ファーストリテイリング経営方針
柳井正氏：柳井でございます。（CFO）岡﨑から詳細な説明がありましたので、私からは主にファーストリテイリングの使命、商売に取り組む姿勢、LifeWearといった基本的な経営方針についてお話ししたいと思います。
まず「情報を商品化する企業になる」。次に「生き残るために自ら変わる」。これが有明プロジェクトの本質であります。
次に「Globai is Local, Local is Global」。これをモットーにあらゆることをやっていくということでございます。
次に「Global One 全員経営」。世界中で、一番良い方法で、全員で経営をやっていく。
それと「LifeWear」。服を変え、常識を変え、世界を変えていく。
我々が激変する時代で、どのような企業になりたいと考えているか、お話ししたいと思います。
情報を商品化する企業になる
まず、本格的な「グローバル化」「デジタル化」が、あらゆる産業でようやく始まった。全世界、全産業、世界各地で同時に始まったと思っています。
これは国境の概念、企業・業界の概念を超えて、ヒト・モノ・情報の動きが大幅に増加し、ヒトとヒト、モノとモノ、モノとヒト、そして情報が緊密につながり、製造業・流通業・サービス業といった業界や、企業のボーダーが消滅していきます。
従来の産業はすべて、高度な情報技術を活用し、それぞれの企業の強みを生かして、いかに高い価値をお客さまに提供できるか。それが問われると思います。
そしてこれこそが存在意義になる。我々はお客さまのために仕事をする。
ファーストリテイリングは、今までは商品を企画・製造・販売する企業でした。今後は情報を商品化して、新しい業態に変わる。情報製造小売業になる。そういうことだと思います。
今後、自分たちの特徴を生かしどんどん進化する、お客さまのニーズに応えられる企業だけが生き残ると思います。
その動きの中心にいるのが、Googleであり、Amazonであり、Apple、アリババ、テンセントであると思います。
彼らはすでにあらゆる領域に入っていっています。そして、それらの企業は協力者でもあり、競合先にもなっていくと思います。
さらに、世界中のグローバルブランドとも、競合と同時に協力していく。そういう時代になってきたのではないかなと思います。
情報をお客さま、お取引先だけではなく、社会全体、全世界の顧客とお互いにコミュニケーションをして、新しい顧客ニーズを掴み、ボーダーレスで情報のやりとりをする。
それの特徴としまして、まずはお客さまが中心。個人対個人のコミュニケーション。即断即決即実行の組織。そのためには、小チームで責任と権限を明確に早く実行する。
さらに、最先端のテクノロジーを使い、より早く、より正確に、あらゆる業務を大量に改善・改革・実行していく。そのように変わると思います。
生き残るために自ら変わる〜有明プロジェクト
次に「生き残るために自ら変わる」。我々が取り組んでいる有明プロジェクトについてお話ししたいと思います。
こうした次元の競争に勝ち、生き残るためには自ら変わらなくてはいけない。変化に対して受け身になれば衰退する。自ら変化を起こし、その機会を活用して成長する。そのためのチャレンジが有明プロジェクトであります。
まったく新しい働き方、新しい会社を作るのが、有明プロジェクトの目的であります。企画・生産・物流・販売まで、私たちが自ら主体的にプロセスのすべてを変革します。
その基本は「無駄なものをつくらない、運ばない、売らない」ということです。
すべての業務プロセスを自分自身で完全に理解し、生産や物流のパートナー、お取引先と一緒に問題を解決していく。
明確な目標を設定し、無駄を徹底排除する。生産や物流にとどまらず、店舗での接客、本部社員の働き方を含め、仕事の仕方をすべて変える。
このプロジェクトをやり遂げて、必ず未来に勝ち抜くようになっていこうと思います。
これは過去の我々の歴史、現在のビジネス、グローバル企業との競合を正確に把握し、自社のポジショニングを世界中で確立する。
さらに、未来のあるテクノロジーを積極的に取り入れ、情報と実践が連動した新しい産業をつくる。そういうことだと思います。
「Globai is Local, Local is Global」「Global One 全員経営」「個店経営 SKU管理」
次に、ファーストリテイリングが商売をやっている上で大切にしていること。これは「Globai is Local, Local is Global」「Global One 全員経営」「個店経営 SKU管理」。これについて、もう一度みなさまにお話ししたいと思います。
世界中で、古今東西、良い経営の原理原則、ビジネスのプロセスは変わりません。またそれぞれの地域や国には、固有の文化、歴史、生活、気候があります。
好みの色、サイズ、デザイン、シルエットが違います。生活習慣も違います。このローカルの文化、価値観、歴史を尊重しながら、全員でやるべきビジネスプロセスをグローバルで統一して、ビジネスに関する価値観を統一していきたい。
最終的には、チェーンストアではなく、全世界の全店舗と、商品の本質的なコアの部分で、グローバルで統一しながら、個店ニーズと、売れに応じた最適な商品構成を作成し、教育・訓練された販売員が、お客さま一人一人に情報を伝えて、いつでもどこでもだれでも、世界中で、お客さまがもっとも自分に合う商品を、情報とともに手に入れる。
顧客ニーズを本当に満たしていく。そういったことを実現したいと思っています。これが「Global One 全員経営」です。
我々社員全員が、本当に良い商品を作ろうと思えば、世界中の優れた才能と協力し服をつくる。
例えばフランスでは、INES DE LA FRESSANGE、CHRISTOPHE LEMAIRE。英国だと、HANA TAJIMA、 JW ANDERSON。
世界中には、優れたデザイナー、クリエイターが存在しています。世界中の服に関するあらゆる情報を集め、世界最高の専門家としての商品を作っていきたいと思っています。
服に関するすべてのことを知っていることが、我々の強みであります。アパレルの業界は、1社で世界を独占できる市場ではありません。パートナーとともに、成長することが必要であります。私たちは、世界中の誰とでも、どんな企業とでもパートナーになれます。
東レさん、三菱商事さん、アクセンチュアさん。米国のDisney、Apple、Google、Facebook。中国のアリババ、テンセント。世界の一流プレイヤーとパートナーシップを組んで仕事ができる。こんな企業はファーストリテイリング以外にはありません。
一例ですが、アートとファッションのある取り組み。ニューヨークのMoMAとの取り組みが、ベストパートナーシップとしてAmericans For The Arts、全米芸術委員会で表彰が決まりました。
MoMA同様、ロンドンのTate Modernとも、去年の秋から「Uniqlo Tate Lates」といった取り組みを実施しております。
よいアイデア、よい取り組みを世界中で活用し、グローバルで勝つ。多様な文化的背景を持っている人材・企業とコラボレーションをし、それらの価値ある情報を使用して商品を作る。
これがグローバルで商売をやっていけることのメリットでありますし、これがこの業界にもっとも必要なことであります。
最近オープンしたバルセロナ、バンクーバー。ここをはじめ、世界各地でその地域の文化・歴史に密着した地域経営をやっていきたいと思います。
LifeWear
もう一度、我々の目指す「LifeWear」についてお話ししたいと思います。
着る人の生活に根ざした服。作り手ではなく、着る人の価値観から作られる服。服に個性があるのでなく、着る人に個性がある。服が人を着る。そういったものを、我々は信じています。
そういったことなので、私たちの服はお客さまのスタイルを構成する部品になれる。お客さまとの真摯なコミュニケーションを通じて、お客さまの声を生かして「LifeWear」を進化させる。そしてまったく新しい服、本当によい服、世の中にない新しい価値を生み出していきたい。
私たちは、世界中の人材・資源・情報を利用して、世界最高の服と情報を提供できる、まったく新しい産業を作りたいと思います。
「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」。これがファーストリテイリングのステートメントですが、私たちのすべての出発点がここにあります。
ビジネスはお客さま、そして社会を豊かにするためにあります。その目的どおりの仕事をし、よりよい世界を実現するための努力を継続する。
ぜひみなさまのご支持とご支援をお願いしたいと思います。ありがとうございました。
グレーターチャイナの力強い成長
司会者：続きまして、潘よりご説明をさせていただきます。
潘寧氏：みなさま、こんばんは。ユニクロ・グレーターチャイナを担当する潘と申します。どうぞよろしくお願いいたします。
本日はグレーターチャイナにおける2017年8月期の業績の振り返りおよび今後の成長戦略についてお話しさせていただきたいと思います。
2017年8月期は、過去最高の業績
2017年8月期、グレーターチャイナにおいては、お客さまの絶大なご支持をいただき、過去最高の業績を達成しました。売上は3,464億円、前年比プラス4.1パーセントでございます。
先ほど岡﨑から「為替の影響があった」という話があったのですが、とくにチャイナ・メインランドの業績を見ますと、人民元ベースでは2桁、2割成長を実現しております。また営業利益は501億円、前年対比でプラス37パーセントを達成しております。
2017年8月期の業績が好調だった要因
業績が好調だった主な要因として、下記3つを考えております。
まず1つ目は、ユニクロのブランディングが浸透していることです。とくに、デジタルマーケティングによる効果が絶大でございます。
みなさんご存知かもしれませんが、中国のスマートフォンを通じて、インターネットユーザーの数は8億人を超えております。
このような市場環境の中で、我々は絶えずデジタルプラットフォームを通じて、どんどんファーストリテイリング、そしてユニクロの企業姿勢、経営理念、価値観、また我々のブランドのイメージ、商品の良さ、コーディネートの情報など、お客さまに直接発信することによってファンを獲得しております。同時に、ユニクロの「LifeWear」のコンセプトも浸透しております。
2つ目は、値引きに頼らない商売で利益率がアップしております。発注・販売計画の精度が改善したことによって、売価変更が大幅に縮小しております。
同時に中国大陸、とくに南北の気温の違いがかなりありますので、それを考慮した商品構成での商売が好調しております。また、各店におけるSKU管理を徹底することによって欠品を防止しております。
また「個店経営」を徹底して、店舗ごとの収益構造を強化してまいりました。とくに、週次で各店舗の課題を見つけだして解決する、これは本部と店舗が一体となって「週次PLプロジェクト」の取り組みを実施して、大きな成果を収めました。
3点目は「購買プロジェクト」による経費削減が成功したことです。購買プロジェクトによって、各領域の経費コントロールがしっかりできております。
個店経営に基づき、 店舗ごとの経費をコントロールした結果、既存店の中で年間赤字店舗はほぼ撲滅しております。
また、近年ユニクロのブランドの認知度が高まり、全国から出店要請が来ております。
その要請に対して一つひとつ丁寧に交渉を行い、家賃の比率を年々低減できております。
また、地域ごとの物流網を見直すことによって、物流の効率をアップすることによっても、経費削減に好影響を与えております。
このような施策を実施して、収益の構造を強化したことにより、今後の中期的な目標に向けて、さらなる成長を目指してまいりたいと考えています。
グレーターチャイナの出店戦略
今後はとくに、下記の3つの領域において経営資源を集中させ、きちんと成長の基盤を作っていきたいと考えています。
まず1つ目は、年間100店舗の出店を継続していきます。とくに中国のメインランドになるのですが、従来の大都市によるドミナント出店を継続するとともに、より多くの二流都市、三流都市へ店の拡大をスピードを持って行っていきます。
現状、グレーターチャイナでは645店舗営業しておりますが、2021年度には1,000店舗を達成する見込みでございます。
また、出店のスピードとともに、先ほど申し上げたように、個店ごとの収益構造をしっかり持つ、もうかる店にしていけるように、質の伴った出店を図っていきたいと考えております。
グレーターチャイナのEC戦略
2点目は、グレーターチャイナのECに関することです。こちらもグループの戦略であるように、グローバル化、デジタル化に関連する部分なのですが、グレーターチャイナでリアルとバーチャルを融合させ、顧客層の拡大を目指し、次の成長につなげていけるようにやっていきたいと考えております。
とくに、先ほど申し上げたように、デジタルマーケティングをさらに進化していきたいと考えております。
我々、実は中国市場において、この分野に関しては非常に高い評価を得ております。3年連続でデジタルバリューNo.1のブランドとして、ユニクロが選ばれております。
また、我々内部ではO2Oと呼んでおりますが、On-line to Off-line、その逆でもOff-line to On-lineを実現しようと考えております。
リアル店舗とバーチャルをしっかり融合させて、インターネット上のサービスをリアル店舗での集客アップや販売促進にもつなげていけるようにやってまいりたいと考えております。
例えば、ECのセール商品をお店でも取り置きしてセール価格で販売したり、またはECで商品をオーダーして、近隣の店舗で商品を受け取れる。その際に、コーディネート提案など新しい情報を付け加えて、買上げ点数の増加につなげられるように努力してまいりたいと考えております。
このような施策によって、ECの比率は現状の売上構成比の10パーセント強から、今後の3、4年間で30パーセントまで高めていきたいと考えております。
グレーターチャイナの人材育成
3点目、これは事業のさらなる成長にとって最も重要な部分と考えておりますが、経営人材の育成です。
グレーターチャイナのみならず、グローバルでも活躍できる経営者の人材を、我々のヘッドクオーターの人事部と密に連携を取って、どんどん育成していきたいと考えております。
すでにインターンシップの施策を始めております。在学中の大学生のみなさんにユニクロの店舗にて、インターンシップを行っていただき、就職と同時に我々の店長になれるような制度を、今、実践しております。
また長期視点での経営者の育成もしっかりと行っていきます。実は2008年度の当時、中国ではまだ13店舗しかありませんでした。
その時期から柳井社長の支持を受けて、私が自ら『FRの精神と実行』『経営者になるためのノート』、およびFR WAYについては、毎月社員一人ひとりにきちんと教育して、私が柳井社長から教わったこと、また自分の実体験を持ってみなさんにきちんと教育してまいりました。今後も引き続きやっていきたいと考えております。
グレーターチャイナの成長戦略
このような努力をして、きちんともうかる企業体質を作って、今後の5年間でグレーターチャイナにおいては売上1兆円・営業利益2,000億円を目指して努力してまいりたいと考えております。
過去2年間は、グレーターチャイナで景気後退の影響もあり、比較的緩やかな売上成長だったのですが、2018年度から過去のような高い成長を再び目指してまいりたいと考えております。
また売上規模の拡大とともに、過去2年間で収益体質を強化したことで、営業利益でも大きな成長を実現したいと考えております。
最後になりますが、LifeWearのごとく、ユニクロはグレーターチャイナ14億人のお客さまにとって、日常生活に欠かせないブランドであり続けるように、我々は努力してまいりたいと考えておりますので、引き続きみなさまから絶大なご支援・ご支持をいただきますように、よろしく申し上げます。ありがとうございました。
新たな成長ステージを迎えた東南アジア・オセアニアのユニクロ事業
司会者：続きまして、守川よりご説明をさせていただきます。
守川卓氏：守川です。よろしくお願いします。私から東南アジア・オセアニア、ユニクロ事業に関してご説明させていただきます。
東南アジア・オセアニアの業績推移
まず2009年4月、シンガポールに1号店をオープンしました。これまで約8年間、合計6ヶ国で昨年度末163店舗を展開しております。
昨年に関しては売上で1,000億円、営業利益では140億円以上をとれる事業にまで成長させていただいております。
店舗数に関しても、今年は40店舗以上の出店を考えており、今後さらなる拡大を進めていきたいと考えております。
商売成功の要因
ここまで商売が成功してきた要因がいくつかあるのですが、まず1つ目は、ユニクロのブランド自体が市場に浸透したことです。
とくにLifeWearのコンセプトが、徐々に東南アジア・オセアニアのお客さまに理解していただき、すごく浸透してきたということが挙げられると思っております。
とくにコア商品、生活必需品に欠かせないジーンズやチノパンツ、メンズシャツ、ウィメンズのブラウスなどの商品の売上が、昨年度末で倍増しております。
それ以外の要因に関してなのですが、東南アジアは年間を通して常夏で、（他地域と）気候の状況が大きく違いますけれど、ここに合わせた商売が非常に好調に受け入れられております。
例えば現地の気候に合った、夏物の商品です。とくに冬の時期に夏物の商品構成を拡大したことにより、お客さまを年間でしっかりと確保できたということ。
あとは各国それぞれで生活水準が違うのですが、ここに合わせた、比較的買いやすい東南アジア企画商品の拡大をしたことにより、新規顧客を獲得につながったことが挙げられると思います。
また秋冬商品も非常に重要です。ウルトラライトダウンやヒートテック、ダウンなどの商品も、機能性などで旅行ニーズに対してもしっかりとアプローチをしたことにより、これらの商品の売上も大きく伸ばしております。
さらにマレーシアやインドネシアなどの市場に確実にフィットするようなコンフォートファッションの商品です。
写真にあるHANA TAJIMAさんとのコラボレーションの商品などを販売したことにより、女性のヒジャブであるとか、去年はメンズのバジュマラユという商品も開発して販売したことにより、多くの新規のお客さまの取り込みを実現することができております。
これらの商品は商品単品のみならず、ユニクロの商品とコーディネートして販売したことで、ユニクロ商品の売上向上にもつながっております。
加えまして昨年、2016年9月に東南アジアで初めてとなるグローバル旗艦店を、シンガポールのオーチャードセントラルにオープンしております。
ここの商品、売り場に関してもグローバル旗艦店としては初めて、1階にUTの特別コーナーを設置して情報発信を毎月実施しました。
また3階にはスペシャルコーナーを設けて、毎月地元企業さま、アーティスト、ショップともコラボを実施して、毎月情報を発信しております。
シンガポールはやはり東南アジアのハブとなる地域になりますので、ここでの情報発信がアセアン全域の国々にいい意味で伝わったと考えております。
次に、マーケティングプレス活動のやり方も抜本的に変えたことで、雑誌とテレビ、さまざまな媒体での露出が大幅に増加しております。
またマーケティング活動をデジタルに思いきり振り替えたことにより、とくに女性のお客さまの認知獲得に大きく貢献したと考えております。
シンガポールやマレーシアであると、売上・ブランド認知ともにファッションリテールの中では、すでに1位の位置を確保しております。
2017年8月期は、営業利益が倍増
次に、売上だけでなくて利益に関してなのですが、ここも昨年度と比べると約倍増というかたちで、大きく利益を伸ばすことができております。
大きくは経営基盤の強化をしたということなのですが、もう少し具体的に言うと、とくに東南アジア、各国島々に分かれて海を挟んでいるのですけれど、ここの物流の仕組み、
とくに貿易から入るところからのやり方をすべて、パートナーさまと一緒に共同して改善したことにより、販売効率の向上と物流費の大幅な削減を実現することができております。
これに紐づくところで、店頭在庫に関しても削減を進めて、とくに現地のお客さまのニーズに合った販売計画を立てることにより、人件費の低減と店頭効率の改善につながったと考えています。
出店に関しても、今後の大量出店に備えるために交渉条件の見直し、工事期間の短縮、工事費自体の削減を進めたことにより、出店から減価償却のコストに関しても削減することに成功しております。
さらに現地生産の比率を戦略的に高めることにより、商品原価率の低減を図れたことも、非常に利益に対して大幅に貢献したと考えております。
東南アジア・オセアニア地区の成長戦略
以上を通じて、今後東南アジア・オセアニア地区なのですが、年率で最低30パーセントの成長を目指していきたいと思っております。今後5年間で売上約3,000億円以上を必達させていきたいと考えております。
とくに人口の多いタイやインドネシア、マレーシア、フィリピンの市場を先行市場として一気に拡大したいと考えております。
既存国のみならず、将来的には新規国への進出も視野に入れて、しっかりとビジネスを固めていきたいと考えております。
最後になりますが、この地区においても顧客支持率・ブランド人気度。これは各国すべてでNo.1をしっかり取った上で、お客さまに最も愛されるブランドとして今後も発展的に成長していきたいと考えております。以上で説明を終わります。ありがとうございました。