【QAあり】ライズ・コンサルティング・グループ、顧客の価値最大化に貢献
品質と高稼働率を担保する組織形態に強み

個人投資家向けIRセミナー

北村俊樹氏（以下、北村）：みなさま、こんばんは。株式会社ライズ・コンサルティング・グループ代表取締役社長の北村です。本日は当社の個人投資家説明会にご参加いただき、誠にありがとうございます。

当社は、2023年9月12日に東証グロース市場に上場した総合コンサルティング会社です。機関投資家のみなさまには四半期ごとの決算発表でこのような場を設けていますが、今回は個人投資家のみなさまにもあらためて当社をご認識・ご理解いただきたく、この場を設けさせていただきました。

本日のAGENDA

本日のアジェンダはスライドのとおりです。会社概要、ビジネスモデルと優位性、4月の通期決算発表でもお伝えした2025年2月期の成長戦略についてお話しします。その後、2025年2月期の通期業績見通しをご報告した上で、第2四半期決算の内容から、当社の状況についてご説明します。

会社概要と沿革

会社概要です。当社は2012年2月に創業しました。現在は、社員数が300名を超える総合コンサルティング会社となっています。

沿革

沿革です。2012年の創業以来、順調に成長を遂げてきました。その中で、2020年に営業と採用をより一層強化するため、IPOを目指すこととしました。

そのタイミングで、プライベート・エクイティ・ファンドであるCLSAキャピタルパートナーズジャパン（現サンライズキャピタル）さんにご参画いただき、経営体制の変更が行われ、現体制となりました。その後、4年余りでさらに成長を遂げてきています。

経営方針

当社の経営方針です。スライド左側に「ピュアコンサルティングタイム最大化」と記載しているように、我々はコンサルティング会社として、お客さまの価値をいかに最大化できるかを考えています。そして、そのための時間投資を惜しみなく行います。

高稼働率を競争優位性の源泉として確保し、そこで得た利益を投資家のみなさまに還元するだけでなく、我々の人的資本である社員の能力とやりがいも高めていきます。我々はこの両輪の経営を、今の経営体制で推し進めてきました。

サービスライン

サービスラインについてです。我々は総合コンサルティング会社として、さまざまな業界のお客さまに対し、新規事業、事業戦略、業務改革、IT導入支援、デジタルトランスフォーメーション推進といった、幅広いテーマの支援を行っています。

クライアント及びプロジェクト構成

我々の業界及びプロジェクトの構成です。2024年2月期において、約90社のお客さまと取引しています。

多様な業界の優良企業を中心に構成される顧客基盤

主な顧客についてです。スライドに記載しているのは、ロゴ掲載の許可をいただいたお客さまのみになります。各業界で、みなさまが名前を聞けばわかるような企業を支援しています。

ビジネスモデル

ビジネスモデルについてご紹介します。当社のビジネスモデルは、スライド左側に記載の主要KPIである人員数・稼働率・コンサルタント平均単価（月額）の掛け合わせでトップラインの売上が決まる、非常にシンプルなモデルです。

現在の売上の9割は、3つの主要KPIの内製によって確保しています。今も需要が高まっている状況ですので、全社売上構成比の10パーセント程度は、外部の協力会社を活用しています。

優秀な人材を採用し、維持しながら人員数を高めていきます。また、上場を経て付加価値やブランディングを高め、その中で平均単価を上げてきています。加えて、創業以来培ってきた高稼働率というドライバーを高めることで、売上の持続的な成長を遂げています。

また、高い営業利益率も実現していきたいと考えています。売上原価は、コンサルタントの給与が中心になります。優秀な人材を獲得し、その人材に長くいてもらうために、給与還元率と高い給与水準にこだわっています。

一方で、利益率を高く確保していくためには、当然ながらコストの最適化が必要になります。そこで我々は、社内の間接コストをかなり厳格に管理しています。例えば、採用コストについては、自社でオペレーションを構築する中で、ROIの高い採用プロセスを実現してきました。一つひとつの体制やコストも非常に細かく見て、必要性を全社で判断しながら進めています。

これらにより、お客さまに対しては他社より競争力のある価格で提供し、社員に対しては高い給与還元率を実現することができています。コスト意識が高い中で高い営業利益率を確保していくモデルを、創業時から徹底して確立してきました。

競争優位性

競争優位性について、スライドの3点をご紹介します。

競争優位性① ユニークなコンサルティング手法（RISEの特徴）

1つ目は、ユニークなコンサルティング手法です。一般的な大手コンサルティング会社の働き方と比較するかたちでご紹介します。

スライド左側をご覧ください。私も前職まで同じような働き方をしていましたが、一般的な大手コンサルティング会社は、お客さまと週に1回から2回ほど「定例会」というかたちで会議を設定します。そこに資料を持ち込み、いろいろな討議をしながらプロジェクトを進めていきます。

そうすると、定例会の直前に、枚数やパワーポイントの体裁等の資料作成に過度にこだわってしまいます。それは、お客さまの本質的な価値やプロジェクトの推進に直結していないケースがありますので、我々はこのようなところが課題だと感じていました。

また、現場を統括するパートナークラスは、主に営業面に注力するかたちになります。そのため、定例会やプロジェクトへの関与率も低くなります。加えて、その下のマネージャークラスも、基本的には複数案件を掛け持ちするかたちとなっています。

このような体系は、お客さまからすれば、マネージャークラスが見当たらなかったり、品質面においてメンバーの育成も含めて統制が利きづらかったりと、さまざまな弊害があると思います。

そこで我々は創業以来、スライド右側に掲げている4つのアプローチを培ってきました。原則として、プロジェクト期間中のコンサルタントは1クライアントに専念させています。また、我々は基本的に常駐型ですが、リモートでも、さまざまなチャットツールを使いながら仕事を行い、お客さまと近い関係性で伴走しながらプロジェクトを進めています。

資料作成についても、お客さまが目の前にいますので、パワーポイントの資料等を不必要に使うことがありません。現場で迅速に会話しながら人間関係を構築し、物事を前に進めていきます。

メンバーが100パーセントコミットしていますので、お客さまからすると品質が安定しますし、コミュニケーションも円滑にできます。また、若手メンバーにとっても、マネージャークラスが近くにいるため手厚く育成してもらえます。このように、さまざまな相乗効果があると思っています。

営業面にも特徴があります。ふだんからお客さまの近くにいますので、実際のプロジェクト以外でもお客さまの課題を発見でき、人間関係を構築できます。我々は「現場営業」と呼んでいますが、お客さまの現場で次の仕事を勝ち取れるような仕組みを作ってきました。

この仕組みにより、お客さまが他のコンサルティング会社やITベンダーに提案依頼書を発行する必要がなくなります。我々が能動的に提案したり、お客さまが直接我々に依頼したりするかたちで、現場主導で既存顧客の継続拡大を図ってきました。このあたりも、当社の特徴かと思います。

競争優位性② バリュープライス

2つ目は、バリュープライスです。「人材の質」と「価格の魅力」の掛け合わせにより差別化を行っています。

スライド左側をご覧ください。我々は「質を伴う成長」を謳ってきました。一般的な大手コンサルティング会社では、年間採用目標が500名や1,000名となります。そのためには未経験者も採用しなければなりませんが、我々は2025年2月期も100名程度の採用目標で進めています。

基本的には即戦力採用で質の良い人材を獲得し、高稼働率モデルでお客さまへ他社より競争力のある価格で提供していきます。したがって、個々のコンサルタントのバックグラウンドやスキルは、大手ファームに負けない品質を担保できている状況です。

価格面でも、スライドの外資系戦略ファームと比べて7分の1から10分の1の価格差を誇っています。また、外資系総合ファームと比較しても、2割から3割くらいの価格優位性を持っています。我々が上場を経て、今後ブランディング力や付加価値を上げていくことによって、将来的には単価上昇余地があるとご理解ください。

競争優位性③ 高稼働率を実現する柔軟な組織形態と仕組み

3つ目は、高稼働率を実現する柔軟な組織形態と仕組みです。これまでにもお伝えした「One Pool制」「原則1人1顧客」というかたちで、全コンサルタントの稼働管理を経営がワンチームで行っています。

コンサルタントは1クライアントに100パーセントコミットしていますので、案件終了のタイミングが非常に明確になります。例えば、とあるコンサルタントが10月末で戻ってくることが見えれば、そのコンサルタントを、11月からどのようなチームに提案し、どのようなプロジェクトにアサインするかを役職やスキルセットを元に判断できます。

一般的な大手コンサルティング会社は、組織が碁盤の目のように業界やテーマで分かれており、コンサルタントは複数の案件を掛け持ちしています。そのため、例えば10月末で30パーセントの案件が終わることになれば、11月からそのメンバーの能力にマッチする30パーセントだけの案件を探すことになり、それを全社レベル、数千人規模で進めていかなければなりませんので、稼働率を押し下げる要因になります。

当社の高稼働率モデルは、成長のために本当に必要だと思っていますし、お客さまに対しての品質も安定すると考えています。そのような面で、この高稼働率を実現する仕組みを創業期から徹底して作ってきました。

現在はここをさらに昇華させるため、組織としてはOne Pool制を維持しながら、専門性をより高めて付加価値を上げるべく、その上位概念として「プラクティス」という複数の注力領域を設定しています。バーチャルな組織であるプラクティスで専門チームを組成しつつ、全社レベルではOne Pool制というかたちで稼働管理を行っています。

特徴 〜当社への入社動機〜

採用面についてです。当社の門を叩くコンサルタントには、どのような入社動機があるのかをご紹介します。スライドの左下に要因を記載しましたが、主に若手層とシニア層で動機は分かれると思います。

若手層はコンサルティング業界を目指す時に、当然ながら1つの業界や仕事を決め切れません。「いろいろなテーマを経験し、ビジネスマンとしての総合力を上げていく中で、自分としてのキャリアを切り開いていきたい」という思いを持った方が多いです。

大手ファームの門を叩くと、全社レベルではいろいろなことをしています。しかし、最初に配属された部署が金融であれば、そこから数年は金融の案件に取り組むことになります。そこで30歳を迎え、「本当に自分はこのキャリアでよかったのか」と気づくのです。

一方で、我々のOne Pool制では、いろいろな業界やテーマを幅広く経験できるため、さまざまなテーマを経験したい人材に対する訴求ポイントになります。One Pool制である程度の経験を積んだ後、その上位概念であるプラクティスを通して専門性を培っていけるところも、プラスの材料になっています。

また、我々は透明性・合理性の高い適切な評価制度を設計しています。各コンサルタントがその年にいくらチャージされたのかを把握することで個人ごとの売上を算出でき、そこから年俸を差し引くことで、各コンサルタントが会社の利益にどれだけ貢献したかを評価することができます。

トップラインの伸びとコンサルタントの昇給によるコストの上昇が連動する仕組みで合理的に設計されていますので、各コンサルタントが売上を伸ばしていくことが会社の成長及び個人の給与上昇に直結します。

この評価制度は創業期から培ってきており、大手ファームにおいて定量評価をここまで合理的に実現できている会社はないと思いますし、当社に入社するコンサルタントには、非常に響いている部分だと考えています。

シニア層については、大手ファームで昇格していく中で、なかなか裁量が持てないことがあるかと思います。また、自分の仕事が、そのファームの成長にダイレクトに直結しているかがわからない等、やりがいを感じられないケースが多いです。

そのためシニア層は、当社の今の規模感や制度、カルチャー等を含めて我々の門を叩いてくることが多いと思っています。

国内コンサルティングサービスの動向

成長戦略についてご紹介します。スライドには、外部レポートの情報を記載しました。我々がいる国内のコンサルティング業界は、この後5年間は10パーセント程度の成長率を誇っていくと言われています。

私は大企業の経営層の方々と営業訪問で対話することがありますが、特に生成AI等も含めたデジタルについては、自社で迅速かつ強力に進めていくのは難しい状況だと感じています。

また、人手も足りないため、コンサルタントが伴走しながら進めることは、今まで以上にニーズが高いと思っています。当社が独自に取得した他のコンサルティングファームの社員数・稼働率・平均単価等の情報を元に試算したところ、国内のコンサルティング会社は1兆5,000億円から2兆円程度の市場規模があるのではないかと見積もっています。

日本の大企業の方々を中心に、コンサルティング会社へ最大約2兆円を発注していることになりますが、我々の売上収益は2025年2月期の事業計画で約80億円です。したがって、今後当社がさらに成長することで、他のコンサルティング会社が入り込んでいる顧客や案件を取っていけるのではないかと思っています。

成長戦略サマリ①

成長戦略のサマリです。2025年2月期は、スライド右側に掲げている「人材獲得」と「案件獲得」の2軸へ徹底的にこだわり、そのような投資計画と組織作りを進めています。我々のトップラインは採用と営業の2軸が肝になりますので、上場して1年経った今、あらためてこちらに振り切っていこうと考えています。

成長戦略サマリ②

採用と営業の成長戦略について、それぞれご説明します。

人材採用については、冒頭でもお話ししたとおり、我々はこれまでエージェントに頼らないかたちで自社の採用プロセスを構築し、スカウティングやリファラルと呼ばれる社員紹介を徹底するようなカルチャーで、丁寧に人数を増やしてきました。

しかし、今後100名ほどの採用数を実現していくためには、エージェントともうまくお付き合いする必要があると考え、2025年2月期からエージェント活用比率を増やしました。

また、1Day選考会も行っています。こちらは候補者からすると、週末や平日の1日を使うだけで、1次面接から最終面接までの3回から4回の面接プロセスを一気に終えて合否がわかります。昨年も優秀なメンバーと接点を持って早期の囲い込みを進めてきましたが、2025年2月期からは選考会の回数をさらに増やしている状況です。

営業面については、先ほどご説明したとおり、既存のお客さまへの現場営業で成長させてきました。しかし、今後も高い成長率・売上を確保するためには、新規の営業部隊をより一層強化しなければいけないと思っています。そこで、この春から営業開拓を専門とする「Business Development部」という組織を強化し、新規のお客さまの開拓を順次進めている状況です。

主要KPI毎の施策

主要KPIについてです。引き続き、コンサルタント人員数・稼働率・コンサルタント平均単価にこだわっていきます。

コンサルタント人員数については、人材の質を重視しながら厳選採用を進めます。さらに、2025年2月期からは、若手を中心とした未経験者の採用も積極的に行っています。ただし、未経験者は早期に立ち上げて即戦力化することが重要ですので、入口の研修制度やOJTを工夫しています。こちらの詳細は後ほどご紹介します。

また、優秀な人材も引き続き維持していかなければいけない状況です。当社は、「Well-Being」というかたちで社内外にさまざまな発信をしていますが、そのような要素も組み合わせながら、リテンションに寄与する施策も強化していきたいと思っています。

稼働率については、創業時から培ってきたOne Pool制と1人1顧客による高稼働率を維持しつつ、営業部門の拡大に合わせて営業工数を確保していきます。

コンサルタント平均単価についても、プラクティス等の取り組みにより付加価値の強化を進めることで、単価をアップできると思っています。加えて、他ファームとの価格優位性の点から見ても、まだまだ上昇余地があるとご理解いただければ幸いです。

人員数の拡大 〜採用強化〜

コンサルタント人員数・稼働率・コンサルタント平均単価についての詳細をご説明します。まずは、採用面です。先ほどもご紹介したとおり、採用チャネルとして、若手メンバーを中心に1Day選考会を倍増しています。

また、エージェントの活用強化による積極投資を進めています。中堅からシニアクラスは、やはりエージェントを頼ったほうが良い人材を獲得できますので、エージェントの活用比率を昨年の2割程度から今は4割から5割程度へ増加させました。これにより、コストをかけてでも優秀な人材を獲得しようとしています。

人員数の拡大 〜早期戦力化可能な育成環境・仕組み〜

人材育成についてご説明します。コンサルタントの成長のためには、OJTやいろいろな研修制度の組み合わせが非常に重要になります。

当社が特に重視しているのはOJTです。当然ながら、現場でのプロジェクトベースの人材育成はコンサルタント力を上げることに直結します。そのため、マネージャークラスの人材を1人1顧客で常に現場にいる状態にし、若手クラスのOJTの絶対量を増やす工夫をしています。

他のファームでは、マネージャークラスが2つから3つの案件を掛け持ちしています。そうすると当然、OJTの絶対量が半減したり3分の1になったりしますので、まずはいかに絶対量を確保するかということにこだわっています。

その上で、マネージャークラスのOJTが属人化するとファームとしての質が損なわれますので、コンサルティング本部とは別に「品質管理部門」という横断組織を構えています。

この部門が、当社の4つのアプローチをどのように具現化していくかをプロジェクトの立ち上げ時に啓蒙したり、モニタリングしたりします。最終的には、お客さまの声を第三者として取りに行き、コンサルタントにフィードバックするというサイクルを行っています。

研修制度についてです。特に中途未経験者や新卒は、入社時に1ヶ月の研修を丁寧に行っています。コンサルタントとして必要な仮説思考、論点思考、ロジカルシンキング、チャートライティング、プレゼンテーションスキル等を、座学だけではなく、実際のお客さまの課題を想定したかたちの実務レベルで学びます。

現在は、当社のお客さまがお金を払って参加するようなレベルのサービス品質になっています。

また、自身のコンサルタントスキルを定点観測するべく、年2回のプレゼン研修を行っています。定期テストのようなかたちで、1ヶ月前に仮想のお客さまと経営課題を文字ベースで該当の若手クラスの社員にお題として連携し、1ヶ月間でプレゼン資料を作成します。1ヶ月後に役員へプレゼンし、評価項目に従って点数付けを行います。

こちらはすべて動画で録画しますので、後から自分の状況を確認したり、他のメンバーのプレゼンの様子を見たりすることができます。このように定点観測できる仕組みを厳しく行い、年次評価等とも組み合わせながら、コンサルタントスキルを上げていく取り組みも行っています。

人員数の拡大 〜リテンション施策〜

リテンション施策についてです。社員がやりがいを感じて「この会社に居続けたい」と思えるように、待遇面やキャリアパス、ワークライフバランス、人間関係の構築しやすさ等の要素を丁寧に設計しながら、社員一人ひとりに寄り添ってリテンション施策を進めている状況です。

営業・案件獲得の強化 〜稼働率〜

稼働率についてご説明します。2025年2月期に進めている施策は、スライド右側に記載の2つです。

1つ目は、プラクティスによる営業の強化です。2025年2月期から、より本格的に進めています。プラクティス専任人材を配置し、業界やテーマの専門性を持ったシニアクラスを筆頭にマーケット状況をリサーチし、お客さまに訴求できる提案資料を作成します。そして、提案したものをナレッジ化して横展開し、次の営業につなげて稼働率を上げていく仕組みを作っています。

2つ目は、営業部門の拡大です。新規開拓がより一層重要になってきましたので、Business Development部を設置しました。インサイドセールス等を活用しながら新規のリード獲得を行い、小さく入って大きくしていく仕組みの入口を組成しています。

プラクティスによる営業の強化

こちらは、稼働率と営業の両方に関わる施策になります。One Pool制自体は経営モデルとして稼働率を高める要素になるため維持しつつ、より単価を上げていくためにプラクティス起点で専門性を強化していきます。

ただし、組織を細分化していくと、大手ファームのように稼働率が下がる傾向が強まります。そのため、各プラクティスのリードと密にコミュニケーションを取りながら、高い稼働率を実現しています。

営業部門の拡大

営業部門については、先ほどご紹介したとおり「小さく入って大きく」ご支援する顧客を増やしていきます。

当社は現場営業を得意としていますので、新規リード獲得後は、まず価格優位性でお客さまに入り込み、実際に現場で泥臭く評価いただきます。継続拡大につなげるための新規獲得部隊としてBusiness Development部を組成し、順次拡大している状況です。

昨年度と比較しても、新規開拓のアカウント数は倍増しています。

平均単価施策

平均単価についてです。他のコンサルティングファームと比較してコスト意識が高いことや、外資系戦略ファームのようなブランド料の上乗せがないこと等の優位性も持ちながら、引き続き付加価値を上げる中で単価アップを実現できると思っています。

2025年2月期業績予想（通期）

2025年2月期の業績見通しです。期初である4月にもご紹介しましたが、2025年2月期は売上収益76億6,600万円、営業利益20億5,600万円の実現を目指しています。

2025年2月期 2Q 決算ハイライト①

第2四半期終了時点の決算概要です。売上収益は35億8,000万円まで積み上がっており、営業利益はようやく2024年2月期と同水準に上がってきたという状況です。2025年2月期は営業や採用により投資していますので、営業利益は計画に比べて少しビハインドしている状況ですが、下期にきちんと挽回していきたいと思っています。

当社の売上収益は、スライド右側の棒グラフのとおり、第1四半期と第2四半期はほぼ横ばいとなるのがここ数年のトレンドでした。しかし、2025年2月期からは採用と営業をドライブしていくという成長戦略を掲げていますので、第2四半期からはさらに高い成長率を実現したいと考えています。

第2四半期の売上収益は、会計期間で前年同期比33.2パーセント、累計期間でも第1四半期と比べて盛り返すかたちで前年同期比24.7パーセントまで成長しています。ただし、売上の作り方についてはいくつか改善ポイントがありますので、後ほどご紹介します。

2025年2月期 2Q 決算ハイライト②

主要KPIの状況です。コンサルタント人員数は、第2四半期終了時点で269人となりました。通期目標は278人ですので、順調なペースだと思っています。

スライド左側の棒グラフに記載のとおり、2024年2月期は第1四半期が209人、第2四半期が210人と、例年第1四半期から第2四半期は採用が伸びない傾向にあります。しかし、2025年2月期は採用にドライブをかけたため、きちんと実績が出ており、278人という通期目標は問題なく達成できると思っています。

中長期で見れば採用は必ず成長ドライバーになるため、採用目標が達成できても積極的な採用を続けていきます。

稼働率とコンサルタント平均単価も順調に伸びていますが、稼働率が計画よりも若干弱い状況です。これにはいくつかの要因がありますが、春先にシニアクラスの採用が順調に進んだことが挙げられます。当然ながら、彼らは他の若手クラスよりも単価が高く、同じ1顧客の中でも複数のプロジェクトを見ているため、稼働率が若干下がる傾向にあります。しかし、これは想定の範囲内だと思っています。

一方で、シニアクラスを採用できたことがコンサルタント平均単価の押し上げ要因になっていますので、このあたりのバランスを見ながら下期に数字を回復していきたいと考えています。

2025年2月期 2Q 決算概要（IFRS） -累計期間-

スライドには、第2四半期決算の詳細な数字を記載しています。特に、売上原価と赤枠で囲った売上総利益率が例年と違うトレンドとなっており、若干の課題だと感じています。

販管費については、前年と比較して採用費等で膨れ上がっている状況ですが、第1四半期と比較すると概ね同水準ですので、適切に管理できています。一方で、売上原価が営業利益率の押し下げ要因となっています。

下期に向けて

第2四半期の状況と下期の施策についてご説明します。営業利益を押し下げたのは粗利率の低下によるものですが、その要因は主に2つあります。

1つ目は、新規案件獲得等のために短期的なディスカウントをしたことです。しかし、我々のプロジェクトは2ヶ月から3ヶ月で次のプロジェクトに移りますので、それ以降は正規単価に戻っていきます。

2つ目は、特定の専門性が必要な案件の受注等により外注活用が増えたことです。第2四半期は、IT案件を中心に社内コンサルタントではなく、ITの知見を持った外部パートナーを活用し、売上機会の損失を行わないことが目標になっていました。

当然ながら外部パートナーは社内コンサルタントより利益率が下がりますし、今はフリーランスの価格も高騰していますので、これらが粗利率を低下させた要因だと思っています。

それに対する下期の対策として、まずは営業活動を積極的に行ってパイプラインを積み上げ、新規受注や既存顧客の拡大を進めていきます。ほかにも、上期で課題として見えている外注の活用、粗利率のモニタリング等を一層強化しています。

社員への切り替えや、お客さまと交渉して高い利益率を確保した外注人材の活用を順次進めていますので、追って改善していきたいと考えています。

営業費用について

営業費用についてです。販管費等は、2024年2月期と比べて採用面を強化した影響が出ていますが、第1四半期と比較すると概ね適切に管理できています。売上原価は、主に先ほどご説明した要因により若干膨れ上がっていると捉えています。

財政状態計算書（BS）

BSについてです。利益剰余金の積み増しが順調にできていますので、株主還元等も総合的に考えた上で判断していきたいと考えています。

私からのご説明は以上です。ありがとうございました。

質疑応答：高稼働率で運用できる理由について

進藤基浩氏（以下、進藤）：「御社の稼働率は他社と比べて高いようですが、なぜ高稼働率の運用ができるのでしょうか？」というご質問です。