トップメッセージ
江藤隆志氏：みなさま、こんにちは。株式会社トプコンの江藤です。私からは、今回策定した新しい中期経営計画についてご説明します。
本題に入る前に私の略歴をご紹介します。私は福岡県出身で、1990年に当時の福岡営業所に中途社員として入社しました。前職では建設会社に現場監督として勤務し、現場管理を行っていました。
トプコンに入社後は、主にポジショニング事業の営業部門にて、GNSSの国内営業企画や日本国内のi-Constructionにおける新規事業の改革、株式会社ソキアの買収、事業企画などを経験してきました。アイケア事業では、販売網の再編等を手掛け、最近では品質保証部で品質改革にも携わってきました。
このたび平野の後を継いで、第17代代表取締役社長を拝命することになりました。当社の歴代社長の中で、営業部門の出身は私が初めてとなります。大変な重責に身の引き締まる思いですが、全身全霊をかけて取り組む所存です。
当社は、お客さまを通じて社会的課題の解決に取り組んでいる企業です。お客さまに必要とされ、なくてはならない企業になるべく、お客さまに近い場所でチャレンジ精神を持って新たなソリューションを提案し続け、事業を通じてESG経営に邁進していく所存です。
江藤氏の過去の業務の様子
折角の機会ですので、私が過去に関わってきた仕事の写真をいくつかご紹介します。スライド右上の2枚は、前職の建設会社で手掛けた造成工事の写真です。この頃は、GPSはもとより、マシンコントロールもない時代です。この頃の経験が後のi-Constructionの普及活動に大いに役立ちました。
左上は2000年頃の写真で、国土交通省にICT自動化施工のデモンストレーションを行っている時の様子です。私は土木関係の多くの資格を所持しており、現場のことはある程度理解しています。
右下の2枚は、初期のGPS受信機です。1991年に長崎県の雲仙普賢岳が大噴火した際、九州大学がGPS受信機を導入し、設置した時の写真です。この頃のGPSは現在のようなリアルタイムに計測することもできず、一日に観測できる時間は1時間だけで、計測したデータを処理するのも一晩かかる時代でした。この後、当社は国土地理院の発注した電子基準点を数多く手掛けましたが、この時代の経験が大きく寄与しています。
私がこれまで手掛けてきたのは、新製品の拡販や新規事業の立ち上げです。経験上、新規市場の創出時は、当社がいくら良い商品と訴えても、すぐに販売が順調になることはありません。当時も、その道のプロの方々に評価していただきながら改良を重ね、初めて普及していきました。
ベンチャー企業のように、チャレンジを繰り返して業績拡大に取り組んできました。私はトプコンのベンチャー精神を実践してきた者として、今後もベンチャー精神を持って会社運営を担ってまいります。
目次
本日ご説明する内容は、トプコンの目指す方向と中期経営計画2025の2点です。
I.トプコンの目指す方向
トプコンの目指す方向として、経営ビジョン、事業の成長性、トプコンの成長の軌跡と将来、長期計数ビジョンの4つを項目別にご説明します。
1.経営ビジョン
当社の「医・食・住の成長市場において、社会的課題を解決し事業を拡大する」、という経営ビジョンに変更はございません。
2.事業の成長性
事業の成長性についてお話しします。世界人口は2022年に80億人に達し、2050年には97億人に増えると言われています。また、65歳以上の割合は2022年の10パーセントから、2050年には16パーセントになると見込まれています。
人口増によりインフラ需要は増加する一方ですが、建設技能者や眼科医、検眼士は慢性的に不足している状態です。また、気候変動に伴うインフラの強靭化や安定した食料供給が世界的に求められています。
世界の近視人口は現在の26億人から、2030年には人口の約40パーセントの34億人になると言われています。視覚障害者の方々も22億人いると言われています。世界の建設会社数は約700万社、世界の農業就労人口は約9.3億人、世界の眼科医、検眼士、かかりつけ医人口は約325万人で、こちらが当社のターゲットユーザーであり、市場となります。
これらの市場は人々が生活の営みを続ける限り、増え続ける事はあっても減ることはありません。デジタル化や効率化、省力化、省エネ化に関する要求はますます増大しているため、私たちの可能性はさらに大きくなっていると言えます。
3.トプコンの成長の軌跡と将来
当社は近年までハードウェア売り切り型のビジネスモデルでしたが、2000年以降に最新ハードウェアを使った新しいコンセプトを提案する、提案型のビジネスモデルに変化してきました。そのビジネスモデルを、デジタル化、自動化により生産性や品質の向上につなげ、さらに成長させてきました。
現在はクラウドを活用したデータの管理・共有のモデルを模索しつつ、さらに進化させようとしています。今後、それぞれのデータを活用した新しいビジネスモデルの提案や、さらにその先にはデータ分析の分野を視野に入れた製品開発を進め、持続的な成長を模索してまいります。
4.長期計数ビジョン
「中期経営計画2025」を作成するにあたり、2032年の創業100周年に売上高4,000億円の達成を目指す長期計数ビジョンを掲げました。当社は創業80年で売上高約1,000億円となり、2012年から2022年の10年で2倍の約2,000億円規模の企業に成長しました。今後の10年で、さらに2倍の売上高4,000億円の規模に成長させたいと考えています。
私たちの事業ドメインである、医・食・住の分野は大きくはなりますが、小さくなることはありません。売上高4,000億円を目指し、ベンチャー精神を持って持続的に成長していきます。
II.中期経営計画2025
「中期経営計画2025」についてご説明します。
1.中期経営計画2025の位置づけ
「中期経営計画2025」の位置づけは、2032年の長期ビジョンに向けたファーストステップです。先ほど平野がお伝えしたとおり、第三次中期経営計画は公表した計画値を達成しました。第三次中期計画を作成する際に、2025年に売上高2,500億円を目指すという長期ビジョンを掲げてきましたので、前中期経営計画の達成により、長期ビジョンの達成も視野に入ってきています。
「中期経営計画2025」は、第三次中期経営計画の振り返りを踏まえ、売上高の持続的成長と収益性の向上・維持を狙いとして策定しました。
2.2025年度計数目標
2025年度の計数目標は、売上高2,500億円、営業利益280億円、ROE13パーセントから15パーセントです。
3.基本方針
「中期経営計画2025」のポイントである持続成長を実現し、計数目標を達成するための基本方針として、「顧客指向の深化」「基盤改革」「DX加速」の3つの柱を定めました。
3.基本方針
基本方針のそれぞれの骨子をご説明します。まず、「顧客指向の深化」です。当社は計測というコア技術に基づく尖ったハードウェアとソフトウェアの組み合わせで、独自のソリューションを提供して事業を拡大してきました。
当社のお客さまは建設業であれ、農業であれ、眼科医であれ、すべてそれぞれの国や地域に寄り添った仕事に取り組まれています。そのお客さまに対し、当社は世界の販売網を通して販売、サポートを行い、さらに新しいソリューション提案を行っています。
それぞれのお客さまのニーズを聞き取り、ニーズに合った製品やソフトウェアを提供できれば、さらなる成長につながると考えています。”Think Globally”、”Act Locally”の考え方は、ポジショニング、アイケア、双方の業界に当てはまります。「顧客指向の深化」は今後の成長には非常に大事な項目です。
3.基本方針
次に「基盤改革」のトピックスとして、「ポジショニング事業の効率最大化」についてご紹介します。これまではスマートインフラとポジショニングの2つのセグメントに分けていましたが、今後はポジショニング事業として1つに集約し、効率化を推進したいと考えています。
それぞれが培ってきた技術の強みを活かしつつ、よりシナジーを発揮すべく、製品開発や開発機能を融合させ、全体を俯瞰した業務の最適化を実行します。さらに、アメリカ、欧州、アジアの3極体制で各国の顧客ニーズに対応したソリューションを機動的に提供し、サポートできるように販売力やサポート力の強化を図ります。
事業セグメントも、今年度からポジショニング事業とアイケア事業の2つとします。ステークホルダーのみなさまに対しても、より分かりやすく開示・ご説明するように努めてまいります。
3.基本方針
「基盤改革」でもう1点、「生産能力増強と生産効率向上」についてご説明します。成長を支える大事な要素は、生産力だと言えます。そこで基幹工場の強化や生産能力増強を計画しています。ドイツの建機・農機用ディスプレイ新工場増設や、トプコン山形のアイケア、ポジショニング製品の製造工場などへ、「中期経営計画2025」の期間中に100億円規模の投資を計画しています。
3.基本方針
「DX加速」について説明します。当社の特徴は、安定した基盤事業があり、その上に顧客にDXソリューションを提供する成長事業をプラスして、売上を拡大してきたことで、それはこれからも変わらず推進します。
これまで、「建設工事の工場化」「農業の工場化」「眼健診（スクリーニング）の仕組みつくり」といった、新しいDXソリューションを生み出してきました。今後も新しいコンセプトのDXソリューションを生み出し、成長させていきたいと考えています。
3.基本方針
次に、DX推進を加速させる為の基盤強化についてです。
DXを推進していくためには、下支えする開発力、生産力、販売力、またスタッフの力が重要となります。
当社は現在、世界の30拠点で製品開発を行っており、生産は16拠点、販売は66拠点と、グローバルな企業活動を推進しています。これらの拠点を効率的かつ効果的に活用するためには、デジタルとITを活用した仕組み作りが重要になってきます。顧客向けのDXソリューションの開発や展開はもちろんのこと、自社内のDX化にも積極的に取り組みます。
4.経営目標（KPI）
次に、経営目標です。
経営目標として2025年に実現したい計数をご紹介します。売上高は16パーセント伸長の2,500億円、営業利益は43パーセント伸長の280億円、ROEは13パーセントから15パーセントを目指します。
4.経営目標（KPI）
事業別計数計画です。ポジショニング事業は売上高が12パーセント伸長の1,660億円、営業利益率は16パーセント以上、アイケア事業は売上高が24パーセント伸長の830億円、営業利益率は10パーセント以上を考えています。
4.経営目標（KPI）
投資計画と株主還元です。前中期経営計画は4年間だったため、単純比較はできませんが、実績部分は2020年度以降の3年間の計数を掲載しています。
「中期経営計画2025」では、営業キャッシュフローに600億円、成長投資に400億円、研究開発費に650億円を計画します。また、配当性向は35パーセント以上を維持したいと考えています。
前中期経営計画ではコロナ禍の影響があったため、成長投資の数値が小さくなっていますが、「中期経営計画2025」ではM&A等に400億円程度を考えています。
5.事業別成長戦略
事業別成長戦略です。ポジショニング事業は1つの事業としてお話しします。今までと同様、ICT施工とIT農業に注力してまいります。また、数年前から手掛けている建築DXや道路DXにはさらに注力し、2025年に成長事業は売上高の約6割を目指します。
5.事業別成長戦略
ICT建機は従来の大型建機向けに加えて、中小型建機向けのビジネスの拡大、推進を計画しています。今後、建設業界のデジタル化を推進していく上で、中小型機のデジタル化は重要なポイントであり、アフターマーケットやOEMともに注力します。
また、デジタル化を推進していく上では、対象物の現況をデジタル化できるツールの開発も重要になります。3次元計測機、杭ナビ「LN-150」に代表されるような、デジタルツールの開発にも注力します。
なお、我々のターゲット市場について、スライドに記載している円グラフのとおり、ブルドーザー・コンパクトトラック（ホイール）ローダー用システムと油圧ショベル用システムともに、中小型建機を加えると、潜在的な市場規模は大きく拡大し、ICT建機の普及余地が極めて大きいことが分かります。
5.事業別成長戦略
ICT施工の道路分野のビジネスです。当社のマシンコントロールの歴史は、道路工事からと言っても過言ではありません。道路工事は、以前より機械化が進んでいました。当社は1990年代から、センサーを使ってモーターグレーダー、ブルドーザー、アスファルトフィニッシャーなどの重機を制御する製品を道路建設業界へ提供してまいりました。
道路は人間の生活にとって動脈のようなものであり、それぞれの国で重要なインフラとなっています。世界中の道路総延長は約6,400万キロメートルで、地球1,600周分もあります。
ICT道路舗装は新設工事はもちろんですが、アスファルト道路は数年毎に補修、再舗装を必ず伴いますので、補修工事も当社システムのターゲットとなります。
道路工事の場合、ICT施工を取り入れることにより重機が使用する燃料コストの制限だけでなく、アスファルトの使用量を最適化できるメリットがあります。世界中の道路工事現場に当社のデジタルICTシステムを普及・促進させることで、道路建設業界の効率化、省力化、省エネルギー化にも貢献出来ると考えています。
5.事業別成長戦略
IT農業です。IT農業もICT建機と同様に、今後は中小型農機向けオートステアリングシステムの普及を加速させ、OEM供給、アフターマーケット販売ともに注力してまいります。
OEM供給は、大手トラクターメーカーがIT導入を加速しており、中小型農機メーカーもそれに追随する傾向です。当社はベンダーニュートラルの強みを活かし、豊富なOEM製品ラインナップで、大手、及び中小型トラクターメーカー、作業機メーカーへのOEM供給を継続し、契約者数をさらに増加させる計画です。
5.事業別成長戦略
前中期経営計画期間中に新たに立ち上げた建築DXビジネスを、「中期経営計画2025」期間中に成長事業へ育成させていきます。建築市場は建設市場の中で約7割を占めています。CAD、BIMなどのバーチャル世界のデジタル化は非常に進んでおり、建築現場のリアルの世界のデジタル化も求められていますが、こちらは進んでいるとは言い難い状況です。
当社は土木工事で培ってきたDXソリューションに加え、すでに測量機の販売で建築現場に近いところで事業展開を進めている強みを活かして、建築現場のリアルとバーチャルの架け橋になれるようなソリューションを展開します。これからの成長を大きく期待している分野です。
5.事業別成長戦略
次にアイケア事業です。
アイケア事業はコロナの影響はありましたが、直近の5年間で確実に成長してきました。「中期経営計画2025」では、さらにDX提案を加速させる計画です。スクリーニングビジネスの拡大、シェアードケアの推進、リモート検眼の普及促進を成長分野として推進してまいります。こちらの成長事業は、2025年には売上高の3割以上を目指します。
5.事業別成長戦略
スクリーニングビジネスは、当社が2017年以来投資を続けてきました。新型コロナウイルスの影響を受けたものの、ここ数年で当社のスクリーニング機器が大手眼鏡店チェーンなどの眼科以外の施設に大量に採用されるようになり、当社が見込んだとおりスクリーニングマーケットは順調に拡大傾向にあります。
当社の主力製品である3D-OCT「Maestro」は、眼病の早期発見のみならず、糖尿病に代表される成人病の増加に伴い、病変の経過観察のための定期観察等への用途の広がりも今後も期待されます。
今後、目から得られるさまざまな情報をもとに、眼疾患だけではなく、糖尿病、認知症や心疾患など多方面に利用可能なデータ評価市場が形成されていくと考えられます。当社は目のスクリーニングデータを活用した新たなシェアードケア分野で、ビジネス領域を広げたいと考えています。
5.事業別成長戦略
そのシェアードケアについて、詳細をご説明します。すでに当社は、スクリーニング機器として「3D-OCT Maestro」など、他社にないユニークなハードウェアが眼科以外の眼鏡店、大手眼鏡チェーン店にも多数導入されています。
また、近年開発に力を入れていたデータプラットフォームソフトウェアも評価され、導入が進んできました。これは、今後展開するシェアードケアビジネスの基盤となっています。
今後、データプラットフォームを介して健診データがシェアされることで、眼科はもちろん、大学病院などの研究施設でも健診データが共有され、予防・予後管理の効率化、データベースの整理、各患者への最適医療の提供に大きく貢献できると考えています。
このシェアードケアの推進により、スクリーニング機器のさらなる販売機会拡大のみならず、新たなデータプラットフォームビジネスの創出を視野に入れて、この分野に特化した投資を継続していきます。
5.事業別成長戦略
アイケアの成長戦略の中で、規模の拡大とともに最重要と認識しているのは、基盤改革の一つでもある収益力の強化です。
前中期経営計画では、アイケアに対する先行投資の結果、売上高を大きく伸長させることができました。また、ヨーロッパの組織再編などを手がけ、構造改革にも取り組んでまいりました。「中期経営計画2025」では、この流れをさらに加速し、アイケアの収益力強化に取り組む計画です。
改善したとはいえ、現時点での営業利益率は一桁台です。これを2025年には10パーセント以上にすることを目指して取り組みます。具体的には新製品の発売、製品拡販による売上高の増加、また、ヨーロッパで推進したような事業効率の改善、DXソリューションの販売拡大による収益力の強化などを実施します。
6.まとめ
計数をご説明します。「中期経営計画2025」については、今までご説明したように、売上の持続的成長と収益性の向上・維持を実現し、売上高2,500億円、営業利益280億円、ROE13パーセントから15パーセントを達成すべく取り組んでまいります。
なお、足元の2023年度の見通しについてご説明します。2023年度は、売上高2,080億円、営業利益190億円、純利益110億円を計画しており、為替影響を考慮するとほぼ前年並みの数字です。配当に変更はなく42円で、配当性向は40パーセントとなります。
省人化、省力化ニーズも底堅く、需要継続が期待される一方で、世界的なインフレおよび欧米での金融混乱、地政学的問題やサプライチェーン問題などの景気後退リスクを鑑みた見通しです。
6.まとめ
事業別の計数計画です。
2023年度に関しては、前のページでお話ししたとおり、欧米での景気後退リスクがポジショニング事業に影響すると想定しています。ポジショニング事業の売上高は1,370億円、対前年比マイナス7パーセント、営業利益は185億円、対前年比マイナス10パーセントを見込んでおり、比較的景気影響を受けやすい測量機器の需要が減退するとみています。
一方、アイケア事業はスクリーニングなどの成長事業が中心となり、景気後退リスクの影響は小さいとみています。売上高は700億円、対前年比5パーセント増、営業利益は50億円、対前年比26パーセントの増収増益を見込んでおります。
以上で、「中期経営計画2025」の説明を終わります。ご清聴ありがとうございました。
質疑応答（要旨）①：全社共通事項
Q. 増減益分析の23年度の見通しを教えてほしい。
A. 売上Mix＋20-30億円、固定費が-15-25億円、為替が-15億円、原価低減でプラス数億円、部材高騰等についてはゼロとみています。
Q. 値上げの効果はどの程度見込んでいるのか？
A. 22年度の早い段階で値上げをしましたので、23年度のYoYの値上げ効果は限定的とみています。
Q. 今期初の受注残はどの程度の水準か？
A. 22年度上期末が受注残のピークで減少して来ました。しかし、まだ少し残っています。23年度末にはほぼ正常化するとみています。
Q. 今期の営業利益予想の減額幅は5億円と小さい、この程度であれば、減益ガイダンスとしなくても良かったのではないか。
A. 為替影響を除くとほぼ横ばいと考えています。
Q. 今中期計画でのマクロの前提について、24年度以降はどのように考えているのか？
A. マクロ環境を見通すのは困難ですが、今中期経営計画の前提としては、24年度からは景気が回復することを想定しています。
質疑応答（要旨）②：ポジショニング・ビジネス
Q. 前向きな話が多い一方で、コロナを挟んだ前中計よりもCAGRが低い予想となっているのはなぜか？
A. 22年度の水準が高い数字だった上、23年度に景気低迷の影響で落ち込むことを想定しています。22－25年の5％のCAGRは低い数字とは考えていません。
Q. 今期のガイダンスの売上数値と中計最終年度の数値を比べると、年率10％程度の成長が必要となる。低くない水準だと思うが、四つ挙げられている成長要素がそれぞれどの程度入っているのか？
A. 詳細は非開示とさせていただいています。
Q. インフラ向けと住宅向けはそれぞれどのように見ているのか？
A. インフラと住宅という分け方ではありませんが、主に住宅で使われる製品を扱っている旧スマートインフラ事業の23年度の営業利益は、前期の50億から40億を下回る水準に下がると予想しています。一方で、インフラビジネスは好調に推移しており、旧ポジショニング・カンパニーはそれを補って伸びるとみています。
Q. 旧ポジショニング・カンパニーのQ4の売上水準は高かったが、今期のポジショニング事業は減収予想となっている。明確なトレンドの変化が起きているのか？
A. 住宅需要に関係するレーザー関係の出荷台数が減っています。インフラ関係はこれからも伸びるとみています。
質疑応答（要旨）③：アイケア事業
Q. アイケア事業の一時的な費用の金額はどの程度なのか？
A. 5－10億円の間とお考えください。
※質疑応答部分は、企業提供の要旨になります。
※同時刻に開催した2023年3月期決算説明会と同様の内容を掲載しています。