2027年2月期第2四半期決算説明

平和堂、営業収益は連結・単体で過去最高、既存店伸長と新店増が寄与　食品スーパーなど複数形態でドミナント戦略推進

#決算説明会

提供：株式会社平和堂

開催日 2026/10/01公開日 2026/10/07

株式会社平和堂（8276）

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小売業

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2027年2月期第2四半期決算説明

平松正嗣氏：こんにちは。株式会社平和堂代表取締役社長執行役員CEOの平松正嗣です。2027年2月期第2四半期の決算についてご説明します。

昨今の国際情勢は依然として不透明で、これに伴い為替も不安定な状況が続いています。また、原材料とエネルギー価格の高騰が継続しており、日本国内でも実質賃金の上昇が不十分な中、物価高が進んでおり、節約志向は今後も続くと考えています。

このような状況の中、平和堂では「第5次中期経営計画」を推進しています。さまざまな取り組みを進める中で、成果が出ているもの、課題として新たな取り組みを進めること、そして今後の展開をさらに加速させていきます。

決算まとめ

業績についてご説明します。まずは全体のまとめです。連結・単体ともに営業収益は増収し、過去最高を記録しました。営業利益は単体・連結ともに減益となり、単体の営業減益が連結の減益につながっています。

また、単体の経常利益および純利益は、連結子会社からの配当増加により増益となっています。ただし、これは連結において消去されるため、連結では減益となっています。

連結経営成績 2027年2月期第2四半期

連結業績についてご説明します。営業収益は増収となりました。その要因は、小売事業および外食事業における既存店の成長、そして新店舗の増加による売上高の増加です。

一方、営業総利益は、単体の粗利益率が社内計画数値に達せず、粗利益額が計画未達となりました。販売管理費は全体的には増加していますが、計画内に収まっています。

以上の結果、営業利益は販売管理費が計画内で運用されたものの、営業総利益の計画未達により減益となりました。

連結主要会社業績

主要会社の状況です。連結子会社では、営業収益が前期比98.2パーセント、営業利益が前期比93.2パーセントとなり、連結子会社全体では減収減益となりましたが、これは単体に吸収したエール、ヤナゲンの影響です。存続している子会社は、増収増益となっています。

スライドをご覧いただくとおわかりのように、営業収益は基本的に増収となっています。利益については、減益となった会社もあります。例えば、ファイブスター社は新店開設に伴う費用が発生し、減益となりました。

また、ナショナルメンテナンス社はビルメンテナンスや工事などのスキルアップ、資格取得に伴い人件費が上昇したため、減益となっています。存続している連結子会社全体では増収増益となっています。

単体経営成績 2027年2月期第2四半期

主要な単体業績についてご説明します。まず、既存店が伸長し、新店が増えた点が挙げられます。それに加え、子会社であったエール、ヤナゲンを単体に吸収したことにより、営業収益が増収となっています。

営業総利益は増加しましたが、社内計画値には達しておらず、その結果、営業利益は減益となりました。

経常利益以下は、連結子会社からの配当増加に伴い、経常利益と純利益が増益となっています。連結の場合は消去されるため影響はありませんが、単体には大きな影響を及ぼしています。

単体分析既存店売上高構成

営業収益と売上高においては、既存店の増加とお伝えしましたが、詳細としては「客数×客単価」が売上高となります。客数は、全店合計で前期比100.5パーセント、食品では前期比100.6パーセントと増加しました。

また、客単価も全店合計で前期比101.6パーセント、食品では前期比101.5パーセントと伸びています。この結果、売上高としては既存店全体で前期比102.0パーセント、食品では前期比102.1パーセントと増加しました。

一品単価と買上点数について、一品単価は引き続き上昇しており、買上点数はその影響を受けています。当社では大容量パックの商品化も進めており、そのような要因も含めた結果、スライドに記載したとおりの数字になっています。

単体分析部門別売上高

部門別売上高についてです。食品全体では、既存店が前期比102.1パーセントと伸長しました。中でも生鮮食品は前期比104.1パーセントと、特に大きな伸びを示しました。全体として生鮮食品の強化を進めており、特に鮮魚と精肉が牽引しています。

一方でグロサリー、いわゆる加工食品や日配品は伸びているものの、伸びが小さい状況です。この背景には、米の相場の反動や飲料関係の売上が伸びていない影響があります。

衣料品については、現在さまざまな取り組みを進めて回復を図っているものの、十分な回復の兆しはまだ結果として表れておらず、天候の影響も重なって前期を下回る状況が続いています。

住居関連品については、例えばエアコンの2027年問題に関連して、来年、省エネ基準の引き上げが予定されています。これにより、廉価なエアコンが売れなくなる、あるいはエアコンの価格そのものが上昇することが予想されます。それに伴い前需要が発生しており、住居関連品は既存店でも増収しています。

単体分析粗利益率

粗利益率についてご説明します。まず、全体では前期比で0.25パーセント下がっています。食料品に関しても前期比で0.3パーセント下がっています。

当社は「第5次中期経営計画」の中で、トップラインと呼ばれる売上高をしっかりと伸ばす施策を積極的に進めていますが、その中で多少粗利益率を下げる動きをこの2年間続けています。

売上高が上がる中、粗利益率をもう少しコントロールすることで、営業利益などの利益段階も改善していきたいと考えています。しかし、現時点では十分に回復をコントロールできていない部分もあり、粗利益率は前期から引き続き下がっています。

単体分析販売管理費

販売管理費は計画内で運用していますが、基本的には人件費を含め、どの項目も増加を前提としています。大きな要因としては、新店の影響やエールなどの効果が反映されており、人件費を含む数字がやや大きく膨らんでいます。

こちらに対しても、当社としてさまざまな生産性向上の取り組みを進めており、全体としては計画内での運用を達成しています。

以上が、2027年2月期第2四半期の業績についてのご説明です。

第5次中期経営計画

次に、現在進めている「第5次中期経営計画」の進捗状況についてご説明します。全体では、2030年の定量目標として、こちらのスライドに記載した数字を開示しています。特に変更はなく、これらの数字を目標として進めています。

第5次中期経営計画（営業収益・営業利益率）

全体としてのトップライン、いわゆる営業収益や売上高を引き上げていく中で、収益性をしっかりと向上させていきます。

トップラインの向上は、さまざまな手立てにより進んでいます。今後は「第5次中期経営計画」の3年目、および来年からの「第6次中期経営計画」という段階において、収益性のさらなる向上を進めていきます。

2030年のありたい姿

現在、当社が進めているビジョンを達成するための「2030年のありたい姿」についてです。こちらは、これまでご説明してきた内容になります。

まずは、「第5次中期経営計画」の枠組みの中で、小売事業を成長性のある事業としてさらに進めていくために、さまざまな手立てを講じています。

その一例として、エリア・店舗戦略があります。当社は子育て世代のニーズをしっかりと捉え、全世代の顧客支持を向上させたいと考えています。

また、ドミナント戦略として地域戦略を展開しており、その深掘りを進めたいと考えています。その実現のためには、生産性が重要です。これらを3本の柱として、「第5次中期経営計画」の中でさまざまな取り組みを進めています。

エリア・店舗戦略

まず、エリア・店舗戦略についてです。当社は平和堂のドミナント戦略として、地域内に複数の店舗を展開しています。具体的には、大型店舗を中心に、その周辺に小型店舗や食品スーパーを配置するかたちで、エリアを面的に捉えながら進めています。

ドミナント戦略の具体例として、こちらのスライドでは滋賀県内の事例を挙げています。滋賀県はすでに店舗数が多い地域ですが、その中でも堅田エリアや南郷エリアで取り組みを進めています。

堅田エリアでは、新店を開設しました。この近辺には「アル・プラザ堅田」や「和邇店」といった店舗がありますが、それらの狭間にある、シェアが薄い箇所をしっかりと獲得するために新店を展開しています。

スライドに記載のとおり、近隣にある「平和堂」の店舗は自社競合の影響を受けますが、エリアシェアとしては拡大している状況です。

南郷エリアも同様に、もともと「フレンドマート南郷店」をスクラップアンドビルド方式で建て直した部分です。こちらも近隣に自社店舗が複数あり、それぞれが影響を受けています。

数字が大きくマイナスしているケースとしては、「フレンドマート石山寺辺店」は「フレンドマート南郷店」の近くにあるため、競合の影響が考えられます。さらに、「フレンドマート南郷店」が閉まっている間は、「フレンドマート石山寺辺店」の売上が上昇しています。

これらの数字は前期比で大きな変動を見せていますが、エリアごとの状況を考慮すると、「フレンドマート南郷店」のスタートによって周囲の店舗に少なからず影響が出つつも、全体としてはエリアシェアを着実に拡大していることが確認できます。

このような中で、今年度は新店舗2店舗のオープンを進めています。こちらは北陸、具体的には富山に位置する店舗です。

富山にはこれまで、「アル・プラザ富山」と「アル・プラザ小杉」として「アル・プラザ」タイプの大型店舗が2店舗展開されていましたが、その周辺にはまだ食品スーパーが展開されていない状況でした。

そこで、ドミナント戦略の一環として、日常性においてもお客さまからの信頼を得られるような施策を講じ、すぐに足を運んでいただける環境を整えるかたちで、「アルプラフーズマーケット富山掛尾」がオープンしました。また、11月には高岡市にも新店舗がオープンする予定です。

北陸は人口減少が他の地域よりもやや多い状況ではありますが、富山市や高岡市といった都市部においては、全体に対して人口減少の規模がそれほど大きくないため、当社としては店舗を通じてエリアを確実に押さえていく方針で進めています。

なお、今回「アルプラフーズマーケット」という言葉を用いていますが、滋賀県や京阪エリアでは「フレンドマート」や「フレンドタウン」という表現を使用しています。

一方、北陸では「アル・プラザ」が非常に馴染みのある名称となっています。また、今回は店舗として600坪レベルの食品スーパーを構築しています。品揃え的にも大型店舗に匹敵できる内容であることから、「アルプラフーズマーケット」というネーミングを付けています。

商品・売場戦略

新店舗ももちろん大切ですが、もう1つ、我々にとって重要なことは、既存店の改装や既存店の強化です。

我々は、年間でいくつかの店舗において大型の改装や全館改装、さらには小型の改装を含め、積極的に店舗の刷新を進めています。今年もさまざまな改装を進めており、今年度後半もさらに進めていく予定です。

例えば「アル・プラザ宇治東」では改装を行っており、前期比100.2パーセントとなりました。この数字は、この店舗の近くに新たに大きな競合店ができたにもかかわらず、前期比を超える結果を出せたことを意味しています。このような施策を講じることで、しっかりと対応しています。

商品・売場戦略

改装は、一定の資金を投入して売場を大幅に変更することが主な内容となります。現在、我々は「第5次中期経営計画」の中で「フォーマット」という言葉を使用しています。これは、基本的な売場の作り方や考え方、品揃えの仕方、運営の方法などを指します。

これらの改革を総合的に着実に進めることで、お客さまからの信頼を高めることを目指し、このフォーマット改革を推進しています。

実際にこの2年間で進めているフォーマット改革は、大きな資金を投入して売場の什器を大きく変更するのではなく、先ほど述べたような品揃えや運営方法を着実に改善する取り組みです。

当たり前のことを当たり前に行うのは一見簡単そうですが、実際には難しい部分があるため、我々はそこをしっかりと推進しています。

その結果、大きな資金を投入しているわけではないものの、フォーマット改革により、1年目には2桁に近い成長を達成することができました。この改革は、1年目に大きく成果を上げた後、2年目も引き続き継続的に伸びています。

商品・売場戦略

商品についてです。先ほどの「第5次中期経営計画」のテーマの中でも触れたように、我々は30代から40代の顧客を重要視しています。50代以上の方々は、人口構成に比べても「平和堂」のお客さまとして一定の支持をいただいています。

一方、30代から40代の子育て世代は、お金がかかる時期です。そのような状況に対して、例えば「価格対応などの部分については、これまで不十分だった」という反省を踏まえ、この2年間対応を進めてきました。

その中で、我々は「KVI（キーバリューアイテム）」という言葉を社内で使用しています。30代から40代の方々に向けた商品をピックアップし、例えば大容量の商品や頻度品については価格対応を徹底しました。その結果、対象アイテムの売上は大きく伸びています。

また、その取り組みの1つとして、当社はプライベートブランド（PB）の強化を進めています。当社には、日常生活の中で頻繁に使用する商品を取り扱う「くらしモア」と、こだわりを持って展開している「E-WA!」という2つのプライベートブランドがあります。

特に「くらしモア」については、日常で頻繁に使用される商品において、信頼性のある高品質とお得な価格を両立させるかたちで展開しています。

その結果、客数への波及効果として、30代から40代の顧客数は前期比98.2パーセントとなりました。「あれ、100パーセントを切っているな」と見えるかもしれませんが、この顧客数は「HOP-VISAカード」の会員数を指しています。

例えば、平松という会員が1人いた場合、顧客数は「1」です。しかし、平松がレジを3回通過すれば、レジの顧客数は「3」になります。つまりこの顧客数は、平松という1人の会員を表しているのです。

この98.2パーセントという数字は、30代から40代、つまり29歳から30歳、49歳から50歳といった年齢が1歳ずれた際の数値を表しています。これに基づくと、「HOP-VISAカード」会員数、すなわち顧客数は30代から40代で95.1パーセントになります。

しかし、それに対して98.2パーセントを記録していることから、30代から40代の顧客数が増えていることを示しています。

したがって、全体としては人口が減少している部分もあるものの、実際はこの層における顧客数が増えているという結果が、この数値から表れています。

魅力ある平和堂グループの実現

もう1つの重要なポイントとして、魅力的な売場作りや商品開発をさらに推進するために、私たちは現在、店舗での体制を大きく変革しようとしています。

通常、店舗の組織構造は、店長、次長、主任、そしてパートナー社員がいるかたちになります。これまでは各部門、例えば青果部門などの主任が日々の運営における全体の責任を持ちながら、多くの業務をこなしていました。

しかし、地域や商品に精通しているパートナー社員のみなさまが、1つの部門の運営責任者として日常業務をしっかりと行うようになれば、主任は人材育成や「このお店や部門を今後どうしていこうか」といった改革により注力できるようになります。

このようなかたちで、この日常の安定したオペレーションを、パートナー社員を中心に進めていこうと、現在、変革を推進しています。

現状では、スライドに記載のとおり、2028年度には育成を完了し、全店で運営できる体制を整えることを目標に進めています。

魅力ある平和堂グループの実現

プロセスセンターの活用についてです。人材不足の課題がある中、当社はこれまでもセンター活用を強調してきました。

特に、プロセスセンターやデリカセンターを刷新する中で、品質への信頼が高まっています。このセンター活用による結果として数字も向上しており、今後も重要な武器としてさらに推進していきたいと考えています。

魅力ある平和堂グループの実現

もう1つは、平和堂の69年の歴史において、「HOPカード」の会員さまの存在は重要です。

「HOPカード」の会員さまは、例えば平和堂で買い物すると「HOPマネー」でお支払いできたり「HOPポイント」がつくなどの特典があります。

こちらは平和堂のお店の中だけでなく、平和堂グループが運営している「COCO'S（ココス）」や「すし処　海座」でも使えるようにしており、現在、その利用範囲を広げています。このように、「HOP経済圏」を拡大する取り組みを進めています。

また、我々は書店を重要視しています。人とコトを結ぶ書籍について、世の中では「本屋がどんどん減っている」と言われており、国も書店を重要な存在として捉えています。

平和堂としても、グループ全体で「平和書店」を直営しています。人と人、人とコトを結びつける場としての役割をさらに高めるべく、他の売場との連携を強化しながら、さまざまな取り組みを進めています。

このような流れで現在、「第5次中期経営計画」を進めています。うまく動いている部分もあれば、新たな課題も出てきていますが、そのような課題について一つひとつ再確認しながら、新たな取り組みを進めて前に進めています。

2027年2月期通期業績予想

2027年2月期の年間計画についてご説明します。スライドに通期業績予想を掲載していますが、こちらは年度初めに公表したものであり、数字の変更はありません。

上期第2四半期の数字では「営業利益は減益だった」とご説明しましたが、年間を通じて、この部分は増益計画となっています。下期、つまり第3四半期・第4四半期で数字を改善できるかが1つのポイントになります。

2027年2月期上期の課題

今期の上期の課題としては、増収を果たしましたが、もともとの計画ではさらに増収できると考えていました。

その理由として、先ほどお伝えしたグロサリー、いわゆる加工食品や日配品の伸び率で見ると100パーセントをわずかに上回る水準にとどまっており、これまでのように大きく伸びることがありませんでした。

この部分の伸びが抑えられた点がありますが、グロサリーは大きな売上規模を持つため、ここが1つ課題として挙がっています。

その背景として、客数に関してさまざまな取り組みを進めているものの、客数だけでなく、お米に関する要因やその他のさまざまな影響もあり、動きが少し良くありませんでした。

また、今年の夏は暑くなると予想されましたが、このような気候の変化が激しいことも要因の1つです。そのような点も含め、当社としては課題があると考えています。

次に、粗利益率についてです。全体で目指している粗利益率が達成できておらず、特に加工食品の部分で大幅な悪化が見られました。全体の売上高に加えて粗利への影響も大きく、加工食品がその一因となっていると考えています。特に、米の反動による影響が加工食品の部分に出ていました。

また、当社としてさまざまなグロサリーアイテムについても適正な品揃えを目指し、品揃えの削減を進めています。

その中で、数量が売れていないことを理由に削減を進めたアイテムもありましたが、それだけではありません。その商品が数量的に多くなくても、重要な商品である場合もあります。このような点も含め、より精緻に品揃えを見直すことが、我々として十分にできていなかった部分がありました。そのような部分の影響も生じています。

これらを踏まえ、我々としてはスライドに記載したような内容を課題として捉えています。

2027年2月期通期業績予想

以上のご説明に関連して、先ほど「年間を通じて通期予想は変えない」とお伝えしました。

まずは、営業収益についてです。新店および改装の取り組みについて、昨年は下期を中心に新店を5店舗展開し、今年は2店舗を展開する予定です。これにより、2年目を迎える店舗の効果が上がってくるだろうと考えています。同様に、改装の効果にも期待しています。このように、新店・改装によって、今後は数字が上昇すると思われます。

また、客数増加を目指したさまざまな施策を進めており、さらに強化していく取り組みも進めています。このようなかたちで、我々としては、全体的な状況や個別の状況を踏まえ、まだまだ収益を向上させることが可能だと判断しています。

もう1つは、粗利益率についてです。米の相場の影響については、下期には小さくなると考えています。また、粗利益に関する課題としてはロスの問題が挙げられます。特に、惣菜では数字が伸びているものの、計画精度が課題となり値下げ･廃棄によるロスと、チャンスロスが計画以上に発生しました。

この課題をしっかりとコントロールしながら、粗利益率の改善を目指していきます。そして、通期では単体の収益性も改善していきたいと考えています。