サノヤスグループ中期経営計画＜'24-'26＞
北逵伊佐雄氏（以下、北逵）：本日はお集まりいただき、誠にありがとうございます。サノヤスホールディングス代表取締役社長の北逵です。
確かな技術に まごころこめて
3月29日に対外公表した「中期経営計画＜'24-'26＞ 」についてご説明します。
新中期経営計画の策定にあたって
前中期経営計画は今年度までの4ヶ年計画でしたが、1年前倒しで新中期経営計画を策定しました。
前中計期間中は、コロナ禍の長期化やロシアによるウクライナ侵攻など、想定を上回る厳しい環境が続き、守りの経営を余儀なくされました。ロシアによるウクライナ侵攻は続いていますが、新型コロナウイルスは昨年第5類に移行しました。
新中期経営計画では、2024～2026年度を、攻めの経営に転じて積極的な投資を行い、持続的成長を確固たるものにするための基盤固めの3年と位置づけています。
I「中期経営計画2021」 の振り返り
前中期経営計画の振り返りです。厳しい環境下で業績計画は未達となりましたが、増収ならびに経常利益において増益を維持・継続しています。3月29日に同時公表したとおり、2024年3月期の売上高は233億円で、経常利益は5億円となる見通しです。
I「中期経営計画2021」 の振り返り
こちらのスライドは施策面の実績を掲載しています。後ほどご覧ください。
II-1 「グループ理念」「グループビジョン」「行動原則」
当社のグループ理念やグループビジョン、行動原則です。最も大切にする基本的な考え方であるグループ理念は、前回の中期経営計画でも掲げたものから不変ですが、祖業である造船業を譲渡した新生サノヤス10周年にあたる2030年度に目指す姿として、新たにグループビジョンを策定し、行動原則も見直しを行いました。
II-2 サノヤスグループの強み
新中期経営計画の策定にあたり、あらためてサノヤスグループの強みを整理しました。当社グループは、製造業向け、建設業向け、レジャーと3つのセグメントでさまざまな事業を営んでいます。
中でも、みづほ工業の化粧品製造向け真空乳化撹拌装置や、サノヤス・エンジニアリングの大型の工事用エレベーターは、シェアNo.1です。サノヤス・ライドも観覧車設置実績でNo.1と、業界トップの事業を複数有しており、当社グループの強みとなっています。また、それ以外の事業も長年の事業経験があり、当社グループ傘下入り後に事業拡大を図ってきています。
さらに、事業会社とは別に、技術集団であるサノヤステクノサポートを独立会社として保有しているのも特徴です。事業会社単独では難しい技術開発や技術人財の育成を、サノヤステクノサポートでグループ横断的に行っています。ものづくり企業としての、技術力の向上や新製品の開発に、サノヤステクノサポートが必要不可欠な存在となっています。
このように、当社はBtoBソリューション提供を中心に、長年の事業経験と業界トップの実績、技術の専門集団を持つ企業集団であることが強みであると認識しています。
II-3 サノヤスグループの思い
サノヤスグループの思いについてご説明します。先ほどお伝えしたとおり、当社グループは多様な事業を営んでいます。我々が目指すところは、事業を通して社会課題を解決し、人々の社会とくらしを支え、すべての人々の“喜び”と“満足”を実現する企業でありたいと考えています。
サノヤスグループの主役は、実際の事業を行っている各事業会社です。各事業会社は、スライドの①から⑤に記載した考え方で、事業活動に誠実に取り組んでいます。
また、サノヤスホールディングスとサノヤステクノサポートは、グループ共通のプラットフォームとして、事業会社をしっかりとサポートする体制を構築していきます。これらの事業活動を通じ、すべての従業員が未来志向を持ち、活き活きと働ける職場を作っていきたいと考えています。
しかし、当社グループだけでは、すべての事業が完結できるわけではありません。すべての取引先やパートナー企業のみなさまと手を取り、目指すべきところへと向かっていきたいと考えています。
II-4 新生サノヤス10周年（2030年度）に向けた基本方針
スライドには、2030年度に向けた基本方針を掲げています。サノヤスグループが解決したい社会課題を記載していますが、当社グループの事業会社の多くはBtoB企業のため、お客さまにソリューションを提供し、お客さまの事業に貢献することで、社会課題を解決していきたいと考えています。
実現のための重点施策が、ソリューションの強化とイノベーションへの挑戦、ESG経営の進化・深化の3点です。
II-5 新生サノヤス10周年（2030年度）に向けた重点施策
1点目のソリューションの強化についてご説明します。当社グループとして、注力分野を設定しました。基本的な考え方は、すでに事業基盤があり、かつ成長性の高い分野への積極投資を図っていくことですが、特に、産業インフラ関連と環境分野を注力分野にしました。
また、国内での新しい市場領域への進出や、海外マーケットの拡大を図っていきます。M&Aも活用し、新たな事業領域の獲得にも注力していきます。
2点目はイノベーションへの挑戦です。産学連携や他の企業とのコラボレーションにより、新たなビジネスを創出していきます。また、顧客ニーズや社会的要請に応えるための新製品や新サービスを創出します。ITやAIなどの先端技術を積極的に活用することで、生産性向上や新ビジネスモデルの構築を実現していきます。
3点目はESG経営の2つのシンカ（進化・深化）です。地球温暖化対策への取り組みとして、2050年のカーボンニュートラル実現に向け、着実な取り組みを推進していきます。加えて、人財育成や多様化を推進し、人的資本経営を充実させていきたいと思っています。
II-6 新生サノヤス10周年（2030年度）の姿
スライドは新生サノヤス10周年（2030年度）の姿です。当社は、社会や暮らしをさまざまなところで支えていますが、それぞれの分野で規模を拡大していくとともに、新たな分野へも進出したいと考えています。
スライドに記載した赤い円は、2030年度に目指す事業規模の大きさを表しています。先ほどお伝えした注力分野は緑色の枠で示しており、データセンター向け制御盤と常設エレベーター、水処理システムがあります。
II-7 新生サノヤス10周年（2030年度）に向けた業績目標
新生サノヤス10周年（2030年度）の業績目標です。収益力の強化を最優先に、企業規模拡大にもチャレンジしていきます。
2023年度の売上高は233億円の見込みですが、2030年度は、その2倍を超える500億円を目標に掲げています。2021年2月に造船事業を譲渡した際の売上規模が500億円程度であり、造船事業の譲渡で穴の開いた約300億円を何とか取り戻したいという想いが詰まっています。
収益力は、営業利益率として、2021年度の3.5パーセントを上回る5パーセントをKPIとして掲げています。
III-1 位置づけ
新中期経営計画についてご説明します。先ほどご説明したとおり、新中期経営計画では、2024～2026年度を、2030年度に向けて成長トレンドを実現するための経営の基礎固めの期間と位置付けています。
III-2 骨子
こちらのスライドには、骨子を記載しています。先ほどお伝えした3つの重点施策に対して、大きく5つの取り組みを行います。また、事業基盤の強化としての取り組みを、6つ目として一番下に加えています。
III-3 事業成長エンジン強化の全体像
項目ごとに詳しくご説明します。1つ目は事業成長エンジンの強化です。
繰り返しになりますが、注力分野として産業インフラおよび環境分野を設定しており、具体的には、右に挙げた分野で新製品の開発および投入を行っていきます。
あわせてM&A投資、人的投資を実施します。これにより、注力分野では、今年度見通しの売上高32億円の売上規模を、2030年度には100億円規模にまで拡大したいと考えています。
既存事業の3つのセグメントでは、人財強化、メンテ・サービス事業の強化、新製品の開発を図っていきます。
III-3-(1) 注力分野の成長ドライブ
産業インフラと環境分野の具体例をご紹介します。スライドの写真は既存事業における例になりますが、先ほどお話ししたデータセンター向け制御盤、常設エレベーター、純水製造装置、排水処理装置です。技術のプロ集団であるサノヤステクノサポートと事業会社が連携し、顧客ニーズに応じた機能追加や新製品開発を推進していきます。
また、サノヤスグループの売上高の約4分の1を占めるメンテ・サービス事業を強化させ、既存顧客とのリレーション強化を図り、新たなニーズの発掘を行っていきます。メンテ・サービス事業は付加価値が高く、ここを強化することで、お客さまに喜んでいただきながら、収益力のアップにも繋げていきたいと考えています。
また、既存事業とシナジーを発揮できる企業のみならず、事業領域を拡大するM&A投資も進めていきます。これらの注力分野では、現在の人財リソースでは対応できておらず、受注機会を逸している状況もあるため、積極的な人財投資も行っていきます。
III-3-(2) 既存事業の強化-セグメント別戦略 製造業向け
既存事業の強化について、セグメント別に具体的な戦略を示しています。こちらは製造業向けです。時間の関係上、ご説明は割愛しますが、後ほどご覧いただければ幸いです。
III-3-(2) 既存事業の強化-セグメント別戦略 建設業向け
こちらは建設業向けです。同じくご説明は割愛します。
III-3-(2) 既存事業の強化-セグメント別戦略 レジャー
こちらはレジャーです。同じくご説明は割愛します。
III-3-(3) 新規事業分野への進出
新規事業分野への進出の柱は、スライドに記載したとおり、新マーケットの開拓、海外展開、M&A投資、コラボレーションの4つです。
新マーケットの開拓では、現在は化粧品業界向けが中心になっている乳化撹拌装置について、化学業界や食品業界などへの進出にもチャレンジしていきます。
海外展開では、乳化撹拌装置やショットブラストマシンなどについて、主に東南アジアでの拡販を計画しています。
M&A投資は、既存事業領域以外にも当社の知見や経験によりマネージ可能なものについて、どんどん検討していきたいと思っています。
さらに、当社単独での活動にとどまらず、他社や産学連携などコラボレーション事業を積極的に進め、既存製品の新たな活用や、連携先の製品との組み合わせによる新たなビジネスモデル創出に注力します。
III-3-(4) カーボンニュートラル実現に向けた取組み
サノヤスグループでは、サステナビリティ推進委員会を設置し、ESG経営に積極的に取り組んでいます。2023年4月には、サノヤス精密工業の三田工場で太陽光発電設備の稼働を開始し、年間の工場電力使用量の約23パーセントを賄っています。
新中期経営計画においても、カーボンニュートラル実現に向けての取り組みを加速していきます。各拠点での省エネ活動にも引き続き取り組むとともに、新たな太陽光発電設備の設置も検討するなど、カーボンニュートラルに向けたロードマップを作成していきます。
また、省人化・省エネソリューションを提供することで、ユーザーやお客さまのCO2削減にも貢献していきたいと考えています。
III-3-(5) 人的資本経営
人的資本経営についてです。サノヤスグループでは、「人財を大切にし、人への投資を怠らない企業」をモットーに、さらなる人財重視の体制を構築していきます。
社会全体で労働力不足が深刻化する中、新たな人財の確保は最重要の課題です。新卒・キャリア採用両面での体制強化を図り、ダイバーシティの推進を進めていきます。なお、女性比率は現在の18パーセントから30パーセントを目標とし、拡大していく方針です。
また、人財の活性化、人財定着化のため、さまざまな対策を講じていきます。多様な働き方を提供するため、75歳まで働ける制度や副業の許容、育児介護勤務者の制度充実など、個々の従業員が働きやすい環境作りに注力するとともに、エンゲージメント向上にも取り組み、サノヤスグループの一員であることを誇りに思える職場を目指します。
加えて、各種人財育成の取り組みも充実させ、強化を図っていきます。
III-3-(6) 事業基盤の強化
成長戦略を支えるために重要となる、事業基盤の強化についてご説明します。収益力向上、R&D機能の強化、企業体質強化を柱としています。
中でも収益力向上は、最優先の課題です。ものづくりの会社であるサノヤスグループで最も大切な、ものづくり力の強化に向けて、設計のレベルアップと原価低減推進活動に最注力します。
R&D機能の強化としては、各事業会社が単独に行ってきた開発に加え、サノヤステクノサポートが一体となって開発の方向性を決め、要素技術の開発、コラボレーション先の探索などを行い、新製品の開発や新事業の創出に繋げていきます。
また、R&D機能強化の一環で、新たに全社横断的な活動として、4月1日付でイノベーション推進委員会を設置しました。スライドに記載した企業体質強化の各種施策をスピード感を持って実行に移し、早期に効果を出していきます。
III-4 経営指標
経営指標についてご説明します。中期経営計画の最終年度に当たる2026年度計画は、売上高300億円、営業利益10億円、営業利益率3.3パーセント、ROE6パーセント以上としています。
この数字については、先ほどお話ししたとおり、2030年度に迎える新生サノヤス10周年での大きな飛躍に向けた通過点として、なんとしてでも計画達成にこだわっていきます。
III-5 投資計画(財務戦略)
投資計画についてです。攻めの経営に転じるため、レバレッジも使いながら積極投資していきます。3月29日に公表した減資による効果も含めて、生み出したキャッシュを積極的に投資に回していきます。
スライドに記載したキャッシュアロケーションのとおり、当社の事業戦略の1つであるM&A投資への配分を大きくしています。中計期間中の配当は現状を維持する計画ですが、これらの投資効果が出てくる2027年度以降で、配当を増額していきたいと考えています。もちろん収益を向上させてからということです。
III-6 企業価値向上への取り組み
企業価値向上への取り組みについてです。中期経営計画の期間中にPBRを1倍以上にすることを目標に定め、資本収益性向上に取り組んでいきます。
先ほどお示しした経営指標のうち、ROEについては、2023年度の株主資本コスト5.7パーセントを上回る6パーセント達成を目指します。加えて、中期経営計画の諸施策を着実に実行し、成長性を示していくことで、PBR1倍以上を実現したいと考えています。
【参考資料】PBR1倍 達成に向けたアプローチ
PBR1倍以上の実現に向けた取り組みを、グループ全役職員での取り組みとするために、曼荼羅チャートを作成しました。このチャートに掲げた項目を、役職員一人ひとりが真剣に取り組むことで、PBR1倍達成に繋げていきたいと思っています。
以上、簡単ですが、サノヤスグループの新しい中期経営計画の内容についてご説明しました。ご清聴ありがとうございました。
質疑応答：2030年に向けて重視している分野について
質問者：先ほど、2030年に向けた目標で高い数字をお示しいただきました。その中でM&Aや既存事業の拡大が必要だろうと思っています。
M&A投資が50億円というお話がありました。注力分野を大まかにご説明いただきましたが、特に御社が重視している分野や重点を置いて取り組んでいることを教えていただけますか？
北逵：私が考えているのは環境関連で、特に水処理事業を一番伸ばしたいと思っています。水処理事業は今後拡大するマーケットであり、当社の水処理事業も伸ばすことができると考えています。
そのため、新たな企業やご縁があれば、水処理事業の拡大としてM&Aに注力したいと考えています。先ほどお伝えしたように、既存事業とシナジーがないところでも、我々がマネージ可能だと思う事業であれば取り組みたいと思っています。
また、我々の既存事業は各社が約20億円から30億円の売上です。これらを50億円程度の規模に拡大していきたいと思います。私が心底願っているのは、お客さまから頼りにされる企業になることです。規模の拡大によって、さらにお客様から頼りにされる存在になれると考えています。
先ほどお伝えした工事用のエレベーターや化粧品向けの乳化撹拌装置は、まさに市場でトップのシェアを占めています。その結果、例えば工事用エレベーターであれば、大手ゼネコンからいろいろなご相談がくる関係が構築されており、乳化撹拌装置も化粧品メーカーと同様の状況です。
お客さまからの依頼内容に応えるには、技術開発を進めて、良い製品を作り続けることが重要です。それが新製品につながり、お客さまからさまざまな信頼を得て、新たな要望が寄せられるといったよい循環が出来上がります。そのための事業規模拡大は必要だと考えています。
同業で言えば、ビルの中にある動力制御盤や配電盤を製造しているハピネスデンキのような企業を買収していきたいと考えています。この3年間で唯一買収できた松栄電機は、一般建築向けの配電盤ではなくて通信関連向けの配電盤を製造しています。同じ配電盤というくくりで買収したことでシナジー効果が出ています。
例えば、今話題で外資系企業の参入が相次いでいるデータセンターなど、かなり大きな案件も狙っていきたいと考えています。
以前の松栄電機は規模が6億円から7億円程度の事業規模でした。山形の新庄市と南陽市に工場があり、合わせて4億円から5億円程度の生産能力です。外注を利用しながら7億円程度の売上を達成していました。
しかし、ハピネスデンキの外注先やパートナー企業を利用しつつ、2社が組むことで10数億円規模の大型案件が受注できるようになりました。松栄電機単独ではまったく受注ができないような大型案件も、ハピネスデンキとグループ会社になることで対応可能となるという効果もあります。
事業規模が50億円程度になることを1つの目安として、このようなM&Aを今後も行っていきたいと思っています。
部品加工の分野では、兵庫県三田市や山梨県甲府市にある工場は、半導体の製造装置向けの部品を作っています。現在は半導体が少しは上向きですが、半導体が好調なときにはフル稼働となる一方で、半導体が不調の前年度は稼働率も上がらず、業績もかなり苦しい状況でした。半導体関連は山谷が大きく、工場の安定操業が課題となります。
例えば、半導体向け以外の同じような金属加工の企業を買収してグループにあれば、稼働率が落ちた時にその仕事を回してもらうこともできるわけです。M&Aとしては、そのようなことも仕掛けていきたいなと思っています。
岩佐久徳氏（以下、岩佐）：基本的には注力分野を伸ばしたいという思いがありますが、我々はさまざまな事業を行っていますので、そこに近いものであればあまり予断なく検討していきたいと考えています。
質疑応答：既存事業のオーガニック成長とM&Aによる拡大との比率について
質問者：既存事業において、20億円から30億円の売上を50億円まで持っていくというお話がありました。実際に注力分野で掲げられているセグメントの売上を、32億円から100億円まで7年程で伸ばしていく計画があります。
その中でオーガニックで伸ばしていく売上の規模と、M&Aでどれだけ伸ばしていくかについて、大よそのイメージはお持ちでしょうか？
岩佐：注力分野はどちらかというとM&Aを中心に進めると思いますが、例えば先ほど社長がお伝えした水処理事業などは、みづほ工業で行っています。このマーケット自体は今後成長が見込まれ、現在でも多くのニーズがあります。
ただし、人財が不足しており、現状ではそれ以上受注できない状況が続いていますので、M&Aせずとも人財を強化すればオーガニックなところでも売上を伸ばせると考えています。特に割合は決めていませんが、M&Aを中心にオーガニックなところでも人財を強化することで伸ばしていけると考えています。
北逵：おそらく既存の事業規模の拡大は、せいぜい50億円程度だろうと思います。プレゼンでご説明を割愛した資料の21ページに、4つの具体例を記載しましたが、常設エレベーターを石油タンクや発電所に設置することなどをお客さまと検討しているところです。
考え方1つなのだと思います。ただ、岩佐がお話ししたとおり人財も不足しているため急激に事業が拡大するわけではありませんので、オーガニックで大きく増えるかというとそうではなく、32億円から50億円を目指そうというイメージです。そのため、残りの50億円はM&Aで売上を伸ばしていかなければいけないと感じています。