GENDA、北米でゲームセンター約200店・ミニロケ約1.3万拠点を展開　日本IP景品とPMIで成長加速へ

Philosophy

片岡尚氏（以下、片岡）：株式会社GENDA代表取締役社長CEOの片岡です。本日はお忙しい中お集まりいただき、誠にありがとうございます。これより、当社の北米事業の概要についてお話しします。

GENDAのアスピレーション、すなわち大志は、「世界中の人々の人生をより楽しく」です。そのために、2040年には世界一のエンターテインメント企業になることを目指しています。

本日は、GENDAの北米事業についてご説明します。

北米拠点数

片岡：当社は北米でアミューズメント施設の運営を手がけており、その拠点数はゲームセンター約200店舗と、無人のゲームコーナーであるミニロケ約1万3,000ヶ所が北米全土に広がっています。

当社は2019年7月にKiddletonを設立しました。2021年から、日系のスーパーマーケットの一角にミニクレーン機を数台設置する「ミニロケ」というビジネスモデルを開始しました。その後、2024年には600ヶ所以上に拡大することができました。

そして、さらなる拡大を目指し、M&Aに着手しました。2024年11月にはミニロケを約1万ヶ所有する旧National Entertainment Network、2025年7月には有人のゲームセンターを100店舗以上有する旧Player One Amusement Groupの株式を取得しました。

また、ミニロケのロールアップM&Aを2件行い、さらに2025年12月にはアミューズメント施設9店舗を譲り受けました。

主な事業内容 ①ミニロケ

片岡：主な事業内容の1つ目である「ミニロケ」についてご紹介します。これは、小規模な区画にクレーン機などのゲーム機を設置するビジネスです。

スライド左側の写真は、スーパーの出入口付近やレストランの一角などに設置された、数台のゲーム機を配置する狭小区画です。右側の写真は、モールやスーパーのテナント区画を示しており、これら2つの出店パターンとなっています。

賃料は原則として家主とのレベニューシェア形式で支払っています。設備投資が廉価であるため、1ヶ所あたりの投資回収期間が短いことが特徴です。また、無人運営のため、ラウンダーと呼ばれる従業員が1日あたり4ヶ所から5ヶ所を巡回して、集金や景品の補充を行っています。

主な事業内容 ②ゲームセンター

片岡：主な事業内容の2つ目は、ゲームセンターです。大きなテナント区画にクレーン機以外の多様なゲーム機を設置することで、1店舗当たりの売上高が相対的に大きくなります。

現状の売上構成は、4割が映画館併設店舗、5割超が大型の家族向けエンターテインメント施設内への出店となっています。

PMI施策 ミニロケ

片岡：PMI施策についてご説明します。ミニロケでは、大型クレーン機からミニクレーン機への入れ替えを行い、日本デザインの「KAWAII」景品や日本IP景品を投入するSWAP施策を実施しています。

具体的には、対象会社が従来保有していた大型クレーン機を撤去し、Kiddletonが従来展開していたミニクレーンを設置しています。景品の内容については、当初、日本風の「KAWAII」景品を展開していましたが、現在では日本のアニメIP景品を拡充しています。

また、拠点数の増加により、景品の仕入れ力が強化され、北米での独占的な景品仕入れが可能になりました。

日本IPの大型景品の投入施策

片岡：また、SWAP施策の派生として、既存の大型クレーン機をそのまま利用して日本の大型IP景品を導入しています。これにより設備投資を必要とせず、景品原価のみで実施が可能です。

クレーン機の設備投資が発生する従来型のSWAP施策とは異なり、景品代のみで既存店の売上向上が期待できます。

また、M&Aによって1万3,000ヶ所の拠点を確保し、仕入れ力が向上したことで、日本IPの大型景品を導入することが可能になりました。

PMI施策 ゲームセンター

片岡：ゲームセンターのPMI施策についてです。余剰スペースに追加でミニクレーン機を投入するAdd on施策が中心です。

スペースが広いゲームセンターでは、SWAPとは異なり、既存のゲーム機を撤去せずに、追加でミニクレーン機を設置することが可能です。景品はSWAPと同様、「KAWAII」景品と日本IP景品が中心となっています。

投資回収スピードについては、ゲーム機をすべて入れ替えるSWAPよりもコストが抑えられること、加えて集客効果があるため店内の既存の他のゲーム機の売上も向上すること、この2点によりSWAPよりも効率的な投資回収が可能となっています。

坂本慎太郎氏（以下、坂本）：ご質問を挟みながらお話をうかがっていきたいと思います。

当然ながらロケーションは日米で異なると思いますが、平均的な投資回収期間はどのくらいなのでしょうか？　短いというお話がありましたが、もう少し具体的な期間について教えていただけますでしょうか？　

片岡：日本のGiGOのようなゲームセンターでは、投資回収にだいたい4年から5年かかるかたちですが、北米で展開しているミニロケについては、新店の投資回収が1年半ほどで完了します。

坂本：非常に短いですね。そこからまた利益を出すことになるため、設置台数や期間を考えると、投資家にとっては魅力的ですね。

PMI施策 M&Aで増加した拠点の施策実施進捗

片岡：こちらのスライドは、PMIの進捗を表しています。M&Aで増加したゲームセンターとミニロケ約1万2,100ヶ所のうち、約2,000ヶ所にあるWalmartの狭小区画は、数年かけて段階的に撤去予定です。

これはM&A前からの想定どおりで、代替としてWalmartのテナント区画への出店を進めています。すでにPMIが完了したのは全体のうち約3,000ヶ所です。このうちSWAPを約1,100ヶ所、景品のみ入れ替える施策を約1,500ヶ所、Add onを約400ヶ所で実施済みです。

今後さらに約5,100ヶ所に、これらのPMI施策を実施していく想定です。

PMI施策：日本IP景品の展開

片岡：北米事業の成長ストーリーの根幹は、北米全土の日本のIPファンに対し、クレーンゲームを通じて体験価値とともにグッズを提供することです。

北米地域では、ゲームセンター約200店舗とミニロケ約1万3,000ヶ所の顧客接点を有することが当社の強みです。この強みを活かし、『ドラゴンボール』などのフィギュア展開を北米地域で独占的に開始しており、今後も多彩なラインナップを展開していく計画です。

坂本：日本では最初、「KAWAII」景品を多く導入していたが、その後、IPものやアニメ関連の商品を景品として取り入れていくという流れになったとのお話がありました。

先ほどの『ドラゴンボール』に関するお話を踏まえると、日本のIPではどのあたりが人気なのか、日米の違いがあればそれも含めて教えていただけるとうれしいです。

片岡：基本的に、日本で人気のある作品は、アメリカでも放映されると、ほとんどタイムラグなくすぐに人気になる状況です。

一方で、日本ではこのようなグッズがタイミングよく発売されるのに対し、アメリカではアニメのファンになっても近くに必要なグッズを手に入れる場がないという課題があります。

坂本：時間もかかりますし、距離もありますからね。

片岡：そうですね。そこで当社は、全米1万3,000ヶ所でのビジネス展開を通じて、お客さまに体験価値とともにグッズを届けるというプラットフォームを構築しました。

ご質問の「どのようなアニメが人気か」という点に関してですが、『ドラゴンボール』が非常に人気で、『鬼滅の刃』『呪術廻戦』や、サンリオのアニメも高い評価を得ています。また、アニメではありませんが、日本のキャラクターとして東宝の『ゴジラ』をお預かりし、展開しました。

こちらも非常に好評で、日本のIPがアメリカで幅広く受け入れられていることを示しています。

坂本：日本とほぼ似た傾向でありながら、御社独自の特徴も活かしているのですね。

IP景品の拡充

片岡：スライド左側のグラフは、北米地域で展開している当社の景品のうち、日本のIP景品の割合を示しています。

北米で拠点網が急速に拡大したことに伴い、IPの版元さまとの交渉力が向上しました。北米でのマネタイズを目指す有名IPの版元さまと連携し、「Kiddleton Exclusive」のクレーンゲーム向け景品を制作、展開しています。

あわせて、マーケティング施策も本格的に展開を進めています。将来的な成長ドライバーとして、日本IP景品の認知拡大とファン層の形成に向けた施策を段階的に展開していきます。

北米全土を対象とした消費者調査を実施し、エリア別のファン層の構造を把握しました。コアファン層との効率的な接点を持つチャネル戦略を構築するため、先月末から顧客向けアプリ「Kiddleton App」の展開を開始しています。

今後はデジタル領域を中心に、多面的な施策を順次展開していく予定です。

坂本：御社は筐体の数を大幅に増加させている点で、競争力が高く、北米地域における独占的供給の体制を整えたとうかがっています。

この点について、他社、特に地元資本の企業を含む全般的な動向として、日本のIP景品の割合が人気の影響で模倣されるかたちで増加しているのか、あるいは地元資本・現地資本が独自路線で展開しているのか、ご教示いただければと思います。

片岡：ショッピングセンター内では、当社以外にもミニロケを展開している地元資本の事業者も存在します。ただ、景品を見てみると、日本の正規アニメIP景品以外のものを取り扱っているケースが多々見受けられます。この状況については、日本の版元の方々も非常に問題視しているところです。

坂本：それは大きな問題ですね。

片岡：当社が正規品をしっかり展開することで、ファンのみなさまに正規品をご提供したいと考えています。もちろん、ファンの方々も正規品を求めていると思いますので、これからも積極的に展開していきます。

また、日本企業の米国進出については、いくつかの形態が見られます。当社は株式会社タカラトミーアーツと連携して共同事業を進めています。「ガチャ」の展開については、一定の広がりを見せており、この取り組みでは、日本のアニメIP景品が非常に人気を集めています。

クレーンゲームを活用した店舗展開に挑戦している日本企業の連合もありますが、こちらは現在のところ、展開が1店舗にとどまっているようです。一方で、当社が全米規模で店舗展開を進めているという構造的な強みは、そう簡単には揺るがないものと考えています。

坂本：同じようなことを同じスピードで進めるのは、やはり難しいということですね。

片岡：そう簡単ではないのではないかと考えています。

北米事業の短期・中期的な戦略

片岡：短期・中期的な戦略についてです。売上を伸ばし、コストを削減し、利益を出しやすい構造にすることが目下の課題となっています。

売上向上の施策は3つあります。1つ目は、ラウンダーの巡回回数の増加です。景品補充やゲーム機のメンテナンスにより、楽しめる売り場を維持するための最重要KPIです。

2つ目は、日本IP景品の拡充です。ミニロケ約1万3,000ヶ所に対して、日本IP景品が展開されている拠点数はまだ一部にとどまっており、未展開の店舗にも導入することでさらなるアップサイドが望めます。

3つ目は、プレイ単価の引き上げです。クレジットカード決済におけるプレイ単価切り上げによる客単価の向上に加え、新しい決済端末を導入しています。先行導入店舗では、売上高が平均17パーセント増加するというデータが出ています。

また、コスト改善策としては2つあります。1つ目は、統合コストの収束および効率化です。今年の3月に米国の会社を統合しましたが、この統合一時費用は第2四半期以降低減し、11月には収束する見込みです。そして、重複している機能や倉庫の統廃合を進めます。

2つ目は、損益分岐点を下回っている店舗の見直しです。売上やコスト改善、賃料引き下げ交渉を徹底し、それでも損益分岐点を上回らない店舗については撤退を検討します。

坂本：日本のクレーンゲームについてですが、「風俗営業等の規制および業務の適正化等に関する法律施行規則の解釈運用基準」によって、景品の上限額が引き上げられてもおおむね1,000円程度かなと思います。一方で、北米では景品に上限額があるのでしょうか？　

北米のゲームセンターでは、日本の方には想像しにくいかもしれませんが、遊ぶとチケットのようなものが出てきて、それを物に交換できる仕組みがけっこう見られます。私も北米に行くことがあれば実際に見に行くのですが、このあたりは日本との大きな違いであり、柔軟な仕組みだと感じています。いかがでしょうか？　

片岡：実は州によって上限が決まっています。2,000円程度が上限の州もあれば、1万円以上の上限がある州もあり、州によって異なります。ただし、当社が展開する景品は、基本的に日本のゲームセンターをイメージしていただければと思いますが、それと同等のクオリティを目安に提供しています。

坂本：日本のIPは非常に人気があり、日本の技術や製造の高いクオリティを北米に持ち込めば、さらに良いものが提供できるのではと思います。今後、ロケーションや筐体の数が増えた場合、北米専用の高額帯景品の展開も考えているのでしょうか？　

片岡：可能性は十分にあると思います。それは私たちも楽しみにしています。

坂本：私は市場調査が好きで、街歩きをしながら市場を観察することが多々あり、実は、雑誌の連載を6年ほどしています。市場を見ていると海外の方がクレーンゲームや「ガチャ」といったものに対して、日本人とは少し異なる思考を持っているように感じます。　

日本人は「このあたりで諦めようかな」のような傾向がありますが、観光客の様子を見ていると、無限にお金を投入して遊んでいる方も多く見受けられます。「無限に」と表現するのは正確ではないかもしれませんが、日本人よりも非常に熱中しているように見えます。

このような日米間での思考の違いについて、どのようにお考えでしょうか？

片岡：おっしゃるとおりです。よく観察されているなと感じます。確かに、最後まで獲得を諦めずにプレイされるお客さまは、日本よりもアメリカのほうが多いと感じています。

日本でも、例えば秋葉原、池袋、大阪の道頓堀といったエリアは、インバウンドのお客さまが非常に多いです。また、インバウンドのお客さまの客単価も非常に高く、それもおっしゃるとおりのイメージだと思います。

坂本：そう考えると、海外展開の意義が非常に大きいですね。

次に、損益分岐点を下回っている店舗の見直しについてですが、原因はケースバイケースかと思います。例えば家賃が高すぎることも要因の1つだと思います。この点について、理由を教えていただけますか？　

日本では、田舎にある標準のGiGOで作られた店舗が、大規模な「ガチャ」の店舗と競争になり、苦戦するケースもあると思いますが、北米において損益分岐点を下回る理由について、どのようにお考えでしょうか？　

片岡：最大の理由は、当社の対応力にあると思っています。例えば、お店を巡回するラウンダーが、景品を良い状態に維持するためのメンテナンスが非常に重要です。

坂本：難しいですよね。景品を欲しい方が多く、一度にたくさん獲られることがあった場合、売上は上がりますが、やはりロスにつながりますからね。

片岡：そのような場合、可能な限り迅速に店舗を訪れて、魅力的な売り場を再構築しなければなりません。これには売上が上がったり下がったりする影響があります。その頻度や対応能力によって結果が大きく変わります。

したがって、十分な対応ができず、本来得られるべき売上が得られなかったということが、一番の原因と考えています。

坂本：なるほど。つまり、売上と利益への影響が大きいということですね。

北米事業での最重要KPI：ラウンダーによる拠点訪問回数

片岡：まさに先ほどの話に関連しますが、北米事業における最重要KPIは、ラウンダーによる拠点訪問の回数です。

お客さまに楽しんでいただける売り場を作るためには、ラウンダーがしっかりと各店舗を巡回し、その巡回回数を引き上げることが最も重要であると考えています。

昨年11月に全米各社のシステム統合を実施しましたが、その際の混乱により、巡回回数が減少しました。スライドのグラフでは、10月の巡回回数が約1万5,700回となっていたものが、翌月には8,900回まで、約4割減少する結果となりました。

これが、結果的に売り場が良くない状態で放置されることが多くなる原因となりました。この状況をなんとか改善し、巡回回数を引き上げていくことが我々の急務でした。

グラフをご覧いただくとわかるように、11月以降、毎月少しずつ巡回回数が増加しています。多少の凸凹はあるものの途中で作業を減らしたり、「Kiddleton Force」という業務用アプリを本格導入したり、ラウンダーたちに対するインセンティブ制度を7月の途中から導入するなど、さまざまな施策を順次展開しました。

その結果、直近の7月には1万6,300回となり、昨年の営業用システム統合前の水準であった1万5,700回を超える巡回回数を達成しています。

巡回回数が戻れば、景品の補充やメンテナンスが行き届き、楽しい売り場の実現につながると考えています。

坂本：こちらの進捗状況についてはいかがですか？　　

片岡：この7月末、つまり現時点でなんとか追いついたという状況です。

坂本：インセンティブ制度の導入によって、やはり巡回が加速したという実感はありますか？　

片岡：正直に言うと、ありますね。

坂本：このインセンティブ制度は、全体の売上に関連するものなのか、それともクオリティに対する加点のようなものなのでしょうか？　　

片岡：これは、各ラウンダーの巡回回数とクオリティの両方に基づいています。

坂本：なるほど。つまり、総合評価のようなものということですね。

片岡：おっしゃるとおりです。

坂本：今後、店舗やロケーションを増やす際に、また、筐体の数を増やすことも含めて進めていくと、ラウンダーの人員が不足する事態は考えられるでしょうか？　　

片岡：そうですね。その可能性はあります。そのため、適正な店舗当たりのラウンダーの人数が必須となりますので、それに合わせて採用や教育、配置が必要になります。

坂本：アメリカは広く、特に北部では雪などの影響があるかと思います。1月や2月のような冬場は、やはり巡回回数が自然と落ちてしまうということでしょうか？　　

片岡：そうですね。エリアによっては、そのような状況になることもあります。

坂本：やはりそうですよね。それは仕方ない部分もありますね。しかしながら、全体としては滞りなく巡回されるということですね。

片岡：おっしゃるとおりです。

北米1Q実績と通期着地見込み

片岡：スライドは、北米の第1四半期の実績と通期着地見込みを示した表です。

2月を底に改善傾向が続いており、商戦期を迎える下期に向け、この夏の正常化を目指しています。

スライドの一番左側が月次推移、中央が第1四半期の期初予算と実績、右側が通期の着地見込みです。表の上段は売上高、中段は調整後EBITDA、下段は調整後当期純利益を示しており、いずれも単位は億円です。

北米事業 – オペレーション改善 –

片岡：業務アプリ「Kiddleton Force」についてご紹介します。「Kiddleton Force」の導入により、本部からラウンダーへ一斉に指示を出せるようになりました。これは国内で効果が実証済みの取り組みを転用したものです。

1つはGiGOの業務アプリ「GiGO NAVI」、もう1つは外貨両替機におけるAIを活用したルート最適化です。

Kiddleton Force –実演画面–

片岡：スライドは実演画面になります。まず、店舗移動についてです。AIが訪問すべき店舗や最適なルートを提示し、無駄な動きを排除します。

単なるルート案内ではなく、景品の売れ行き、現金の貯まり具合、店舗間の移動時間、設置先との契約内容など、あらゆる変数を考慮した上で、どの店舗に行くべきか、どのルートを選ぶべきかをAIが計算し、アプリに表示します。

Kiddleton Force –実演画面–

片岡：次に、店舗へのチェックインについてです。スマートフォンの画面に業務内容がリストアップされています。店舗に到着してスタートボタンを押すと、その店舗で行うべき業務内容や設置してあるゲーム機のリストなどが工程順に表示されます。

Kiddleton Force –実演画面–

片岡：続いて、景品補充についてです。景品補充前後の写真をアップロードします。これまでは「Teams」や別のアプリに分散していた報告業務が、「Kiddleton Force」1つで完結するようになりました。すべての工程を完了すると、完了マークが表示されます。

Kiddleton Force –実演画面–

片岡：最後に、景品のバーコードの読み取りについてです。景品ごとに最適な置き方やゲーム機の設定を提示します。これまでは膨大なPDFファイルの中から該当する景品の置き方やゲーム機の設定情報を探していました。しかし、アプリでバーコードを読み取るだけで、それらの情報を確認できるようになりました。

このように、さまざまな取り組みを通じて、北米事業の改善に向けて全社一丸となって取り組んでいます。

質疑応答：M&A資金の調達方針と借入余力について

坂本：M&Aに関してのご質問です。M&Aの待機資金を目的とした公募増資を3年間凍結し、既存事業で創出する今期50億円のフリーキャッシュフローから自己株買いを実施する方針へ舵を切られました。

今後3年間、公募増資を行わず、デットおよび営業キャッシュフローのみで継続的なM&Aを推進していくため借入余力や資金配分のガイドラインについて、もし定めている点があれば、お話し