丸井グループ、営業利益13％増で5期連続増益　フィンテック事業が過去最高、「好き」を応援する戦略で成長加速へ

決算ダイジェスト

加藤浩嗣氏（以下、加藤）：株式会社丸井グループ取締役専務執行役員CFOの加藤です。私からは決算概要と今期の見通しについてご説明します。どうぞよろしくお願いします。

まず、連結決算です。決算ダイジェストは3点です。主要3KPIとして、EPSは11パーセント増の158.4円、ROEは11.6パーセント、ROICは4パーセントとなり、いずれの指標も計画を達成しました。連結営業利益は13パーセント増の502億円となり、5期連続の増益で計画を達成しました。

セグメント別では、小売事業が26億円の増益、フィンテック事業が30億円の増益と、いずれも大幅な増益となりました。当期利益は7パーセント増の285億円で、計画を5億円上回りました。

主要KPI

スライドは主要3KPIの推移です。EPSは過去最高の158.4円、ROEは株主資本コストを大きく上回る11.6パーセントとなりました。また、ROICも4パーセントで、WACCを上回っています。

財務指標

財務指標の推移です。グループ総取扱高は順調に拡大し、過去最高を更新しました。営業利益は前年比57億円増の502億円、当期利益は前年比19億円増の285億円となり、営業利益、当期利益ともに計画を達成しました。

営業外損益/ 特別損益の状況

営業外・特別損益の状況です。営業外費用は金利上昇の影響などで30億円増加しましたが、経常利益は7パーセント増と順調に拡大しました。特別損益は、株式減損や店舗閉鎖損失に加え、保有資産の売却を実施し、当期利益は7パーセント増の285億円となりました。

セグメント別の状況（売上収益・営業利益）

セグメント別の売上収益と営業利益の推移です。小売事業の営業利益は順調に増益幅を拡大し、112億円となりました。また、フィンテック事業の営業利益も過去最高の470億円を記録し、両セグメントともに増収増益の決算となりました。

営業利益増減の内訳

連結営業利益の増減内訳です。特殊要因を除いた実質営業利益は95億円の増益となり、連結営業利益は債権流動化の前年差影響と利息返還損失の積み増しにより57億円の増益となりました。

小売 営業利益の増減内訳

小売事業の営業利益の増減内訳です。テナント収入やイベントの拡大による収入増が経費増を上回り、26億円増益の112億円となりました。また、経費他に含まれる家賃は、取扱高の増加に伴い、家主に支払う歩合家賃が増加しています。

小売 既存店取扱高の状況

既存店取扱高の状況です。既存店取扱高は44ヶ月連続で前年実績を上回り、東京地区の百貨店を上回る数字で推移しています。年間取扱高は前年比111パーセントとなりました。

テナント収入の状況

テナント収入の増減内訳です。閉鎖店舗の影響で5億円の減少がありましたが、未稼働面積の減少と取扱高の伸長に伴う変動家賃の上昇により、テナント収入は23億円増加しました。

未稼働区画の状況

未稼働区画の状況です。これまで定借への切り替えや自主売場の撤退により増加していた店舗の未稼働面積は、4,700坪まで減少しました。

売らない店の進捗

売らない店の進捗です。2026年3月期の非物販テナントの面積構成は前年比5パーセント増の70パーセントとなり、計画どおりにカテゴリーの転換が進みました。

フィンテック 営業利益の増減内訳

フィンテック事業の営業利益増減の内訳です。取扱高の拡大に加え、分割・リボ手数料率の変更やポイント費用の抑制により、実質営業利益は68億円の増益となりました。また、債権流動化や利息返還に関する特殊要因を含めると、最終的には30億円の増益となります。

カードクレジット取扱高の状況

カードクレジット取扱高の状況です。第4四半期の取扱高は前年比10パーセント増の1兆2,628億円となり、第4四半期として過去最高を記録しました。

加盟店手数料率の状況

加盟店手数料率の状況です。下半期の加盟店手数料率は、2025年7月から行われた外貨決済手数料率の見直しが寄与し、1.22パーセントに上昇しました。

分割・リボ取扱高の状況

分割・リボ取扱高の状況です。2026年3月期の取扱高は4,732億円で、前年比110パーセントでした。この取扱高を中期的に業界と比較すると、2020年3月期比で業界が約1.1倍に対し、当社は1.7倍と大きく伸長しています。

分割・リボ手数料の状況

分割・リボ手数料の推移です。手数料収入は、2025年10月からの手数料率改定が寄与し、690億円と前年比94億円拡大しました。このうち50億円は手数料率改定による影響です。

新規入会の状況

新規入会の状況です。2026年3月期の新規入会者数は、業界全体で新規カード発行が伸び悩む中、「『好き』を応援するカード」が牽引し、前年から5万人増加の87万人となりました。

カード会員数の状況

カード会員数の状況です。カード会員数は過去最高の830万人となりました。「『好き』を応援するカード」の会員数は138万人となり、プラチナ・ゴールドカードを加えた会員数の構成比率は64パーセントまで拡大しました。

利息返還の状況

利息返還の状況です。返還額は毎期減少していますが、2026年3月期の返還額は従来の予想をやや上回ったため、期末に将来返還額の再見積もりを行い、不足額15億円を引当計上しました。

バランスシートの状況

バランスシートの状況です。総資産は、営業債権の増加に伴い、前期末比879億円増の1兆1,413億円となりました。自己資本比率は前期末に比べて2パーセント減少し、21.4パーセントとなりました。

資本配分

資本配分です。基礎営業キャッシュ・フロー426億円に借入金45億円を充当し、成長投資に180億円、配当に214億円を配分しました。機動的に実施した自社株取得は77億円となっています。また、人的資本投資は97億円で、人的資本投資を含む成長投資の合計額は277億円です。

ESGの状況

ESGの状況です。主な外部評価として、経済産業省が選定する「なでしこ銘柄」に史上初の9年連続で選定されました。その他、「健康経営銘柄」においても、小売業で初めて9年連続で選定されるなど、スライドに記載のような評価をいただいています。

RE100への進捗状況

再生可能エネルギー比率100パーセントに向けた進捗状況です。自社太陽光発電所の拡大により、2027年3月期には再生可能エネルギー比率が97パーセントまで向上する予定です。

また、自社発電所がなかったウクライナ危機の際には電気料金が前年比で35パーセント上昇しましたが、自社発電構成の比率が高まった2027年3月期は、中東情勢悪化による電気料金の上昇率は、テナントさまのご負担分も含めてプラス17パーセント程度と、ウクライナ危機の際の半分程度まで抑制される見通しです。

27年3月期 通期見通し

2027年3月期の見通しです。EPSは前年比4パーセント増加の164.0円、ROEは11.8パーセントと、いずれも前年を上回る見通しとなっています。

グループ総取扱高は前年比9パーセント増の5兆9,000億円、営業利益は前年比10パーセント増の550億円、当期利益は前年比4パーセント増の295億円を計画しています。

27年3月期 経常利益の見通し

経常利益の見通しです。金利上昇の影響で営業外損益は34億円のマイナスとなりますが、営業利益が48億円増加するため、経常利益は3パーセント増の440億円を見込んでいます。

27年3月期 セグメント別営業利益見通し

セグメント別の営業利益です。小売事業は前年比3パーセント増の115億円、フィンテック事業は前年比8パーセント増の510億円を見込んでいます。

27年3月期 小売営業利益の増減内訳

小売事業の営業利益の増減内訳です。テナントおよびイベント収入は引き続き拡大が見込まれますが、水道光熱費などの経費増加があるため、実質増益は8億円を見込んでいます。

なお、店舗外不動産収入の減少や外形事業税などで5億円の押し下げ要因があることから、営業利益は前年比3億円増の115億円を計画しています。

27年3月期 フィンテック営業利益の増減内訳

フィンテック事業の営業利益の増減内訳です。取扱高の拡大による加盟店手数料や分割・リボ手数料率の変更に伴う収入の増加などにより、実質営業利益は35億円の増益、前年の利息返還損失引当金の反動と債権流動化の影響を除いた営業利益は40億円の増益を見込んでいます。

株主還元

1株当たり配当額の見通しです。DOE10パーセントの還元方針を引き続き維持し、2027年3月期は3円増配の134円となり、15期連続の増配を予定しています。私からの説明は以上です。

2031年に向けたビジョン&戦略

青井浩氏（以下、青井）：代表取締役社長代表CEOの青井です。私からは「好き」を応援するビジネスと今後の方向性についてご説明します。当社は「『好き』が駆動する経済」をビジョンとして掲げ、それを実現するための戦略として「『好き』を応援するビジネス」を進めています。

「好き」を応援するビジネスの目的

「好き」を応援するビジネスの目的は、「好き」を通じて、自分のための消費が誰かのため、社会のためへと広がることで、インパクトと利益の両立を実現することになります。

「好き」を応援するビジネスへの転換

当社がこれまでの強みを活かしながら、どのように新しいビジネスへと進化していくのかについてご説明します。

「好き」を応援する事業

まず初めに、「好き」を応援する事業についてです。当社はこれまで、小売事業、フィンテック事業、共創投資事業の三位一体のビジネスを展開してきました。今後はこれらの中心に「好き」を据えることで、それぞれを進化させていきます。

「好き」を応援するユニット

小売事業では、イベント、グッズ、カードの「好き」を応援するユニットが中心となります。店舗運営のノウハウを「好き」を応援するイベントに活かし、自主PBで培ったノウハウをグッズに反映させます。

また、当社の強みである接客を通じたカード会員の募集においても、このような取り組みを通して力を発揮していきます。

「好き」を応援するユニットへの特化

「好き」を応援するユニットに特化することで、店舗の運営や出店政策にも変化が生じています。その一例をご紹介します。2026年2月に閉店したマルイシティ横浜は、その後「好き」を応援するユニットに特化して営業を再開しました。

これまでもマルイシティ横浜の会員募集の約7割は「好き」を応援するイベント由来だったため、この変更により従来の面積の45分の1、社員数は10分の1で会員募集が可能となり、営業効率が大幅に向上しています。

新たな出店形態へのチャレンジ

運営の効率化と並行して、新たな出店形態にも挑戦します。現在、大阪梅田エリアで、なんばマルイに続く2店舗目の出店を「好き」を応援するユニットで計画しています。

このユニットの運営が成功すれば、今後、店舗資産を効率化することで、よりアセットライトなビジネスを展開できる可能性が広がります。

「好き」を応援するカードによる成長

次にフィンテック事業についてです。これまではゴールドカードが成長を牽引してきましたが、今後は「『好き』を応援するカード」を加えることで、新たな成長を目指します。

ゴールドカードを契機としたロイヤルカスタマー化

これまでは、一般カードからゴールドカードに切り替わることでご利用が増え、次いでゴールドカードをメインカードとしてご利用いただくことでさらに利用が増える、という2段階でロイヤルカスタマー化を進めてきました。

ゴールドカードによる高成長

ゴールドカードによるロイヤルカスタマー化はシンプルながら極めて効果的です。これまでの約20年間で年平均成長率19パーセント増という高成長を牽引してきました。2026年3月期においても、取扱高増加分の実に75パーセントがゴールドカードによる貢献です。

ロイヤルカスタマー戦略のポテンシャル

このように圧倒的なゴールドカードですが、一方でエポスカードには未開拓のポテンシャルが存在します。スライドは、ゴールドカードによるロイヤルカスタマー化の概要を数値で表した図です。

新規入会客を100パーセントとすると、そのうち約45パーセントのお客さまにゴールドカードへのインビテーションが発行されます。その中の20パーセントのお客さまがゴールドカードに転換され、さらにその中の15パーセントの方がメインカード化することでロイヤルカスタマーになっていただきます。

一方で、インビテーションに応じていただけないお客さまが約25パーセント、またゴールドカードに切り替えた後にメインカード化しないお客さまが5パーセントいらっしゃり、合わせると30パーセントとなります。

現状のロイヤルカスタマーは全体の15パーセントですが、その約2倍に相当するお客さまが取り残されています。これがポテンシャルです。したがって、「『好き』を応援するカード」のミッションは、この30パーセントのお客さまを1人も取り残さず、ロイヤルカスタマーへと導くことです。

コアコンピタンスの実践

そのために、コアコンピタンスである「信用の共創」を実践します。創業者はこれを「信用は私たちがお客さまに与えるものではなく、お客さまと共に創るもの」と表現しています。

「信用の共創」

ゴールドカードが「私たちがお客さまに与える信用」に近いものであるとするなら、「『好き』を応援するカード」は「共に創る信用」を目指すことで、ロイヤルカスタマー作りを進めていきます。

お金の管理に対する自己肯定感

ここでポイントとなるのは、お客さまのお金の管理に対する自己肯定感です。日本人は国際的に見て金融知識に乏しく、お金の管理に対する自己肯定感が低いと言われています。

実際に、私たちのお客さまの中にも「ゴールドカードは自分には分不相応に感じる」という理由でゴールドカードへの切り替えを躊躇したり、ご利用を控えるお客さまがいらっしゃいます。こちらが先ほどご説明した30パーセントのお客さまです。

「『好き』を応援するカード」においては、このような方々を含め、すべてのお客さまにロイヤルカスタマーになっていただくことを目指しています。

「信用の共創」の再現

具体的には、創業以来1970年代までマルイの店舗で対面接客を通じて行われていたお客さまとのコミュニケーションを、アプリやAIなどのテクノロジーを活用して再現します。

お客さまの利用状況に応じ、適切なタイミングで適切なフィードバックを提供することで、自己肯定感の向上を支援します。

「与えられる」信用から「育てる」信用へ

お客さまと寄り添うコミュニケーションを通じて、信用はお客さまにとって「与えられる」ものから、自ら「育てる」ものへと変わります。私たちがご提供したいのは、このような体験です。

信用を「育てる」体験

一人ひとりのお客さまが自分の信用を育てていくことの結果として、ロイヤルカスタマーになっていただく、そのようなビジネスを目指していきます。

「信用の共創」によるポテンシャル

今後5年間で「『好き』を応援するカード」による「信用の共創」を通じて、取扱高で1兆5,000億円から2兆円の増収を目指します。

メインカード化の促進

さらに、インビテーションの基準に達しない55パーセントのお客さまにも働きかけを行います。この中には、他社カードをメインカードとしてご利用されている方もいらっしゃいます。このようなお客さまには、「『好き』を応援するカード」をおすすめし、メインカードへの切り替えを促進していきます。

「好き」を応援するカードへの切替

実際に「エポスペットカード」では、会員の約1割が「エポスゴールドカード」からの切り替え客となっています。同様に、新規会員の中にも他社のメインカードから切り替えられた方が、具体的な数字はお伝えできませんが、少なからずいらっしゃいます。

同様の現象は、その他の「『好き』を応援するカード」でも見られます。その背景には、お金で買えるステータス以上に、ペットへの愛に代表されるようなかけがえのない「好き」を重視するお客さまが増えていることがうかがえます。

ロイヤルカスタマーの拡大

したがって、さまざまな「『好き』を応援するカード」を通じて、これまで手つかずだった55パーセントのお客さまに切り替えをおすすめし、ロイヤルカスタマー化を進めます。

31年3月期に向けたKPI

2031年までにこの中から15パーセントのお客さまがロイヤルカスタマーになっていただけると、取扱高で3,000億円から5,000億円の増収を見込むことができます。

これらの取り組みを通じて、2031年3月期にはメインカード率を現状の23パーセントから35パーセントまで引き上げ、グループ総取扱高10兆円を目指します。

小売とフィンテックの融合

小売事業とフィンテック事業の融合についてです。これまでフィンテック事業から見た小売事業の主な役割は、カード会員の募集でした。今後はロイヤルカスタマー作りに向けて、小売事業とフィンテック事業が融合することで、長く続くカスタマージャーニーを支援していきます。

イベントによる体験提供の進化

例えば、イベントは会員の募集にとどまらず、「『好き』を応援するカード」会員向けに体験を提供する場にもなります。

現在、ライフスタイルアプリと連動し、会員向けにイベント予約ができるサービスを開発しています。このサービスが実装されることで、これまではできなかったお客さまの「好き」に応じたイベントのご案内や優先予約、ご招待といった特典をご提供できるようになります。

グッズ企画・開発の進化

グッズについても同様です。これまでは、イベントで販売するグッズは小売事業の担当者が仕入れ、会員向けの特典グッズはフィンテック事業の担当者が別々に仕入れていましたが、今後はこれらを統合していきます。

このような体制にすることで、より独自性の高いグッズを開発し、店舗では販売を通じて収益化するとともに、カード会員向けにはオリジナル特典として原価で提供することが可能となります。

独自の生涯収益型ビジネスモデル

当社ではこれまでも、小売事業とカード事業を一体で運用することで、会員募集に伴うイニシャルコストを小売事業の収益でヘッジし、初期の赤字を回避しつつ、生涯利益を実現する独自のビジネスモデルを展開してきました。

「好き」を応援するビジネスにおいては、ユニットを通じた小売事業とフィンテック事業の融合により、この効果を再現するとともに、ジョイントコストによる利益率の向上を目指しています。

共創投資

共創投資についてです。スタートアップとの協業を目的とした共創投資は、協業方針の見直しにより、近年は投資を抑制してきました。今後は「好き」を支援するビジネスへの転換に合わせて、IPやコンテンツをはじめとする無形投資を中心に、投資および協業を進めていきます。

「好き」を応援するDX戦略

「好き」を応援するDX戦略です。お客さま一人ひとりに寄り添うコミュニケーションで「信用の共創」を進めるため、データを活用し、AIを駆使して状況マーケティングを実践します。

オンライン&オフラインの独自の価値提供によるロイヤルカスタマー化

また、イベントやグッズと連携し、丸井グループならではのオンラインとオフラインの体験を融合することで、「好き」を通じた一人ひとりの幸せを支援していきます。

DX分野のプロフェッショナル人材

このような戦略を担うのがDX分野のプロフェッショナル人材です。これまでテックイメージのなかった丸井グループですが、グッドパッチの社長であり当社CDXOでもある土屋氏の尽力もあり、今年4月からは東京大学松尾豊研究室出身で、日本のAI分野の第一人者である巣籠氏が執行役員チーフテクノロジーオフィサーに就任しました。

また、グッドパッチ社との合弁会社であるMutureにはUXデザインの専門人材、ソフトウェア開発の内製化を担うマルイユナイトにはプロダクト開発の専門家、当社の「好き」を応援するユニット推進室にはデータ活用の専門家などが参画しています。

これらのプロフェッショナル人材がグループ横断で連携し、既存社員と協力することで、「好き」を応援するDX戦略を強力に推進していきます。

「好き」を応援する企業への進化

「好き」を応援する企業への進化についてです。その実現に向けて、共創の場を作り、未来の働き方を通じて事業開発を進めます。

「好き」を応援するビジネスコンクール

具体的には、2024年から社員の「好き」を活用し、「好き」を応援するビジネスコンクールを開催しています。

2年間で240名の社員から152企画の応募があり、その中からお気に入りの美術館や博物館を応援できる「ミュージアムエポスカード」や、推しの動物を応援できる「どうぶつエポスカード」などが事業化されました。

社外への拡大

2026年からは参加者を社外にも拡大し、広くアイデアを募集しました。初めての試みでありながら、応募総数173件のうち134件が社外からの応募となりました。

その内訳は、他企業の社員や海外在住者、大学・大学院生、長期インターンシップなど幅広く、受賞テーマも宇宙、輪島塗、哲学など多岐にわたりました。

当日の様子

スライドの写真はコンクール当日の様子です。さまざまな「好き」について熱く語るプレゼンターと、オーディエンスの応援による熱気あふれる雰囲気を感じ取っていただけるかと思います。

丸井グループの強みと個人の「好き」を融合

共創の場を通じて、丸井グループの「強み」と個人の「好き」を融合し、多様な「好き」を事業化していきます。

プロジェクト型の働き方を拡大

事業化に向け、今後は中途採用、業務委託契約、副業、長期インターンシップなど、多様な雇用形態を通じてプロジェクト型の働き方を拡大していきます。

出入り自由な「場」

そこでは、会社は従来のような社内と社外を分ける箱ではなく、出入りが自由な場となって、さまざまな人たちが自分の「好き」と得意技を持ち寄って参加します。

コーポレートブランドとしての「好き」を応援する企業への進化

私たちは、このような共創の場と未来の働き方を創造することで、世界中から優秀な人材を募集し、「好き」を応援する企業へ進化していきます。

新任取締役候補

最後に、取締役会の新体制についてです。これまで12年間にわたり、社外取締役として貢献していただいた岡島氏が、今期をもって退任される予定です。

新たな社外取締役候補者は御手洗氏です。御手洗氏は、マッキンゼー・アンド・カンパニーやブータン王国政府首相フェローなどを経て、現在は気仙沼ニッティングの代表取締役を務められています。社会起業家としての知見を、当社が目指すインパクトと利益を両立する経営に活かし、企業価値の向上に貢献していただく予定です。

併せて、社内取締役も交代します。加藤と小島が退任する予定で、新たな取締役候補者は、常務執行役員でエポスカード社長の相田と、執行役員で経営企画担当の遠藤です。

また、社内取締役は1名増員する予定で、グッドパッチの社長で現執行役員CDXOの土屋氏を候補として推薦しています。

31年3月期に向けたKPI

2026年6月の株主総会での承認が前提となりますが、新たな取締役による体制の拡充とあわせて、着実に世代交代を進め、2031年3月期の目標達成に向けて全力で取り組んでいきます。私からの説明は以上です。ご清聴ありがとうございました。

質疑応答：「信用の共創」を模倣不可能なものにする戦略について

質問者：本日ご説明いただいた「信用の共創」の再現について、スライド56ページ以降に記載されている内容を非常に興味深く拝聴しました。この点について、詳しくお聞かせください。

特に金融業界では、「信用供与」という言葉があるように、「信用を与える」という視点で金融機関を捉えるアプローチが多い中、「信用の共創」という考え方はまさに差別化の要因になると思います。

そこでお聞きしたいのは、この「信用の共創」をどのように模倣不可能な差別化要因として確立していくのかという点です。例えば、ご説明いただいたような「好き」を応援する「『好き』を応援するカード」の仕組みに結びつけることで、模倣不可能な差別化を実現できるとも考えられます。

一方で、ご説明いただいた30パーセントの方々は現状の対象となるかもしれませんが、必ずしも丸井グループに自分の「『好き』を応援するカード」や「好き」を応援する企画がないかもしれません。また、本日ご開示いただいたデジタルでのコミュニケーションが一つのツールにはなると思いますが、必ずしもそれだけでは十分にアプローチできない、あるいは魅力を感じない方もいるのではないかと思います。

これからの部分も多いかと思いますが、今後の戦略として、どのようにして「信用の共創」を模倣不可能なものまで持っていくのか、詳し