2016年業績ハイライト
谷真氏（以下、谷）：代表取締役、CEOの谷でございます。本日は、お足元の悪い中、お越しくださいまして誠にありがとうございます。後程、ご質問等、何なりと承りたいと思っております。それではお手元の資料に従いまして、ご説明をさせていただきます。
まず、増収増益を2016年に対しては達成いたしました。当社では過去最高益を更新をしたという状況にございます。また、ガイダンスとして公表させていただいた当期利益目標も達成いたしました。
次に、出店数の拡大を中心として、新たな成長ステージについて、地域事業計画も含め後ほどご説明をさせていただきます。では、まず2016年の業績ハイライトからご説明をさせていいただきます。
売上高は、3,545億円。売上は前年比1パーセントの増加でございますが、残念ながら記載の通り、前年比、既存店は0.1パーセントのマイナスということでございます。
営業利益は312億、前年比12.4パーセント。調整後EBITDAは479億円、前年比6.8パーセント増。調整後の当期利益は182億円、13.5パーセント前年比を上回っている状況でございます。
調整後のROEも16.8パーセントと前年比プラス0.5パーセント増という実績でございます。
2016年の売上・利益推移
次に、2016年の売上と利益の推移について四半期ごとにまとめましたのが4ページ目のスライドです。
2016年は初頭から中国経済の鈍化が株安等のデフレの再来といった状況の中で表の通り、1Q、2Qと極めて厳しい状況が続いておりました。
3Q、4Qに関しては、ガストで言いますと、80パーセントのメニューを時代に合わせて入れ替えるということを実行し、4Qはご覧の通り順調に最終的には目標を達成することができました。
2016年の店舗展開
次に、2016年の店舗展開についてご説明させていただきます。新規出店は49店でございます。
閉店数は17店、ガイダンスでは3店ということでしたので、結果としてネット出店数は青でカッコしております、32店と、ガイダンスを上回って推移しているという状況でございます。
リモデルという、店内のクリーアップやリフレッシュ工事、店内のデザイン変更などを実施した店舗が316店。ブランド転換84店で実施しております。
2016年は非常に厳しかったと申しますか、若い方の消費が厳しい、財布の紐が閉まったと言っても過言ではないくらい、過剰分所得は増えてきているのにも関わらず、外食に訪れない、またはお使いにならない。そうした傾向が1Qから、はっきりみてとれました。
非常に厳しい年になると、いうことをもって6月15日からガストのメニューの8割を入れ替えることを実施させていただいて、ようやく定着し、浸透して、4Qの業績の向上につながっていると考えております。
先ほど、ラルフが申し上げましたとおり、その傾向が今年の1月も継続して堅調にスタートいたしました。
いよいよ新たな成長ステージへ
次に、今日みなさまにお伝えしないといけないのが、今後どのように成長していくのか、というこです。
6ページの表に、新たな成長ステージへと書いておりますけれども、私がCEOに就任したのが、2008年。第1ステージでまず構造改革ということで、出血を止めることを最優先しました。
さまざまな組織編成を含めた構造改革を実施し、2011年末からベインキャピタルが当社の株主となり、第2ステージへ突入しました。
この第2ステージは、成長のための基盤確立と表題を表示しおりますが、既存店で次の成長のためのしっかりとした1店ずつの基盤を確立するというのが、この第2ステージの目標でした。
この間に、増税など外部環境の変化もありましたが、おかげさまで2014年には再上場を果たすことができました。
この折れ線グラフは、売上高です。営業利益の棒グラフの伸び率に比べると、売上高はほとんど横ばいであるというような状況がみてとれます。
そして店舗数も2011年の段階で言うと、3,018店舗。詳しくは後ほど、正確にお話いたします。それが、2016年で、3,068店ということで50店ぐらいしか増えておりません。
こうした中で営業利益はしっかりと伸ばしてくることができました。それはとりもなおさず、基盤を確立してきたからだと考えております。
店舗数拡大による成長ステージの戦略ポイント
7ページからは今後の戦略のポイントをご説明いたします。
まず、出店数を拡大していきます。約7年で50店くらいしかお店の数を増やしていない当社が、今後3年間で、後ほど詳しくご説明致しますが、約450店の出店を計画しております。
こうした出店数の拡大による成長と既存店を今まで以上にしっかりと強固に強化していくという安定的な成長を組み合わせして成長のステージに入っていくと考えております。
出店数の拡大
まず、9ページをご覧ください。出店数の計画について申し上げます。
2014年から2016年で144店を出店したのに対し、これからの2017年から2019年で約450店の出店を計画しています。右の棒グラフにあるように約3倍の出店をするということが、中期経営計画の1つの柱となっております。
出店の余地は2,300箇所と試算しております。出店の余地というのは、業態の成績によって変わってきます。
収益性の良い業態、売上の高い業態を持つことができれば、すなわち強固なブランドを開発できれば、出店余地の数字は動くと。2,500にも2,800にも3,000にも拡大していくという意味でございます。
出店数の拡大（ブランド別・立地出店数）
次に10ページでございます。
これ（出店数の拡大）をブランド別に見ると、どのように見えるのかということがこちらの表でございます。
450店の出店のうち、既存ブランドが約半分近く、それから新規ブランドが約300近い数字ということで言えば、非常に基盤が確立されていて、収益が証明されている既存ブランドが半分。そしてこの2年間で開発し、実験を経てしっかりと収益、売上、消費者の支持がある業態でほぼ半分ということがこの450店の中身でございます。
次に、立地別に見るとどのように見えるのかということでございます。
ここ数年間の50店規模というのは、実は駅前、都心部に集中してきています。先ほど2016年の業績をお話しさせていただいたときに、60店の計画に対して49店しか出店できていません。
この理由は、東京の都市部を中心に、賃料の値上がりが相当激しい状態にあることがあります。
これはフードサービス以外のさまざまな出店コンペチターとも戦わなければいけない状況にあって、賃料が上がっていることに対してしっかりと利益が見込める店舗だけに厳選してきた結果、計画60に対して49しか出店できなかったということです。
そのくらい現在、東京近郊や首都圏の賃料相場は上がりつつありますし、物件の数が取り合いという状況になっているということであります。
ご覧のとおり、今回の計画では450の出店の大半がロードサイドになっている一方で、駅前は安定的に出店していきます。当社の一番強みとするロードサイドについて出店の軸足を向けていくという状況でございます。
出店数の拡大（多様なブランドポートフォリオ）
では、なぜ出店できるのかということについて、11ページでごく簡単にご説明をさせていただきます。
もちろん、この多様なブランドポートフォリオを持っているということが1つです。それから黄色やグレーや青色の丸で囲んであるところがありますけど、この丸は私が就任してきたあとに開発してきた物件です。
よく見ていただくとわかりますけれども、「 ALL」と書いてある多様なニーズに応えるレストランを左の軸、専門店を右の軸としています。それから上辺は単価の高い・安いということ。
ブランドのポートフォリオのほとんど専門店群にシフトしています。
それから、ゆめあん食堂やとんから亭の開発は、消費者のニーズが変わってきていると。シニアの方が多くなることによって、車に乗る機会が減るということも当然あるでしょう。
それから揚げ物をされなくなってきている家庭が非常に多くなってきている。基本的にとんかつやから揚げはスーパーで買うものと、自宅では揚げないものと。こういう消費者ニーズの変化によって、このとんから亭は業態開発されています。
アメリカでいえば、ブランドポジションではファーストカジュアルといわれる業態だと言ってもいいと思います。
それから、よくコト消費とか、体験消費とか、時間の消費とか、さまざまな消費者行動を論ずるキーワードがあるわけですけれども、こうした客単価が比較的高い専門店群というのは、コト消費であり、体験消費でもあります。
非常に好調なしゃぶ葉というのは、子供たちが食卓でいろんなさまざまなお野菜やお肉を取って、そして家族で鍋を囲んで楽しく食事するという、お腹いっぱい食べられるということよりは、ある意味では家族の消費体験と言ってもいいのかもしれません。
私が就任以降、既存店よりはこうした消費者のマーケットの変化に伴うニーズを着実にとらえて業態開発をしてきました。また今後もそのような新業態開発をしていきたと考えております。
また、サラリーマンの方やトラックの運転手さんや近くのルートセールスマンの方々は、昔はガストなどでランチをとられていました。今は日本版のファーストフードと言われる牛丼の3社さんであったり、コンビニエンスストアで昼食とられたりしていらっしゃいます。
こうした消費行動の変化によって、我が社は、ゆめあん食堂やとんから亭は、いわゆるそうした働いていらっしゃる方のための業態開発をしました。
そういう意味ではメリハリ消費の上と下。メリハリ消費の専門店群と、それから家族とは違う、自分が働く時間なかで取り入れる食事を早くてうまくて安くて。こういった業態開発をしてきているというのが、このポートフォリオでお見せしているところです。
スペシャリティブランドの拡大
12ページはそれぞれがどのぐらい出店をしていくのかということをお示ししています。
一番右側に年商規模が記載されていますけれども、売上的にも消費者のニーズをしっかりと捉えた売上が数字として実績としてあげられているということが申し上げられると思います。
これから当社は出店をしていきます。これまでの出店は東京を中心とした首都圏の都市部の出店に限ってきて、全国にある既存店の売上を上げる、収益を上げる、基盤を作るということに傾注してきましたが、これからは、まさに当社が一番強みとするロードサイドや全国の立地をいかした出店に、経営戦略をシフトするということになってまいります。
それは消費者のニーズがある、こうした専門店群であったり、メリハリ消費の働く人たちのファーストカジュアル業態であったり、こうした消費者のニーズをしっかりと捉えて出店をしていくということでいえば、みなさんご記憶かもしれませんけれども、2000年の頭に毎年300店ずつ出店をして、MBOし市場から上場廃止せざるを得なくなった、当時の出店とはまったく非なるものだということをぜひ申し上げたいと思います。
当社の競争優位性
もう1つ大事なことは、なぜ我々が出店をできるのかということのご説明をしたいと思います。
まず、「事業スケール3,000店の規模を活かした安価な調達」と書いてありますけれども、ますます規模のメリットは、円安が来ても円高が来ても、こうした規模のメリットは非常に大きいと思っております。
そして経営スタイルとして、「柔軟に対応する経営スタイル」と記載がございますけれども、この数年間でも増税も含め、震災も含め、さまざまなことがあった。
それから、為替レートは80円規模からいきなり120円規模になり、輸入食材が非常に高くなる。こうしたことにも迅速に対応する経営スタイルを当社が持っているということも極めて重要な点だと思っております。
それからブランドポートフォリオ、後ほど、プロモーションの部分でもご説明致しますが、これだけ多様なブランドを持っていること自体が実はものすごく強みであるということでございます。
そして、垂直統合プラットフォーム。全国10箇所に自社工場です。毎日自社物流品がが動いております。そして、その専門のメニュー開発チームを持っており、迅速なメニュー開発をしております。
北海道から沖縄まで、毎日配送する物流システムと、外注せずに、内製品中心です。安い食材が入った際、すぐさま商品開発を、すぐさま購入するという迅速さは、為替が80円から120円になっても、直ちに食材を見つけ、それをメニュー化する。それを買っていただくことによって、収益にするということを可能にします。
すかいらーくはコスト削減に非常に定評があると言われるのですが、ではコスト削減の中身は何かと言いますと、単価を買い叩くなど、そういうことだけでなく、ほとんどが、こうして為替が上がるる、円安になる、輸入食材が上がる、その中で、安価な食材を直ちにメニュー化し導入する。
過去の輸入食材の単価に比べて、安いものを仕入れて商品開発をする。この差額をコスト削減と申しているわけでございます。
ここでいかに迅速にできるのかというのは、すべて買うのをやめてしまったようなことをコスト削減と言っているわけではないということをあえて申し上げさせていただきたいと思います。
それから、マーケティングやデータ分析能力。データ分析のアナリストが10名程常駐し、さまざまな角度から分析をしております。
出店、開発もかなり高度な分析をしながら、これからの450店の出店について間違いのない出店をするというのが当社の一番の強みであるということです。それから、大事なことは、当社はファストフードやディナーレストランをやっているのではございません。一切手を出しておりません。
我々の人材の質は一番なにが大事かと申しますと、テーブルサービスレストランという1つのオペレーションでガストでもバーミヤンでも夢庵でもジョナサンでも業態がいくら変わっても、その業態が転換されても、テーブルサービスの新筺体であっても、その近くにいるその店長は着任することができるということ。これは、人材が難しい、雇用が難しい時代の中で、全国に配置されている各店舗のマネージャーというのは450店舗を出店しようとしている中で、極めて重要な存在です。
今、この国内で1つのブランドで、1,000店、2,000店、3,000店といけるマーケットかと言いますと決してそうではありません。つまり、お客様のニーズは多様化しているので、そのニーズあったものを投入できるからこそ出店できますし、お客様の支持がある。
それが3,000店の業態になるなどということは、世界中でありえない話でして、顧客のニーズが細分化されれば細分化したものに対して、適正な業態を投入することが実は店舗数を出店できる、という意味です。
ではそれが、一業種、一社しか持っていないフードサービスがそれを300店、400店と出店できるのかと申しますと、そうではないんですね。この450店の中身は、実は業態がそれぞれ立地に合わせて出店している。水準に合わせて出店する。地域に合わせて、適正な業態を投入する。
これができるからこそ、出店ができるわけです。1つのフォーマットで、1つの業態で、300店もできれば、こんな簡単な話はない。そんなことは今の世の中ありえないわけです。
では我々ができるのは何かと申しますと、たくさんのブランドを持っていて、北海道でも沖縄でも毎日物流体制があり、近くにはテーブルサービスに長けたマネージャーがおり、どこに新店ができても、通勤圏内で人を配置することができるのです。
この強みというのは、今の日本のフードサービスの国内マーケットの中で見ていると、当社以外でこれをやるのは難しい状況だと思います。
3桁レベルの出店を継続して今後もやっていくということについては、こうした、物流を届ける、人がそばにいる、雇用が確保できる。そして消費者ニーズに合った業態を投入できる。手持ちの駒、手持ちの札を持っているということが、弊社が出店をしていける大きな背景だと思います。
既存店の強化：ガスト既存店売上高実績
既存店について、簡単にご説明してまいりたいと思います。
昨年のガスト、先ほど6月15日に約80パーセントのメニューを入れ替えさせていただいたということでございますが、これは昨年の1Qから若い方の消費動向、消費ニーズが大きく減退したといいますか、そういう状況を見て、変更させていただきました。
13ページのとおり、10月、11月、12月と、ガストの既存店で売り上げた分も、客数も上昇傾向を描き、1月についても安定的に成長しています。
ここで重要なことは、クロスブランドプロモーションを昨年から実行していることです。これまではガストはガスト。ジョナサンはジョナサン。夢庵は夢庵。バーミアンはバーミアンのブランド別のプロモーションをやっておりました。
しかし、昨年の8月からクロスブランドプロモーションということで、すかいらーくグループ全体でプロモーションをするということが、非常に功を奏しています。
これはなぜかと言うと、業態が持っている商圏というのはそれぞれ違うからです。ガストは比較的小さいです。
つまり、新聞折込チラシを入れられる数には限界があります。そうなると夢庵のちらし商圏外で、ガストで夢庵のクーポンを出すことによって、夢庵に集客をしていくと。商圏の違いを克服しています。 他のブランドのレジやクーポンを使って集客するというプロモーションのやり方です。左側のオトクーポンは携帯のメールですね。
さまざまな業態のメールやクーポンが届くということです。それから、モバイルアプリ。これはジョナサンもガストもバーミヤンもしゃぶ葉もアプリが設定されて、それぞれ集客するプロモーションのやり方です。
既存店の強化：クロスブランドプロモーション①
14ページ左側のオトクーポンは携帯のメールです。さまざまな業態のメールやクーポンが届きます。それからモバイルアプリもあります。
ガストもバーミヤンもしゃぶ菜のアプリが設定されて、それぞれ数百万人ダウンロードされています。
記載のとおり、ジョナサンに来ていただけるお客さんもいますけど、近くの、今まで行ったことがなかった夢庵に行ったりと、藍屋に行ったりと、こうしたことがクロスブランドプロモーションの中身になります。
一番右側がクーポンドックという紙の媒体ですが、すべてのブランドが使えるブック形式になっていて、そこにさまざまなクーポンが印刷してあります。それをちぎってお渡しして使っていただく。
こうした、業態を横断的にやるプロモーションが非常に強い状況でございますし、これをできるのがすかいらーくグループかな、と思います。
既存店の強化：クロスブランドプロモーション②
現在のモバイルアプリは記載のとおりです。約1千万人を超えるダウンロード数を確保しておりまして、今後については、すかいらーくアプリを作ります。
年内にはリリースできるかと思いますが、マルチブランドを1つのアプリでプロモーションをかけていく。こうしたことを導入する予定でございます。
既存店の強化： デリバリー／テイクアウトサービスの拡大
それからもう1つ、既存店を強化していくので欠かせないのがデリバリーやテイクアウトサービス。
デリバリーについては、記載のとおり、売上高が順調に伸びてきています。それから、テイクアウトも非常に伸びています。
これは毎年これからも伸び続けるだろうと思います。主婦の方、それから女性の就業率が上がれば上がるほど、この売上高率が上がっていく、マーケットが膨らんでいくことが間違いなくみてとれます。残念ながらこれを伸ばし続けるのに課題となるのがドライバーの確保が非常に難しくなってくる。
バイクでお届けするドライバーの確保が実は非常に厳しくなってきているということが、成長を阻害する1つの大きなネックになる可能性は秘めておりますが、記載のとおり、さまざまな戦略パートナーとの提携を通しながら、そして使いやすいWebサイトも開設する予定でございますので、こうしたことを通して既存店の売上に乗せていくというのがテクアウト・デリバリーの経営戦術でございます。
こうしたことを通して、既存店を安定的にこれまでどおり成長をさせていくことが1つ、そしてマーケットに対応したさまざまな業態を毎日届ける物流便と。
そして、買ってきたものではない、工場で作る内製品による安定的な品質のものによって出店を拡大していくというのが、当社のこれからの新しい成長ステージに入っていくということを、ぜひみなさんにこの決算報告を通してご報告をさせていただいた所存でございます。
人材戦略
一番重要なのは、実はこの成長を阻害する要因は人材の確保が最大の課題といいますか、乗り越えなければいけない重要な戦略だと認識しております。
従前、人事憲章として行動憲章を規定し、人材の育成に努めてきたわけでございますが、とくにワークライフバランスの推進や成長戦略の実行との両立が実は極めて重要です。ここをなくして実は成長することはできないというぐらい再重要。
出店できる当社は理由があります。既存店もしっかりしています。残念ながら、この先の第3ステージの成長を阻害する要因とすると、この人材の確保、人を育てる、従業員の労務管理、働き方改革、ここが実は一番重要な課題になってきていると認識をしています。
昨年の12月に、ワークライフバランスの推進、従業員満足度向上、働き方改革ということを目的に、深夜営業時間の短縮の実施を決定し、2月1日、記載のとおり、右側、390店で営業時間を短縮しております。4月以降については260店。またその先に短縮する店も、今後とも出てくると思います。
これはさまざまな実験を通して、失われる利益、失われる売上をどうやってカバーするのかということが、実験検証の結果きちっと検証されていけば、営業時間の継続をしているこの340店についても暫時減っていくと申し上げることができると思います。
深夜営業を縮小すると売上高は減りますが、従業員の労務管理、働き方改革を推進することこそが、これからの当社の出店を支える人材を確保していくことになると確信をして、深夜営業の短縮を実施いたします。
経営的、数字的には、この数字をクリアし、年度の予算を達成していくためには決して簡単ではない思っていますが、今後のこのあとの150店、再来年の200店規模の出店を支えていくために、ぜひ実行し、従業員の働き方を改善をしていきたいということを発表させていただいた次第でございます。成長には欠かせない大きな戦略だということでございます。
では、私のパートはここまででございます。ありがとうございました。