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IR業務の成果指標は? “隠したいな”と思う情報は開示する? リンモチが明かすIR事情

2018年3月1日に、PR Table Communityにて「2年で株価8倍を実現した『全社一丸IR』」が開催されました。株式会社リンクアンドモチベーションは「全社一丸IR」を掲げ、2年で株価8倍を達成。取り組みの中心の一瀬龍太朗氏が登壇し、具体的なアクションや会社の変化を明かします。イベントの最後に、会場からIRの姿勢や成果指標にまつわる質問が投げかけられました。一瀬氏の回答は?

シリーズ
PR Table Community > 2年で株価8倍を実現した「全社一丸IR」
2018年3月1日のログ
スピーカー
株式会社リンクアンドモチベーション グループデザイン室 IR・PRグループ マネジャー 一瀬龍太朗 氏

【モデレーター】
株式会社PR Table 取締役 菅原弘暁 氏
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シリーズ
PR Table Community > 2年で株価8倍を実現した「全社一丸IR」
2018年3月1日のログ
スピーカー
株式会社リンクアンドモチベーション グループデザイン室 IR・PRグループ マネジャー 一瀬龍太朗 氏

【モデレーター】
株式会社PR Table 取締役 菅原弘暁 氏

違う企業文化の人たちのモチベーションは、どう高める?

菅原弘暁氏(以下、菅原) ここで、質疑応答の時間に移りたいと思うんですが……この時点でご質問したい方はいらっしゃいますか? あっ、さっそくありがとうございます。 質問者1 すみません、座ったままで失礼します。貴重なお話をありがとうございました。 1点質問なんですけれども、今日のお話をお聞きして、IRに社員のモチベーションとか、社員とのエンゲージメントがすごく必要だということは、よくわかったんですけれども。御社はM&Aで、違う会社をグループの中に入れていると思うんですが。 M&Aをするときに、相手先の企業文化が今の会社にマッチするかどうかを非常に気にされて、そこを見てM&Aされて、グループ入りを行っているとは思うんですけど。とはいえ、違う企業文化だった人たちが会社に入ってきた時に、そのモチベーションを高めていく工夫をどのようにされているのかを、お聞きしたいなと。お願いします。 一瀬龍太朗氏(以下、一瀬) ありがとうございます。当社はかなりM&Aをやってきていますが、その際に非常に大事にするのは、当社の考え方や思想にマッチしているかどうかとか、その親和性があるかどうかですね。 やっぱり、水と油みたいなM&Aは、ぜんぜん成功しないと思っていますので。まずそこが合うかどうかは、デューデリジェンスの段階でトップとの対談などをして、一定のスクリーニングをかけるようにしています。これは、非常に重要だなと思っていますね。なので、まずグループの中にエントリーする段階で、フィルターの精度を高くするということが重要かなと思います。 あとは、M&Aをしてしまったら、もうそこはマネジメントで経営努力するしかないなと思っていまして。当然ながら、M&Aをするとエンゲージメントが低いわけですよ。 lmir11 一瀬 ちょっとおもしろいデータがあるので、お見せしたいなと思うんですけれども。これは、当社がM&Aをした主な大きい会社3社のデータを示しているんですけれども。(スライドの)左側が「エンゲージメントスコア」というもので、要するにモチベーションの偏差値だとお考えください。 これを毎年、こうやって定期的に……当社自身もやっているんですけれども。偏差値は、だいたい40台あたりからスタートするんですよね。やっぱり、組織が傷んでるわけなんですよ。M&Aするということは、(事業上の)それなりの理由があって、(だから)ちょっと空気も悪いとか。 そこからちょっとずつ、コミュニケーションを改善していったり、マネジメントの仕組みを変えていったりしながら、エンゲージメントスコアを高めることを、もう愚直にやるしかないですね。 その手法は、けっこういろいろありまして。幹部が子会社に行くこともありますけれども、やっぱり、コミュニケーションですね。本当にコミュニケーションに特化して、「我々はどのような経営を目指しているのか」「どのような思いがあって、『そのようにする』という決断をしているのか」とか。そのようなことを、幹部だけではなく、M&Aをした従業員に対しても説明をするような会を、必ずしています。 あとは、もうそこから信頼を獲得するしかないと思っていまして、それこそ約束と実行の世界なのかなと思っています。なので、私たちはM&Aした新たな仲間たちに対して、「このような新しい世界を見せてあげたい」「このように組織を変えたいんだ」「ビジネスを助けたいんだ」と言いながら、それを愚直にやっていきます。 企業文化や風土的な問題もありますね。やっぱり、M&Aした会社がすべて親和性が高くて(当社に)マッチする……ということもないです。やっぱりバックグラウンドが違いすぎて、(それを変えるためには)何年も時間がかかるということもあります。 だから、そこはなかなか変えにくいものかなと思っていて、それは言い続けるしかなくて。そこに理解を求める努力をします。本当にそこに対して理解ができないのであれば、リストラではなく、(本人の意思で)自然と会社を離れていただくことも、(会社にとっても、本人にとっても)重要なことの1つだと思っています。 なので、社員が辞めていくことは、当社の戦力的にはネガディブな部分もあるんですけど、エンゲージメントの観点から言えば、「エンゲージメントの低い方が自然と去った」という捉え方もしているので、実は、すべてをネガティブには捉えていません。 そのようなことをずっとやっていくと、最初は企業文化がぜんぜん違う組織だったのが、だんだん馴染んでいき、エンゲージメントが高い従業員だけが残っていく。 そのようなことに加えて、あとは新卒採用ですね。グループ会社の新卒採用をやることによって、新しい血流・人員を入れていくと、だんだんマイルドな企業文化になっていくので、中でバチバチすることがなくなっていくとか。そのようなことをしています。 質問者1 追加で質問してもいいですか? またこの話に付随するんですけど、例えば、M&Aする前のA社には、カルチャーコードや企業ミッションがあります。御社は御社で、カルチャーコードや企業ミッションを作られていると思うんですけど。 それって、グループ入りになった段階で、作り替えているんですか? それとも、そのままのものを踏襲しているのでしょうか? そのあたりをどうされているのか、教えてください。 一瀬 ありがとうございます。画一的な対応はしておらず、柔軟に対応しています。例えば当社の中に……ここにもありますけれども、リンク・インタラックという、外国人の派遣をやっている会社があるんですけれども。その会社は、「教育を通じて世の中に豊かさを提供する(enrich through education…)」ということを、第一の企業理念としているんです。 それはそれで、すごくいいじゃないかと思いますし、それに共感して働いている方々も多いと。ということであれば、それは残していいかなと思っているんですよね。 当社が持っているミッションやビジョンというのは、グループレイヤーで掲げているものなので、M&Aした会社が掲げているものを包含する関係にあれば、カニバることもあまりないのかなと思っています。 そこがカニバってしまうようであれば、少し言葉の選定の見直しをしなければいけないかなと思うんですけれども、そこはけっこう(企業によって)柔軟にやっています。 グループ会社がもともと持ってる言葉やビジョンがそのまま残るケースもあれば、当社にグループインをしたことによって、その思想や考え方を取り入れて、言葉をもっとブラッシュアップしようということもありますね。 質問者1 ありがとうございます。

「これは隠したいな」と思う情報も、オープンにしている?

菅原 他に質問のある方はいらっしゃいますか? はい、ちょっとそちらにいきますね。 質問者2 今日はありがとうございました。以前、確か社員向けの決算説明会をやってらっしゃるというお話があったと思うんですけど……違ってます? 一瀬 社内向け……。えーっと、研修をやりましたね。 質問者2 研修? lmir5 一瀬 社員向けに研修をやるんですけれども、その時の研修の題材にIRを入れることは、やりましたね。 質問者2 なるほど。じゃあ、投資家さんにやっている業績説明のような、決算説明会みたいなことを、社員向けに特別にやっているということではないんですね? 一瀬 そうですね、決算発表自体は「ちゃんと見てください」ということでメールを流したり、そのサマリーについて、私が解説・説明をしたものを動画で流したりとか、そのようなことはやっています。 あとは、社員総会というリアルの場を活用することが多いですね。そこで、代表が当期の業績を報告します。決算説明会(で話すような内容)をそのまま伝えるのではなくて、従業員の状況や重要なことについて、変換をかませて伝えるようにしてますね。 質問者2 ありがとうございます。あともう1点。「これは隠したいな」とか「開示すると、ちょっと都合が悪くなるな」という情報って、やっぱりあると思うんですけれども。そのようなものも、投資家さん向けにすべてちゃんと出すのかを、ちょっとお聞きしてみたいなと思っています。 一瀬 今のところ、パッと思い浮かぶ「これは言っちゃダメだな」「言いたくないな」とかいうものが、あまりないんですね。なので、ちょっとイメージしづらいんですけれども。基本的なスタンスとしましては、ありのまま伝えることを大事にしています。取り繕わない。「実態はこうです」とは言いますね。 当社で言えば、例えば「モチベーションクラウド」という、エンゲージメントをクラウドの仕組み化したプロダクトが、今めちゃくちゃヒットしているので、投資家からはその質問ばかりなんですけど。「このモチベーションクラウドは、勢いがなくなることはないんですか?」みたいな質問を受けることはあります。 でも、それはそのまま言いますね。「いや、そうなんです。人が足りないんです」「困ってます」「このような脅威があります」ということは、素直に伝えるようにしてますね。やっぱり「臭いものに蓋をする」的なことは、あまり私自身も好きじゃないですし。だからと言って、買ってくれるかどうかは、またちょっと違うのかなと思っていて。 私はよく、「伝える情報が何なのか?」という問題に加えて、「いかにステークホルダーの信頼を獲得するか?」を大事にしています。なので、ちゃんとネガティブな情報を適切に伝えることによって、「このIR担当者・この会社は、ちゃんとこのようなリスクも説明してくれるんだ」という信頼感を、逆に取りにいくことを意識してやっています。 質問者2 ありがとうございます。

攻めのIRにおける期待値コントロール法

菅原 他に、ご質問のある方? 質問者3 貴重なお話をいただき、ありがとうございました。資本市場に適応するというところで、期待値コントロールについて、ちょっとおうかがいしたいんですけれども。 前職で、福利厚生として持株会の奨励が入っていて、100パーセントの奨励金が出ていて。それによって、株主の第3位に従業員持株会を作って、株価の安定を維持するという戦略をとっていたんですね。 一瀬 なるほど。 質問者3 なので、かなり守りのかたちでの期待値コントロールを、前職ではしていたんですけども。攻めの期待値コントロールというと、すごく今日のお話は新鮮で、前職でもやっておけばよかったかなと思うくらいだったんですね。 なので、攻めのIRをやる時の期待値コントロールで、気をつけてるところがもしあれば、ご教授いただきたいなと思いまして、質問させていただきました。 一瀬 例えばどのようなイメージですか? 「攻め」ということは。 質問者3 例えば、「もっと伸びるんじゃないか」「この事業を、もっと伸ばしていけばいいんじゃないか」というのと、会社として目指していくスピードに、乖離がある場合もあるのかなと思ったんですけど。その時に、どのように投資家の方にお伝えしているのかなっていうイメージです。 一瀬 なるほど。そのような意味では、あまり攻めてないと思うんですね。先ほどの話と同じで、ありのままを伝えるっていうことを、とにかく大事にしています。 ただ、ありのままを伝えるんだけれども、会社っていろんな情報を持ってると思うんですね。いろんな情報というか、いろんな側面を持ってると思っていて。その側面のどこに光を当てるのかということを、重要視しています。 例えば、「投資家に対しての期待を形成しにいこう」という時に、短期の期待をさせにいくのか、長期の期待をさせにいくのかは、コントロールしていますね。 なので、短期目線の数字の話は求められるので、(話を)するにはするんですけども、そのような話をしながらも、我々が目指しているところ・フォーカスをしているところは、次の1クォーターの業績ではなく、「来年はどうするのか」「5年後のビジネスモデルはどうするのか」「最終的に、どれぐらい社会に対して影響力を与える企業になりたいのか」という目線の話に、すり替えていったりはしますね。 そのようなかたちで、例えば数字(の話)ばかりになったら、そのような非財務情報に話を振ったりとか、短期の話になったら長期の情報に持っていったりとか、そのようなことに気をつけています。 質問者3 イメージがつきました、ありがとうございました。

IR業務における成果指標って?

質問者4 本日は、貴重なお話をありがとうございました。IR業務における成果指標みたいなものが、もし何かあれば、ちょっとそれを教えていただければなと考えております。 一瀬 かしこまりました。ズバリ「株価」です。株価が、私の成績表でした。当社は3ヶ月に一度評価をするんですけれども。「私のコミットメントシート」と呼んでいます。そこに、「この3ヶ月でどのような業績を出すのか」「(どのような)個人的な成果を出すのか」をコミットして、上司と握ってやるんですけれども。 私はそこに、株価を書くんですよね。なので、そこをめがけてIR活動をするっていうのを、いったん(成果指標に)置いてやっています。なので重要なKPIでいうと、株価が一番、先行的なものになるのかなと。 それを達成するための、もう少しブレイクダウンをしたKPIとしては、1つは(投資家との)接触数ですね。申し上げたとおり、「個人投資家ともっと会おう」「何人と会う」「機関投資家向けのスモールミーティングを、年間で何回やるぞ」「新規の投資家と何人会うぞ」「外国人投資家との面談を、これからは増やすぞ」とか。このようなかたちで、接触量を1つの行動目標として、置いていた感じなんですね。 あとは注目していたものは、出来高や株主構成ですかね。「そこが今どのような状況になってるのか」「どれぐらい注目されてるのか」「誰の注目が増えているのか」は、意識してやってましたね。 質問者4 ありがとうございました。

社内情報開示のスピード感は?

質問者5 お話ありがとうございます。ちょっと基本情報として、(入会率が)96パーセントの従業員持株会ということですよね。当初……数年前は、何パーセントぐらいだったんですか? 一瀬 すみません、手元にデータがないのでパッとわからないんですけれども、あまり変わってなかったと思います。もともと、高いイメージでしたね。 ただ、この「IRをフルスイングでやりましょう」ということに連動するかたちで「奨励金も上げましょう」と、(従業員持株会に)入っていなかった方々にも、あらためて説明をしに行くことをやったので。この制度を導入して(入会率が)また少し上がって、(現在の)96パーセントのような数字になったかなという感覚ですね。 質問者5 施策によって変わったのは、より毎月の金額が大きくなったということですか? 一瀬 そうですね。金額も上がりましたし、入会率も上がりましたね。 質問者5 ちょっと本質的なところで、すごく悩んでいることがありまして。会社の規模が大きくなるほど、子会社とかに、本体やグループの答申を伝えていて。いろんなコミュニケーションをして伝えるコストって、とても高くなっていきます。 あと、なんとなくトップダウンで押し付けっぽくなったり……。やっぱり(御社は)『DNA』や『HISTORY』の共有やテストもされているということですけど、なんとなく「強制している」みたいに、嫌なふうに取られてしまうことを、やっぱり気にしてしまうところがあります。そのあたりは、どのように考えられているのでしょうか? また、社内の数字について。私どもも、透明性を持った経営を社内外にやりたいと思いながらも、一方で、一定の規模まで大きくなると、いろんな数字のインサイダー事項とかを気にして……。そこからどのスピード感で社内に情報開示をするかとか、どんな考え方で実際にどこまでされているかを、教えていただきたいです。 一瀬 ありがとうございます。キーワードは、ズバリ「信頼」です。信頼残高を、いかに企業の中に作るか。信頼インフラをどうやって作るかだと、僕は思っています。 やっぱり問題は、「間」に生じるんだと思うんですね。人と人との間に生じると。なので、その間の問題をいかになくしていくかということが、企業経営上重要だと思っていますし、結局のところ生産性が一番高まるのは、僕はそこなんじゃないかなと思ってるんですね。 今、働き方改革云々かんぬんで、「長時間労働を是正しましょう」「個人の生産性を高めるためにツールを入れましょう」「スキルをアップしましょう」。そのようないろんな努力があると思うんですけれども、やっぱり部署同士が仲悪いとか、「管理部門のことは信用できねぇ」とかのほうが、よっぽど企業経営がしにくい状態なんじゃないかなと、私は思っています。 なので、それこそ当社の2017年の最後のクォーターで、なんとか業績を守るために、全社一丸で事業戦略上の目標を変えたり、「(うちの部門は上方修正を)やろうよ」って(社員が言ってくれた時)。その時って、実際に何をやったかというと、実は管理本部・コーポレート部門にいる私たちも、現場の案件を手伝いに行ったんですね。 私も現場に行きました。それで、現場の納品の手伝いをやったんですね。どれだけの人員を、コーポレート部門から現場に出せるかを、一生懸命やるわけです。やっぱりそのような協力関係を、会社全体の間の部分で作れるかどうか。これは非常に重要で、これが結局のところ、エンゲージメントの正体だと思ってるんですね。 どれだけ、強固な関係性を作れるか。それが、マクロで見たときの組織生産性につながる。このことを、私は非常に重要視しています。 なので、やっぱりキーワードは「信頼」ですね。信頼残高をどれだけ高めるか、そのために約束を実行する。そのようなことが、非常に重要かなと思います。 (企業の規模が大きくなると)数字的なインサイダーのリスクも当然あるんですけども。やっぱり社内に数字を流していくのは、そのリスクを背負うということなんですけれども。エンゲージメントの高い会社は、そんなに簡単に出ないです、インサイダー情報に対して(のリスクは)。だって、信頼してますから。 なので、ソリューションとしておすすめしたいのは、ぜひ当社の「モチベーションクラウド」という……。 (会場笑) 一瀬 プロダクトを導入していただき、会社の組織信頼残高を偏差値として数値で見て、「こんなにダメなのか」と感じて、組織の弱みや課題に経営としてフルコミットをすることを、ぜひおすすめします。 (会場笑) 質問者5 ありがとうございます。モチベーションクラウドですね。 菅原 モチベーションクラウド。弊社も10数名の会社ですが、導入させていただいて……。 (会場笑) 一瀬 ありがとうございます!!

「1兆円を目指す」を掲げたきっかけ

菅原 残り時間も残りわずかとなってきましたので、もし(ご質問が)あるとしたら、最後の質問にしたいと思うんですが。じゃあ、よろしくお願いします。 質問者6 最後の質問、よろしいですか? 一瀬 はい。 質問者6 「1兆円を目指す」と掲げられたかと思うんですけど、とはいえなにかきっかけがないと(目標に掲げることは)なかなか難しい。とくに(IRに)相当な予算を使うとなると……1年間で株価が4倍ぐらいになったと思うんですけど、(最初から株価が)4倍になるとわかっていたら、相当な予算を投じる経営者さんはいっぱいいると思うんですけども。たぶん、当時はわかってなかったと推測します。 なので、その意思決定ができたのには、なにか理由があったんだろうかと。例えば、その年度の最初に、不適切会計処理の開示を出されていました。そのようなキーになるところがあったのかを、おうかがいできればと思っています。 一瀬 かしこまりました。まず、そちらから。きっかけはありました。それはおっしゃるとおり、不適切会計が2015年の第2四半期の時に起きまして、決算遅延が起こりました。これは上場企業としてはかなり由々しき事態でして、本当に上場廃止という言葉がよぎるぐらい、大変なことになりました。 lmir8 一瀬 実はM&Aをして、ちょこちょこっと株価は上がってはいたんですけれども……このあたり(2014年)ですね。このあたりで、ちょっと上がってはいたんですけども、このあたり(2015年)で不適切会計が起こり、底を打つことが起きました。それによって、時価総額がだいたい100億円ぐらいになりました。 それで、「我々の企業価値が、資本市場からの評価として100億円しかない」「これはないよな」「さすがにひどいよね」ということに、やっとなりまして。 やっぱり、自分たちの経営をすごく誇りに思っていましたし、事業内容にすごく自信があったんですよね。本質的なことをやっているんではなかろうかという思いが、経営ボードにもありましたし、社員たちにもあったので、これはちゃんと適切に評価していただければ、きっと応援してくださるはずだという思いがあった。 なので、「ちゃんと資本市場に対しても我々の価値・存在意義・意味というものを、ちゃんと問うことをしよう。そこにフルスイングしよう」というのが、代表の思いとしてあったんですね。 なので、それまで実は、専任のIR担当者を置いてなかったんですね。経理部門などで、時々来る(投資家の)面談に対応していた状況でしたから、「ちゃんとIR担当者を置きましょう」ということでやり始めたのも、この時なんですね。 質問者6 ありがとうございます。 菅原 はい、ありがとうございました。最後に、一瀬さんに大きな拍手をお贈りください。 (会場拍手)

  
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