第8回 個人投資家向けIRセミナー＆講演会（第4部）
小笹芳央氏（以下、小笹）：株式会社リンクアンドモチベーションの会社説明を始めます。株式会社リンクアンドモチベーション代表取締役会長でグループ全体を率いている小笹芳央と申します。どうぞよろしくお願いいたします。
本日のアジェンダですが、最初に会社概要、2点目に事業概要。3点目が、直近で大きなM＆A案件がありましたので、そちらについて説明させていただき、4点目に株主還元姿勢、最後に質疑応答に入りたいと思います。
代表者プロフィール
まず、こちらが私の自己紹介です。大阪の生まれで、高校までは大阪にいまして、大学は東京に出てまいりました。早稲田大学政治経済学部を卒業後、新卒でリクルートに入社しています。当時のリクルートはまだ全国的な知名度は乏しい、成長途上のベンチャー企業のような状態でした。
実家が大阪で、実家を離れて東京で就職活動をしましたので、「母親が心配していたらいかん」ということで、内定が決まったときに実家の母親に電話を入れまして、「お母ちゃん、内定先が決まったから安心してな」と言ったら、「あんた、どこ行くの？」と聞かれたため「リクルート」と言ったら、お母ちゃんが「あんたヤクルト行くんか」と言っていました。
「違うねん、リクルートやねん」と言うと「リクルート？ 何それ？」と、実家の大阪の母親にも社名すら知られていない時代のリクルートに入社しまして、結果的には14年間お世話になりました。
キャリアとしては大きく2種類です。14年間のうち前半7年間は人事部に籍を置きました。当時は成長途上でしたので、人材の大量採用に携わり、また初期教育も担当しました。そして入社してから3年目に、世の中をお騒がせすることになったリクルート事件が勃発しましたので、どんどん社員が辞めていきましたが、その引き止め役も担うなど、人事部時代の7年間はそのような経験を積みました。
後半の7年間は現場に出て、組織、人事関係のコンサルティングビジネスを自ら手を挙げて立ち上げ、その責任者として過ごしました。
リクルートに14年間勤務させていただいた後、今から19年前の2000年に思うところがありまして、株式会社リンクアンドモチベーションを起業しました。
これからの時代、企業にとってもっとも重要なのは人材である。その人材が持つ、もっとお客さまに貢献したい、もっと自分が成長したい、もっと認められたいといったモチベーションこそが企業の優劣を決める一番重要なファクターになるであろうという時代の読みがあったのです。
ところが業界を見渡してみたところ、戦略系やIT系、財務・会計といった領域のコンサルティング会社は数多あったものの、モチベーションにフォーカスしたコンサルティング会社は1社もありませんでした。これはオンリーワンのポジションが取れるということで、モチベーションにフォーカスしたコンサルティング会社が世に存在できるのかどうかを問うために独立、起業しました。それが今から19年前、2000年のことです。2013年には私が代表取締会長に就任しまして、現在グループ14社を牽引しています。
書籍も執筆しており、最近では『モチベーション・ドリブン』という働き方改革に関連した書籍を出しました。また一番売れたのは『会社の品格』という本で、テレビ出演の機会にも恵まれています。
会社概要
続いて、こちらが会社の概要です。東証1部に上場しており、事業内容は経営コンサルティングで、社員数が1,400名前後の規模だとお考えいただければと思います。
リンクアンドモチベーショングループの事業構造①
事業の構造として、3つのディビジョンがあります。創業直後からの事業が組織開発ディビジョンです。これは企業を顧客にしたコンサルティングやアウトソースといった事業です。
これからの時代は、働く個人から選ばれる企業になることが非常に重要です。そして、個人のやる気を引き出し、多様なモチベーションを束ねることで成長していく会社を、当社ではモチベーションカンパニーと名付けており、そのようなモチベーションカンパニー創りを支援する事業が、創業当初からの事業でございます。
その後、創業10年目を節目に、当社の基幹技術「モチベーションエンジニアリング」をスタートしました。BtoBだけではなく、BtoC、とくに個人課金の学びの領域にも適用できるということで、M＆Aによって個人開発ディビジョンを取得して、事業の幅を広げました。
その直後に、組織開発と個人開発の両者を結びつける人材紹介や派遣といったマッチングディビジョンを立ち上げたことで、3つのディビジョンが成立しました。
加えて、最近ではベンチャー・インキュベーションということで、上場を目指すベンチャー企業に資金を投じて、主に組織や人事といった側面からサポートすることで、上場まで導く事業も加えています。
売上推移
創業からの歩みについてお話しいたします。創業直後から順調に売上は拡大を続けております。組織開発ディビジョンは2007年に東証2部上場、2008年に東証1部に指定替えを受け、その後少しグラフがへこんでいます。これはご存知のようにリーマンショックの影響があったためで、2年間ほど足踏みをする期間がありました。
その後、本業の組織開発ディビジョンの急回復し、さらに個人開発ディビジョン、さらにマッチングディビジョンが加わりました。本業の急回復とM＆Aといった戦略を中心に事業領域を拡大してきました。それが、これまでの歩みになります。
リンクアンドモチベーショングループの強み
当グループの強みや特徴を3点に絞ってお話しします。1点目は、オンリーワンの存在であるということです。創業当初から、モチベーションにフォーカスしたコンサルティング会社は他に例を見ない状態でしたが、その後も基幹技術のモチベーションエンジニアリングを適用することで、各市場に対してオンリーワンのポジションで事業を推進しています。非常に珍しく、なかなか比較対象企業を見つけ出すのが難しい会社であることが特徴です。
2点目は収益の安定性と成長性です。先ほど申し上げましたように、リーマンショックの影響を受けて、2年ほど業績が低迷する時期がありました。その反省から、景気の変動にも強いBtoCのビジネスを始めたり、マッチングディビジョンを立ち上げたりして、収益の安定性と成長性の両面を追求できるビジネス構造になっています。
3点目は自社の従業員エンゲージメントの高さです。当社が各企業に対して啓発していることは、「これからの時代、従業員エンゲージメントが大事です」ということです。「従業員エンゲージメントを高めることこそが、労働生産性を高めることにつながるのです」ということを市場に対して発信、啓発しているため、当社自身も自社にモチベーションエンジニアリングを適用しつつ、従業員エンゲージメントの高い組織を実現しています。
この従業員エンゲージメントは、エンゲージメントレーティング（ER）としてランク化し、半年に1回、決算発表の際に開示していますので、そちらにもご注目いただければと思います。
モチベーションエンジニアリングとは①
先ほどから何度も出ている当社の基幹技術であるモチベーションエンジニアリングですが、いったいどのような考え方を下敷きにしているのか、2点だけ説明させていただきたいと思います。
当然、人材や組織を扱う仕事をしている以上、確固たる哲学や思想が必要だとかねてから思っていました。そこで、モチベーションエンジニアリングの前提となる人間観と組織観を定義しました。まず、人間観は「人間は完全合理的な『経済人』ではなく、限定合理的な『感情人』である」と置いています。
完全合理的な「経済人」というのは、24時間365日、常に合理的に金銭や経済的な利得のことだけを考える人間観です。私が学生のころに学んだ古典的な経済学では、そのような人間観が前提とされていました。
ところが、私どもはそうではなく「人間は限定合理的である」と思っています。ある程度合理的に考えたり振る舞ったりはするものの、最終的には感情や気持ちが判断や行動に影響を大きくもたらすという考え方です。
2002年にノーベル経済学賞を受賞したダニエル・カーネマンという経済学者……彼は行動経済学の第一人者で、わかりやすく訳せば経済心理学みたいなものだとお考えいただければと思いますが、彼は行動経済学を日本に広めようとして書籍を出版しています。その書籍の帯に付いているフレーズが「人は”勘定”ではなく、”感情”で判断する」というものです。今は経済学の最先端でも、このような考え方が当たり前になっています。
それゆえ、当社はさまざまな経営者に対して、「社員にがんばってもらおう、もっと成果を出してもらおうと思うのであれば、当然報酬をたくさん支払う必要があります」と伝えています。報酬の大前提は、当然のことながら金銭報酬で、給与やボーナス、インセンティブなどです。
金銭報酬に加えて、人間は感情人ですから、誰かに認められたい、誰かの役立っている実感を持ちたい、自分が成長している成長実感を持ちたいといった感情をもたらしてあげることも報酬なのです。
私どもは、そうした報酬を金銭報酬と対比して「感情報酬」と呼んでいます。これからの時代、企業のなかでたくさんの感情報酬の原資を作り出すことが大事であり、当社はそのような考え方をもとに、企業経営者と向き合ってきました。
モチベーションエンジニアリングとは②
モチベーションエンジニアリングのもう1つの前提となる組織観についてです。私どもは「組織は要素還元できない『協働システム』である」という考え方を前提にしています。
A～Eまでの5人のチームを考えたとき、普通はA、B、C、D、Eがいる5人のチームという見るのが通常の数え方だと思います。
当然そのような数え方もするのですが、このチームを協働システムであると定義した場合は、それぞれの関係性に着目する見方をします。5人のチームは、当然のことながら共通の目標なり目的なりがあって、役割分担しているわけです。したがって、AさんとBさん、あるいはBさんとCさん、AさんとEさん、EさんとDさんの間に、協力関係や連携関係といった関係性が生じるわけです。
私どもは、関係性の線の数に着目します。この場合、「5×4÷2」の10本の関係性のあるチームという数え方をします。このことの何が目新しいのかといえば、たとえばこのチームに仕事が増えて、あと5人増えたとします。通常では、5人だったチームが10人になり、人数が2倍になったという数え方が普通です。しかし、組織を協働システム的として捉えると、少し話が変わってきます。
10人になると、関係性の本数は「10×9÷2」で、45本の関係性の線が発生するわけです。もともと10本だったものが45本。つまり、人数で言えば2倍なのですが、線の数で言うと10本から45本と、4.5倍です。よって、これまでよりも圧倒的に意思疎通が難しく、合意形成に時間がかかるわけです。このように、協働システムという観点では、人数が増えると組織の複雑性が増大すると捉えることができます。
私たちは、組織も生き物だと捉えています。人間の体にも血流がありますが、血流が滞れば肩こりになったり病気になったりします。それと同じように、組織にも血流があります。それがコミュニケーションです。
AさんとBさん、BさんとCさん、EさんとDさんというように、組織の中でも縦、横、斜めのコミュニケーションがありますし、顧客も含めると内外にもコミュニケーションが発生します。そのコミュニケーションがサラサラ流れているのが健全な組織です。
ですから、組織に何か問題があったときには、問題は「『人』ではなく『間』に生じる」という眼鏡をかけて、さまざまな組織を見てきました。多くの場合、何か問題が起こると、「あいつが悪い、こいつが悪い」と、誰か特定の犯人探しをしてしまいがちなのですが、それでは根本的な問題解決にはなりません。重要なのは「間」です。
私の経験からすると、営業部門と技術部門の「間」の問題をよく見ます。「お宅では、営業と技術の間に問題がありますよね？」と提示すれば、営業部長も技術部長も「そうですね、もっとできることがあるな」という話になります。
チェーンオペレーションをしている会社であれば、本部と各店舗の間、階層で言えばトップとミドルの間であったりミドルと現場の間などがあります。さらには、古参の幹部と最近入社してきた高学歴の中途社員との間など、どこかとどこかの「間」に意思疎通の阻害、ズレ、コミュニケーション上の問題が生じて、最終的には対立関係になってしまうわけです。
このような組織の問題は「人」ではなく「間」にあるという眼鏡をもって、さまざまな組織を見ましょう。そして、どことどこの間に問題があるのか、どことどこの間をつなぎ直せば組織の血流がよくなるのかを見ましょうということで、協働システムという組織観を前提に、そのような「間」に着目したコンサルティングを行ってきました。
基幹技術「モチベーションエンジニアリング」
このような人間観と組織観を下敷きに、診断技術を用いて組織を診断し、その結果に基づいて変革技術を用いて、組織を改善していくのが、モチベーションエンジニアリングの基本構造になっています。
リンクアンドモチベーショングループの事業構造②
次に、事業概要です。こちらはポイントを絞りながら説明させていただきます。再掲になりますが、先ほど申し上げました組織開発・個人開発・マッチングという3つのディビジョンに加えて、ベンチャー・インキュベーションがあります。
各Division 事業概要
まずは組織開発ディビジョンですが、こちらは企業向けのコンサルティングやクラウドサービスを展開しているディビジョンです。
組織開発Div 事業領域
組織の診断から変革までをサポートしています。マーケットに対して、あるいは企業や経営者に対して中心的に伝えているのは、従業員エンゲージメントです。働き方改革は単なる残業削減のことではありません。本当の働き方改革の目的は、労働生産性の向上です。
労働生産性を向上させるためには、会社と社員のエンゲージメント……これは平たく言えば、会社と社員の相互理解・相思相愛度合いと言ってもいいかもしれませんが、それを高めましょうということです。従業員エンゲージメントを高めるために、現状のエンゲージメント状態を調べてみましょうという部分が、診断です。これをサブスクリプションモデルの「モチベーションクラウド」として展開しています。
そして、組織の偏差値であるエンゲージメントスコア（ES）を出してみて、組織のどこに問題があるのかを明らかにした後に、変革や改善のサポートを行います。クラウド上でも変革が可能です。当社社員が介在してコンサルティング、アウトソース、あるいはイベントやメディア制作といったサポートを行って変革に導き、最終的にエンゲージメントスコアを高めるお手伝いをしていく。それがこのディビジョンの特徴です。
トピックス：モチベーションクラウドシリーズについて
「モチベーションクラウドシリーズ」についてです。診断ツールが「モチベーションクラウド」で、変革ツールのなかにあるのが、「コミュニケーションクラウド」と「チームワーククラウド」で、2019年7月に新たにリリースしています。
各サービスの位置づけ
エンゲージメントスコアを測る際に、「モチベーションクラウド」を使います。さまざまな会社とそこで働く従業員の相思相愛度合い、エンゲージメント状態を測定していきます。
診断結果の左側は、会社と個人の関係を表す項目です。右側は上司や職場との関係を表す項目。会社項目の変革に対応しているのが「コミュニケーションクラウド」、上司や職場項目の変革に対応しているのが「チームワーククラウド」です。
モチベーションクラウドシリーズの進捗について
この「モチベーションクラウドシリーズ」での月会費、売上は大変順調に拡大を続けています。本年末には月額1億9,000万円をほぼ達成確実といった状況です。
そして来年、2020年度の第4四半期末には2億7,000万円、2021年度の第4四半期末には3億7,000万円を見込むということで、クラウドの月会費売上が順調に積み上がっています。これは将来の利益につながることですので、引き続きご注目いただければと思います。
個人開発Div 事業領域
続いて個人開発ディビジョンです。こちらは一転してBtoC事業になります。私どもはキーワードとして、個人向けには「これからの時代、『アイカンパニー』の経営者になりましょう」ということでマーケットに啓発しています。「アイカンパニー」とは自分株式会社であり、個人はその経営者です。
これからの時代は、会社に自らのキャリア、自らの身を委ねて人生を任せきる時代ではありません。むしろ自立的、主体的に自らを磨き、自らを「アイカンパニー」の経営者として「アイカンパニー」を人気企業にしていきましょう、組織から選ばれる自分創りをしていきましょうというのが、一番大きなテーマとして発信しているメッセージです。
大きく分けると、キャリアスクール事業と、学習塾事業がありますが、規模が大きいのはキャリアスクール事業です。全国に約100教室ありまして、ブランドでは英会話の「ロゼッタストーン」、発音矯正の「ハミングバード」、パソコンスキルやPCプログラミングスキルの「AVIVA」、そして資格取得をサポートする「大栄」というブランドがあります。
このブランドは主にM＆Aで集めてきたブランドですが、すべて1ヶ所の教室で受講できます。また、ワンストップで個人の診断を行い、個人のキャリアのご希望を聞いて、その上で最適な講座をお勧めするといったかたちで展開しています。
トピックス：新サービス「i-Company CLUB」
このキャリアスクール事業のなかで、BtoCのサブスクリプションモデルのサービスをスタートしました。個人の学習はとにかく習慣化することが一番大事で、やる気を持ってスタートしても、多くの方が数ヶ月で挫折していくことが多いです。自分磨きの習慣化をサポートするコーチングモデルのサブスクリプションサービス、「i-Company CLUB」を11月8日にリリースしました。これがなんと1ヶ月で、すでに会員数1,400名を突破しています。
i-Company CLUBの概要
サービスの内容としては、3つの習慣サポートがあります。当社は実際に教室を構えており、教室スタッフがいますので、単なるアプリのサービスではなく、実際のカウンセリングやレポーティングを行います。これが1つ目のサービスです。
2つ目がアプリです。習慣を継続できているかどうかを5人チームで報告し、「いいね」「がんばったね」と反応を送り合うことで、集団のマジックを使って、継続をサポートしていくアプリです。
3つ目がコンテンツです。具体的には、その方が受講している講座に関連するワンポイントクイズを毎日送り続けていくというものです。価格設定は、アプリサービスとして見ればわりと高額だろうと思いますが、私どもはこれをコーチングビジネスだと考えているので、月額3,000円弱で会員獲得に努めています。こちらが、新しいトピックスです。
マッチングDiv 事業領域
続いてマッチングディビジョンは4つの領域がありますが、トピックスはALT配置事業です。
ALTは「Assistant Language Teacher」の略で、語学の補助講師のことです。具体的には、英語ネイティブの外国籍人材を全国の小学校、中学校、高校に派遣して、英語の授業をサポートしていくビジネスがALT配置事業です。
トピックス：ALT配置事業について
こちらは文部科学省の英語教育改革を受け、今後も順調に拡大すると見込んでいます。小学校の英語授業は現在、小学3年生、4年生では行われていません。ところが2020年以降は、小学3年生、4年生は35コマの英語授業が始まります。
また、小学5年生、6年生は現在年間で35コマの英語授業があるのですが、2020年以降は70コマに増えていきます。そのなかで、文科省は2020年度までに全国約2万校にALTを確保する計画を発表しています。
当社は民間では圧倒的なナンバーワンシェアを誇っていまして、小学校で22.4パーセント、中学校で20.3パーセント、高校で14.3パーセント、その他幼稚園等で6.4パーセントです。
市場が拡大していくのと同時にまだシェアも高めていく余地が大きいですから、このALT配置事業についても、ぜひ関心を持ってご注目いただければと思います。
ベンチャー・インキュベーション 出資先一覧
続いてベンチャー・インキュベーション事業です。これは上場を目指すベンチャー企業に対して資金投入するだけでなく、組織人事領域をサポートすることで上場まで導く事業です。
インキュベーションを行うベンチャー企業の選定基準は、当社が考えているモチベーションカンパニー創り、つまり社員のモチベーションを高め、束ねることを競争力の源泉にしましょうという考え方に共感していただけるかということと、当然ながら上場を目指しているかという2点になります。
現在までに24社に出資しており、そのうち3社が上場、1社がバイアウトというかたちで成功しています。銘柄的にも、今後が楽しみな企業群が控えていますので、このベンチャー・インキュベーションについてもご注目いただければ大変ありがたいと思います。
オープンワーク株式会社の株式取得
次に、直近のM＆A案件について説明いたします。当社は、持分法適用関連会社であったオープンワーク株式会社の株式を追加取得し、連結子会社化する予定です。株式の取得日は2020年1月1日になります。
オープンワークは、以前はヴォーカーズという名前でしたが、今年社名を変更しています。事業内容は大きく2つあります。1つは、転職や就職のためのクチコミ情報プラットフォームである「OpenWork」の開発と運用です。もう1つは採用支援で、「OpenWork」のプラットフォーム上でさまざまな企業がリクルーティングを行うことができ、スカウトメールを送ることができる「OpenWorkリクルーティング」の開発、運用業務を行っています。
オープンワーク社の事業概要
具体的な収益モデルは、スライドのとおりです。中央に「OpenWork」というクチコミ情報プラットフォームがあります。ご覧になった方もいらっしゃるかもしれませんが、社員や元社員の方々が、その会社の職場の状況、給与の実態、残業の状況、会社の風通しのよさなど、さまざまな書き込みをしていきます。その書き込まれた内容によって、あるいは書き込まれたポイントによって、オープンワークスコアというスコアが出てくる仕組みになっています。
換金化、マネタイズのポイントは3つあります。まずは「OpenWork」というクチコミ情報プラットフォームを見たり活用したりする個人から月々の会員費をいただくところが、1点目の課金形態です。
2点目が、人材紹介企業に、「OpenWork」に登録されている転職希望の個人のレジュメ情報を送ることで送客料をいただくところです。
3点目が、今年になってから立ち上げた「OpenWorkリクルーティング」です。紹介企業に送客することなく、個別の企業、しかもオープンワークスコアがある程度高い企業に対してプラットフォームを開放してリクルーティングに活用いただき、紹介料をいただくところも課金ポイントになります。
オープンワーク社の強み
このオープンワークの強みは、創業以来蓄積している膨大なデータベースで、現在国内最大級のプラットフォームとなっています。
ポイントの1点目が豊富なデータベース量です。創業から10年以上かけて、職場環境に対する社員や元社員のクチコミ評価を約850万件蓄積しています。
2点目が、質の高いデータベースです。社員が随時クチコミをチェックしていますので、会社側が社員に命令して恣意的にこのスコアを上げようと思っても、全部弾かれる仕組みになっています。かなり徹底した品質管理を行っている状況です。
3点目が、ユーザーとの初期接点の早さです。求人に応募しようとしている顕在層だけではなく、「ちょっとクチコミ情報を覗いてみたいな」「まだ転職までは考えていません」といった潜在層に対しても、早めにリーチできるのが特徴になっています。
契約締結の意義：両社によって実現したいこと
オープンワークが私どものグループに入ることによって、どんなことを実現したいかを説明いたします。リンクアンドモチベーションとオープンワークの両社によって、企業の労働市場適応をサポートしたいと思っています。
これからの企業は、労働市場に適応していくことが大切です。言い方を変えれば、働く個人から選ばれる企業になるということです。実際に、労働市場への適応が遅れたがために、24時間営業ができなくなった、元旦の営業を休みにする、新規事業が立ち上がらなくなったといったことが、主にサービス業を中心に顕在的な事象として起こっています。ですので、これからの企業は、従業員エンゲージメントの高い企業を目指す必要があります。当社では、そのような企業が溢れる社会を目指したいと考えています。
「OpenWork」への登録者数は、現在、大学生も含めて急増しています。予想される未来としては、今後企業の組織状態はさらにどんどんオープンになっていき、ガラス張りになっていくということです。昔であれば、閉じられた状況のなかでパワハラやセクハラ、あるいはサービス残業といった実態が隠されていたわけですが、それが社員のクチコミによってどんどんオープンになっていきます。
そうすると、個人から選ばれる企業と選ばれない企業の二極化が進みます。これまでは、どんなに実体が伴わない会社でも、資金を投下して求人広告に大量に投資すれば人を集めることができました。私どもは、そのようなゲームルールを変え、本当の意味で従業員との間のエンゲージメントが高い組織にこそ、優秀な人材が集まるような労働市場をつくりたいと考えています。
次に予想されるのは、選ばれる企業になるために、多くの企業が従業員エンゲージメント向上に取り組むようになるであろうということです。そうなれば当然、当社の「モチベーションクラウドシリーズ」やコンサルティング等の需要が拡大していくと見込んでいます。
そして、従業員エンゲージメントの高い企業にこそ、優秀な個人が集まるようになります。現在、商品市場においては企業の成績表がP／LやB／Sといったモノサシで測られています。しかし、これからの時代は、労働市場に適応していくことが大事であるにもかかわらず、労働市場における企業の成績表となるモノサシがなかったわけです。
そこで当社では、「モチベーションクラウド」で測定することができるエンゲージメントスコアや、先ほど申し上げた「オープンワークスコア」というクチコミ情報のスコアをモノサシにして、社会に広げていきます。これを実現したいというところが、2社の思いとなります。
配当金について
株主還元姿勢について説明させていただきます。2011年以来、8期連続で増配となっています。当社では、四半期配当で即時性の高い還元姿勢を方針としています。
当社自身が3ヶ月を1年と考えるカレンダーで会社を運営しています。3ヶ月、つまり第1四半期で1年が終わりということで、年末年始休暇が3日間あります。そして、次の新しい正月を迎えて、また3ヶ月がんばるかたちです。社員の評価も四半期ごとで、社員のボーナス……これはミニボーナスと言っていいかもしれないのですが、年に4回あります。株主のみなさまに対しても、このサイクルを継続しようということです。
たまに個人投資家の方から、「これでは事務経費がかかるだろうから、半年に1回にして、配当金をもう少し上げてほしい」という声をいただくのですが、四半期配当は継続させていただきます。少しずつではありますが、年々配当額を上げてきているところが特徴です。
株主優待制度について
株主優待についてです。当社には、個人の方々に喜んでいただける、いわゆる自社商品がありませんので、QUOカードを進呈しています。これは、保有期間と保有株数に応じて金額が変わるかたちです。
それにどういうメッセージを発信しているのかと言いますと、平たく言えば「たくさんの株を持ってください」です。もっと言えば「それを長く持ってください」ということです。そのメッセージを表したものが、株主優待の仕組みだとお考えいただければと思います。
私からのプレゼンテーションはここで終了させていただき、質疑応答に入らせていただきます。ご清聴、ありがとうございました。
坂本慎太郎氏より質問
八木ひとみ氏（以下、八木）：ご説明、ありがとうございました。それでは質疑応答ですが、まずは坂本さんから質問をお願いします。
坂本慎太郎氏（以下、坂本）：ご説明ありがとうございました。人材関係のお仕事をいろいろと展開されているのですが、その部分を「3つの円」でご説明いただき、みなさまもわかりやすかったのではないかと思っています。
私はファンドマネージャーでしたので、その視点から御社を見させていただきます。個人開発ディビジョンとマッチングディビジョンの事業を立ち上げられて成長させているところで、その経営手腕が非常に評価されており、株価がものすごく上がったのは、個人投資家の方も非常に強く印象に残っていると思っています。
そして、今日もいろいろとお話をいただいたのですが、その次の展開がベンチャー・インキュベーションです。上場すると果実と言いますか、大きなリターンになりますので、その部分で次にどこに投資するのか……これらがうまく回っている企業はおもしろいなと思って見ているところですので、こちらも注目して見ていきたいと思います。
それでは、質問に移らせていただきます。御社は人材に対するビジネスのなかで従業員のエンゲージメントを重視されており、私も非常に注目しているところです。日本企業はもともと終身雇用で、「会社への忠誠心が大事だ」と言っていたと思うのですが、海外では人材が流動化しているなかで、忠誠心やビジョンの共有が非常に大切だと思っています。
日本の場合は、激変期にあるわけです。働き方改革や働き方改革による時短勤務……時短と言いますか、「働いている時間を短くしよう」「効率を上げよう」という動きがあります。また、非正規の働き方等々が増えてきているなかで、日本の会社が今までずっと抱いてきた忠誠心という考え方は、たぶん難しくなっていると思っています。従業員と会社の間での、モチベーションやビジョンの共有を含めたベクトルが合わなくなって、お互いに成果が出しづらくなっていることが問題だと思っています。
そのなかで、御社はエンゲージメントスコアを高めるために指標を作成したり、いろいろなサービスを提供されており、導入企業も増えています。そのなかで御社が大切に思っていることと、サービスを導入した企業の実際の成功例等々を教えていただければと思います。よろしくお願いします。
小笹：おっしゃっていただいたように、働き方改革等々の流れのなかで、多くの企業で多様性が進んでいるということです。どういうことかと言いますと、大きな構図で見ますと、まず、我が国の国難とも言える大きな問題が人口減少、すなわち労働力人口の減少です。
どんな手立てが必要かというと、まず、1人当たりの生産性を高めることです。そして、労働力人口の減少をなんとか抑えるためにも、労働市場に女性やシニア、さらには外国籍人材にも入っていただくことです。さらに、介護や育児など、さまざまな制約を抱えている方にも労働市場に入っていただくことが重要です。
そうなると、テレワーク、さらには副業や兼業、あるいは時短勤務、派遣という働き方など、どんどん多様性が広がっていきます。大手企業から当社に寄せられる主な相談としては、「働き方改革のなか、働き方の多様性はどんどん進んだものの、それを束ねられていない」というところで、多くの大手企業の悩みとなっています。
私どもが一番大事にしていることについてお話しします。少しの分化であれば少しの統合力でよいのですが、その分化がさらに進むと、返す刀で、大きな力で統合していくことが重要です。その統合力の中心は会社のミッションやビジョンで、そのようなものをみんなに浸透させていくことで、ベクトルは同じ方向を向いていきます。
分化が進んで、働き方が違っても、国籍が違っても、年齢や職歴、あるいは働く時間帯が違っても統合ができていれば、「One for All, All for One」でいうところの「One」も満たされますし、「All」としてチームの成果もきちんと束ねられていきます。そのようなところが非常に重要ということで、力を入れて発信しています。
事例で言いますと、大手企業の場合は人数が増えれば増えるほど、エンゲージメントスコアを高めるのは大変難しくなっていくということが当社の分析で出ています。初めてスコアを取ってみたら、偏差値が40台前半といったケースも多いです。
実際に、当社自身もM＆Aで会社を買ってグループに入ってもらいましたが、M＆Aを行う場合は、組織状態はなかなか見ることができません。財務状態を見て、デューデリジェンスを実施していくらかを決めて、交渉してグループに入ってもらいます。当社自身も、M＆Aを実施した後に、まずエンゲージメントスコアを診断するのですが、そうすると悲しいかな、スコアが38や40などで、「この会社、買ってよかったのだろうか」と思ってしまうくらいの状況からスタートします。それがリアルなところです。
（会場笑）
そこから、スコアをきちんと改善していきます。私の経験では、だいたい2年から3年をかけて、38などのスコアを60くらいまで持っていきます。それに成功しているからこそ、当社はPMI、つまりM＆A後の統合も成功しているわけです。そうした経験から、クライアント企業に対しても、とにかく継続してエンゲージメントスコアを取り続けてもらい、問題をつぶしにいって改善のためのアクションを起こすようにしています。
それによって、最初はスコアが40前後だった会社が、60あるいは70まで上昇するといった事例がたくさんあります。そのような会社の多くで、「前よりも従業員数が1割減っているのに、利益は2割増えた」といったことが起きています。労働生産性とエンゲージメントスコアの相関関係が明らかになっており、好事例も生まれてきているのが実態です。
坂本：非常にわかりやすいご回答をありがとうございます。人材への投資についてですが、ずっと企業を見ていますと、おそらくメーカーなどは、とくに海外で設備投資ができない状況になっています。国内でM＆Aを実施しようとしても「高い」ということで、人材に対してお金を割く会社が増えており、オフィス環境の改善などもそうですが、御社のビジネスに対する注目度と利用もおそらく高まっているのではないかと思います。
質疑応答：ALTの募集方法や営業スタイルについて
坂本：では、次の質問です。私からの質問とみなさまからの質問を合わせてお願いします。けっこう多かった質問が、マッチングディビジョンのALT配置事業についてです。
こちらは、小学校の英語教育の低年齢化としてコマ数の増加が見込まれているため、成長分野だと考えていますが、御社でも売上ベースでは、この部分が一番伸びるところかなと思っています。
そこで、このALTの募集方法と、学校への基本的な営業スタイルを教えていただきたいと思います。学校の場合、市町村の教育委員会に営業に行くのか、それとも契約方式はもともと入札になっていて自ら入札しにいくのか、または随意契約なのかといったところです。加えて、営業面や人材確保の面での同業他社との比較や、御社のお取り組みを教えていただければと思います。
小笹：現在、約3,000数百名の外国籍、いわゆる英語ネイティブの人材を、全国の小・中・高校に配置しており、平均すると勤続年数が3年です。よって、毎年だいたい1,000名くらいの方が母国に帰られたり、日本国内で転職したりということで、新規で採用すべき人員数はだいたい1,000名強です。
この1,000名強の半分くらいを、国内の外国籍人材のリファラルを含めて採用しているのと、求人サイトを使って採用しています。また、海外から来ていただくということで、現在は世界6ヶ国の採用拠点を持っています。法人としては、リンク・インタラック・アメリカであったり、オーストラリアであったり、またロンドンやフィリピンにも提携先があります。
契約先、あるいは当グループの現地法人を含めて、6ヶ所の採用拠点を持っていますので、そこから「日本で働いてみたい」という若年層、20代半ばから後半の方々に絞って採用させていただいています。
そして、営業先については直接学校ではなく、全国の教育委員会になります。当社の特徴として、まず、全国展開でALT配置事業を行っている業者は、民間では当社だけです。一番大事なのは、例えばALTの方々が「お腹が痛い」と言ったら病院に連れて行ってあげたり、免許の更新を手伝ってあげたり、そもそも日本に来たときの住居の確保や携帯電話の契約などの生活をサポートするスタッフを、契約人材ですが全国に500名ほど抱えていることです。
そのような外国籍人材、ネイティブの方々への手厚いサポートの部分を教育委員会から買っていただいているところが特徴の1点目になります。
2点目の特徴は、先ほどからお話ししている従業員エンゲージメントの部分です。ALTの方々ともエンゲージメントを高めたいと思っています。3年間の平均勤続年数が3年半まで伸びるだけで、当社の収益はぐんと上がるわけです。その意味では、ALT向けのエンゲージメント調査、エンゲージメントスコアの測定も行っていますので、このあたりが他社との違いになっていると思います。
そして、ALTの契約方式は入札の場合もあれば、随意契約の場合もあり、各都道府県の教育委員会によって異なるのが実態です。いずれにしましても、この領域はまだニーズが拡大していきます。現在は、外国籍人材、ネイティブの方々で「日本で働いてみたい」という方がまだ少ない状況です。
そこで当社が先駆けとなって、どんどん人材を開発して、「日本で働きたい」「働いてよかった」という状態を作っていくことで教育業界に貢献できればと思っています。
質疑応答：オープンワークを子会社化した理由や今後の戦略について
坂本：続いて、オープンワーク株式会社についてです。
「なぜ連結子会社したのですか？」「両社でどんなことを実現したいのですか？」ということと、「3つの課金ポイントのうち、どの課金ポイントが収益貢献が一番大きいですか？」「これからどのようにして伸ばしていきたいですか？」というところをおうかがいしたいと思います。
小笹：では、まずは後者の質問から回答します。先ほど「課金形態が3つあります」とご説明しましたが、現段階で一番収益に貢献しているのは、2つ目にご紹介した人材紹介会社への送客料です。
そして今、アクセルを踏んで拡大しようとしているのが3つ目の「OpenWorkリクルーティング」のところです。エンゲージメントスコアの高い企業に、個人のデータベース、あるいはレジュメ情報を開放してリクルーティングしていただく部分で、時にはリクルーティングのスカウトメールを、当社が代わりに送ることも強化しています。現段階の収益は送客料で、今後力を入れていくのが紹介料です。
次に「どうして連結子会社に入れたのか？」については、先の説明のとおりです。これからの企業は、もう組織の状態を包み隠すことはできず、ガラス張りの状態になっていきます。
そのような状態を作っていくうえで、当社がこれまで行ってきた「モチベーションクラウド」による従業員エンゲージメントのスコア化というモノサシに加えて、現社員や元社員……現在その会社のなかにいない人も含めて正直な書き込みをして、それが「オープンワークスコア」になることは、縁組としては最高のかたちだと思っています。
もちろん、オープンワークを欲しがっていた人材系の企業もたくさんあろうかと思いますが、当社自身が求人メディアを持つなどといった色が付いている会社ではありませんので、思想的、そして目指す将来像といった意味で、両社は非常に共感性が高かったため、連結子会社に入る交渉もスムーズに進み、契約に至ったのが実情です。
八木：ありがとうございました。それではお時間となりましたので終了とさせていただきます。どうもありがとうございました。
会場で寄せられたその他の質問と回答
会場のみなさまから寄せられた質問について、セミナー当日は時間の関係で取り上げることができなかったものを、後日企業に回答いただきましたのでご紹介します。
＜質問1＞
質問1：売上推移を見ると、売上総利益率の低いマッチングDivの売上の伸びに対して、売上総利益率が非常に高い組織開発Divの売上の伸びが止まっているように感じます。組織開発Divの現在の市場環境、今後の見通し、成長戦略について教えてください。
回答1：組織開発Divを取り巻く市場環境は良好だと考えています。労働力人口の減少により、企業にとって優秀な人材から選ばれ続けることは非常に重要になっており、従業員エンゲージメントという概念は非常に注目を浴びています。組織開発Divは従業員エンゲージメント向上に必要なソリューションをワンストップで取り揃えているため、今後も企業からのニーズはますます拡大し、事業拡大の余地は十分にあると考えています。
今後の成長戦略は、従来からのコンサルティングとクラウドの両事業を併走させることです。現在、組織開発Divの業績が低迷しており、その要因は「コンサルティングのリソースをクラウドに移行し過ぎたこと」という内部要因です。現在、人員リソースを再配分するなど各種施策を講じ、業績は回復傾向にあります。 コンサルティングとクラウドの併走こそが、他社には真似のできない事業構造であり、従業員エンゲージメントを高めるためには必要だと考えています。引き続きご注目ください。
＜質問2＞
質問2：ALT配置事業の拡大を見込んでいるとのお話がありました。一般的に派遣されるALTには経験や研修不足を感じることがあるのですが、採用はどのような基準で行っていますか？ また、スキルアップの機会は与えられているのでしょうか？
回答2：日本で求められるALT像に沿った採用を実施しています。毎年約3,000人のALTを配置しているため、現在「日本で求められているALT像」を明らかにすることが可能です。また、世界各地にリクルーティング拠点を設けており、より高い基準での選抜・採用を可能にしています。加えて、ALTに対する採用後のスキルアップの機会として、定期的にさまざまな研修や講座などを実施しています。
＜質問3＞
質問3：ALTの派遣会社は競合が多く、ALT同士で情報交換したりして、条件のよりよい会社に移ることも多いと思うのですが、その動きに対して何か対策はとっていますか？
回答3：弊社とALTとのエンゲージメント向上に努めています。前述している研修や講座はもちろんのこと、ALTの生活サポートや待遇向上に努めています。
例えば、日本に来たばかりの場合、どこに住むのか・何を買ったらよいのか・気をつけるべきことは何か等がわからないことが多いですが、弊社ではすべてをサポートできる仕組みを揃えており、結果的に弊社にて働きたいと考える人も増えております。
＜質問4＞
質問4：「OpenWork」がターゲットとする年齢や業界などを教えてください。
回答4：すべての企業を対象としており、業界は問いません。また個人側は、企業ですでに働いている人から今後働く学生まで幅広い年齢層を対象としています。「OpenWork」は、労働市場そのものをよくしていきたいと考えているため、今後さらに対象が広がる可能性はあると考えています。