2022年2月期 業績ハイライト
平野能章氏（以下、平野）：代表取締役社長の平野でございます。2022年2月期の決算概要をご説明いたします。
営業収益は、前年同期比94.7パーセントの1,248億3,100万円となりました。要因としては、新型コロナウイルスの需要一巡の反動がありました。特に、前期に支給された特別定額給付金による売上急増の反動が大きく、家電やインテリア用品など、単価の高い商品が苦戦しました。
既存店売上高は、前期比93.9パーセントとなりました。期初の予定では94パーセントで計画していたため、ほぼ見込みどおりの着地となりました。
販売費及び一般管理費は、店舗の人時コントロールができたことや、カード会員向けの5パーセント優待割引をやめたため経費が減り、前期比98.5パーセントの271億8,100万円となりました。
これらの結果、営業利益は前年比74.6パーセントの44億8,700万円となり、公表していた業績予想の44億円を達成しました。また一昨年比では、営業利益は1.8倍、経常利益は1.9倍となり、この2年間で収支構造がかなり改善したと考えています。
当社は、従来からEveryday Low Price（EDLP）に取り組んできましたが、「チラシは無用だ」とは言い切れず、販売促進策としてチラシを毎週入れ、日替わり特売も行っていました。さらに、カード会員向けの優待デーで5パーセント引きを実施し、「特定の日だけ安い」あるいは「カード会員だけが安い」という戦術も続けてきました。
しかし、新型コロナウイルスの影響で密を避ける時代になり、今こそ「いつでも誰にでも安い」という本来の在り方が、お客さまの暮らしに貢献できるとの思いから、この2年間で段階的に販売促進策を見直し、EDLPの強化に努めてきました。
社内外ともに、「本当に続けられるのか」と心配する声がありましたが、新型コロナウイルスの流行を機に、これまでの販売促進策を見直し、利益を出せる体質に変わってきたと評価しています。
売上概況①:既存店売上高・客数の推移
スライドに記載している表は、既存店売上高と客数の前年比の推移を示したものです。ご覧のとおり、売上高と客数は下期に向け、徐々に回復したと見て取れます。前期の需要急増の反動が収まってきた面もありますが、その他にも2つの要因があると思っています。
1つ目は、総合ディスカウントストア（DS）の品揃えと、わかりやすく気持ちのよい売場作りを評価いただいている点です。
コロナ禍に、お客さまは「買い物の頻度を減らしたい」「できれば1ヶ所で必要なものが揃うお店に行きたい」など、買い物がしやすくワンストップショッピングができるお店を、今まで以上に重視するようになったと感じています。普段の暮らしに必要な家電から食品まで揃う当社の便利さを、再評価していただいていると考えています。
2つ目は、EDLP施策がお客さまに認知されつつある点です。前期は、総合ディスカウントストアとしてあるべき姿に挑戦する一年と定め、「いつでも誰にでも安い」の実現を目指してきました。
商品政策では、2021年3月から5,000品目の値下げを行い、お客さまの暮らしを応援してきました。販売政策では日替わり特売や、先ほどお話ししましたが、月1回のカード会員向けの5パーセント割引を廃止しました。
一方で、アプリを使った販売促進や、1ヶ月ごとに強烈な低価格を打ち出す「日本一キャンペーン」などを展開し、毎日変わらない安さを提供することが、お客さまにご評価いただけたと考えています。
これらの施策を推し進めた結果、需要が急増した前期に比べても、買上点数が増えています。2022年2月期は2期前よりも1人あたり、1回あたりの買上点数が増えていることにも、販売政策の効果が出ていると考えています。
売上概況②:コロナ需要一巡し、商品で明暗
商品部門別の売上状況を説明します。前期の需要急増の反動から、単価の高い商品で構成される家電やホームリビングは苦戦しました。また、外出自粛が続いたため、アパレルも売上が下がりました。一方で、コロナ禍で需要が高まったペット用品や園芸用品は好調に推移し、ライフスタイル部門の構成比が高まりました。
HBC部門の売上は減少しましたが、マスクの着用が日常化したことを反映し、不織布マスクが前年を2割上回るなど、底堅い動きでした。食品部門は調味料、菓子、酒類を中心に堅調でした。
新規出店について
2021年12月に福岡市に隣接する糸島市に、「ミスターマックス糸島店」をオープンさせました。売場面積は、当社の小型DSの標準である799坪です。家電、アパレル、レジャー用品、医薬品、食品まで幅広い品揃えで、DSの特性を活かしています。
ミスターマックスの得意なかたちで出店でき、オープンから2月末まで計画を2割上回るペースで売上が推移し、順調な滑り出しができました。
閉店についてもご説明します。2022年4月末をもって「ミスターマックス 食品館月隈店」を閉店します。
月隈店は新たな小商圏フォーマットとして、品揃えの6割を食品で構成し、家電や日用雑貨、医薬品なども取り揃え、2019年12月にオープンしました。大きな手直しや商品構成の見直し等を何度か行いましたが、黒字化の目処が立たず、営業を終了します。
残念な結果となりましたが、小商圏フォーマットのノウハウを蓄積してきました。月隈店で学んだノウハウを、今後の店舗展開に活かしていきます。
中期経営計画について
2023年2月期以降の取り組みについてご説明します。はじめに、中期経営計画についてです。2年後の2024年2月期に売上高1,300億円、営業利益65億円、営業利益率5パーセントの目標を掲げ、現在2年目が進行しています。
中期3ヵ年計画(22年2月期~24年2月期)
スライドに記載しているのは、中期経営計画の年度ごとの目標です。初年度の2022年2月期は、計画どおりに着地しました。2023年2月期は、既存店の強化とPBとSB商品の拡大に注力し、営業利益率をさらに高めていきます。最終年度の2024年2月期は、売上と利益ともに過去最高を記録した2021年2月期を上回りたいと考えています。
2023年2月期の取り組み
2023年2月期はスライドに記載のとおり、4つの取り組みを柱に「総合DSの確立」を目指していきます。
1.EDLPの再徹底 「価値ある安さ」を追求
当期は「価値ある安さ」をさらに追求していくために、3月からPBやSB商品の1,000品目の価格凍結を始めました。マヨネーズや小麦粉、トイレットペーパーなど、暮らしに欠かせない商品を中心に価格を据え置いています。
現時点では、5月末まで続ける予定です。昨年から原材料や物流費の高騰で、市場では食品を中心に値上げが相次いでいます。当社はこのような時代だからこそ、「価値ある安さ」でお客さまの暮らしを応援していきたいと考えています。
価格訴求とともに、売場作りでも陳列方法を改善していきます。スライドの右側の写真は、陳列棚の様子です。1つの商品の陳列面積を広く取り、思わず目に留まり手に取りたくなるような迫力を演出し、買上点数の向上に努めています。
また、一度に大量に陳列することで商品の補充頻度が低くなりトータルの作業人時が減るため、生産性向上にも貢献しています。全店で行うことで効果はより大きくなり、Everyday Low Cost（EDLC）が可能になります。EDLPを支えるEDLCを構築し、「総合DSの確立」を図っていきます。
1.EDLPの再徹底 アプリ会員数を増やし既存店を活性化
アプリ会員数の推移は、2022年2月末に累計112万人を突破し、当社の最も重要な広告媒体の1つに成長しました。会員の買上点数は、非会員に比べ約1.5倍と非常に多く、売上高の増加に大きく貢献しています。会員がロイヤルカスタマーとなり、既存店が活性化されています。
今年度末までには、累計会員数を150万人に増やす予定です。利用者が増えることで、情報がより広く行き渡り、販促効果が上がっていくことも期待しています。その他にも「Instagram」などを利用して、さまざまな年代や顧客層にアピールしていきます。
2.PB商品の拡大
売上高に占めるPB商品の割合を、前期は15パーセントの目標で取り組んできました。結果は14.4パーセントにとどまり、残念ながら届きませんでした。
今期はPB比率を20パーセント、2年後の2024年2月期には30パーセントを目標にしています。かなり高い目標を設定していますが、新商品を毎月リリースできており、目標を達成できると考えています。
PB商品の拡大はEDLPを支えるとともに、利益率の向上と競合他社との差別化を生み出します。アパレルやインテリアなど、PB商品の売上構成比が高い商品部門に限らず、すべての部門において開発を進め、価値ある安さを提供していきます。
3.生産性の向上 店舗作業の効率化
生産性の向上については、本部からの作業指示のタイミングや商品の納品日を見直し、店舗の作業の平準化を進めていきます。
店舗で行う作業の大部分は、商品の陳列とその管理です。店舗の作業が週を通して一定化するように、業務量と物量を分散させ、曜日による作業量のばらつきを減らします。日替わり特売を止めたことで、作業量の波動が小さくなることは生産性の向上につながると確認ができています。今期はさらに取り組みを進めます。
また、店舗間によるマネジメントのばらつきも減らしていきます。店長のマネジメント力を引き上げ、既存店の底上げを図っていきます。これは、よりいっそう各店舗、特に生産性の低い店に集中的にエリアマネージャーが入っていくことで、マネジメントの強化を図ります。
4.既存店を強化する投資
2023年2月期は、14店舗の改装に5億円の投資を予定しています。改装により、内外装や売り場がきれいになることで、集客力が上がることもありますが、照明や空調設備を刷新することで、コスト削減にもつながります。
ただ、改装は、ハードウェアの入れ替えだけではなく、一番肝心なところは、そのタイミングで売り場に出す品種それぞれのレイアウトの変更、割り当て面積の変更、新しい棚割り、さらに商品の入れ替えを行います。
商品がうまく替わることや、今のミスターマックスのかたちにアップデートし、地域のお客さまの購買につながる商品群を増やすことを、今年度は丁寧に行っていきます。それにより、既存店の稼ぐ力を上げていきます。
システム投資は、新規と既存システムの更新を合わせ、12億円の投資を見込んでいます。重要な投資の1つには、2020年12月から休止しているEコマースの再構築があります。現在、単なるネット販売のサイトを作るのではなく、ECと店舗、そして会員数150万人を目指しているアプリを融合した新しいサービスの提供を企画中です。
この取り組みによって、お客さまの利便性をさらに上げていきたいと考えています。ECに関しては、2023年2月までには何らかのかたちで運営を開始したいと考えています。
サステナビリティ活動
今年2月にサステナビリティ委員会を設置し、7つの重要課題（マテリアリティ）を設定しました。委員会メンバーが中心となり、気候変動やCO2削減、法令遵守などの取り組みを始めています。
2023年2月期業績予想
2023年2月期の業績予想をお伝えします。今年度は売上高1,230億円、営業利益50億円を計画しています。既存店増収率は2.2パーセント増を前提としました。総合DSとしての強みである安さの徹底とコスト削減を推し進め、営業利益率の向上に努めていきます。
最後になりますが、当社は東証の市場再編に伴い、今年4月4日、プライム市場へ移行しました。新しい市場においても、持続的な成長につながる活動に取り組み、企業価値を高めていきます。
以上で、私からの説明を終わります。ありがとうございました。
質疑応答：PB商品の拡大について
立山充氏（以下、立山）：まず、1つ目のご質問です。「PB商品を計画どおりに急激に拡大することは可能でしょうか？ どのようなペースで新商品の投入を考えていますか？ それに向けての準備も整っていると考えて大丈夫でしょうか？」というご質問をいただいています。
平野：まず、PB商品の比率を増やす活動自体は、以前からやっていましたが、昨年度から本格的にペースを上げて進めています。例えば、昨年2月から毎週火曜日に2時間程度、私を含めて商品本部長や商品部長、バイヤー、意思決定ができるメンバーを一同に集め、PB商品の候補を各バイヤーから挙げさせています。
そこでおよそ週に3品目か4品目出てきます。昨年の前半は半分合格すればよいというレベルでしたが、月を追うごとに提案商品のクオリティやバイヤーのレベルも上がりました。
前期の後半から、少ない月でも8品目から10品目の新しいPB・SB商品が店頭デビューできるように取り組んでいます。直近は2022年2月単月でPB商品の比率を見ると16パーセントに近づいており、ペースをもう少し早めなければいけませんが、20パーセントに向かって各チームがしっかりと動いています。
当初は、店舗デビューまでの時間が何ヶ月もかかっていましたが、その場でゴーサインを出せるため、最近では最短で4週間程度でお店に出せます。当社の中での手順や段取りがよくなっていることもあり、2割を目指してがんばっていきたいと思います。
質疑応答：今後の売上成長について
立山：「月隈店が閉店ということですが、出店成長のペースをどのようにお考えでしょうか？ ECも絡めた売上成長の今後のイメージを教えてください」というご質問をいただいています。
平野：月隈店は居抜きで地元の食品スーパーがあったところに出店したのですが、もともと閉鎖商圏の中での出店でした。なかなか商売自体が難しいため、この小さい商圏の中でシェアを取るために、食品をメインに一度実験をしてみようということになりました。
目論見としては決して悪くなかったのですが、誤算がありました。我が社の生鮮品はコンセッショナリー・チェーンに営業していただいております。肉・魚・野菜・惣菜はコンセッショナリー・チェーンのテナント、それ以外の加工食品や飲料・酒・調味料などは当社のマーチャンダイジングで行っています。
コンセッショナリー・チェーンの方々に売上の過半数を頼ってしまうフォーマットにしかなりませんでした。それもあり、お店のオペレーションなどもなかなかうまくいきませんでした。収益構造の改善もドラスティックにできなかったことが大きな反省点であり、もう一度どのようなかたちにするべきなのかを見直したいと考えています。
ECの売上も含めた売上の構成比は、公表はしていません。この1年、2年は現在の既存店の収益性を向上することと生産性を上げることによって、中期経営計画の利益目標である65億円を達成できると考えています。
質疑応答：カード保有者に対する割引分の計上について
立山：「カード保有者に対する5パーセント割引分は、以前は原価に計上されていたのでしょうか？ それとも販売管理費でしょうか？」というご質問をいただいています。
石井宏和氏（以下、石井）：販売管理費で計上していました。第3日曜日の5パーセント割引分は一定の比率でカード会社と当社で負担し、当社は販売管理費に計上していました。そのため、終わった期はその負担がなくなり、表面的には割引を止めて売上は減っていますが、収益的にはプラスがあったと考えています。
質疑応答：粗利益率の要因分析について
立山：「今期の粗利益率の要因分析をどのように見ているか教えてください。円安、原材料や輸送費の高騰の影響、PB商品の拡大など、要因別にどのように見ているか教えてください」というご質問をいただいています。
石井：今年度は、昨年度と同じ程度の粗利益率を確保することで、事業計画を作っています。原材料・円安・輸送費と個々には分けていませんが、1つ大きな要因は、PB商品の扱いが増えることです。PBとNBの構成が変わってくることで、粗利益率の改善分が、原材料の高騰や円安による影響をある程度相殺してくれると期待しています。
少し時期は違いますが、今年の1月から3月までで見ると、ざっくりとした言い方ですが、0.6パーセントほど仕入価格が上がったと思います。
その0.6パーセントに対して、もちろん可能な限り、会社としてはコストを吸収しましたが、やむを得ず仕入れ価格が上がった5,000品目ぐらいの中の2,000品目は値上げさせていただきました。そのため、販売単価は0.5パーセントぐらい上がったかたちになっています。
つまり、仕入れが0.6パーセント上がったのに対して、販売単価は0.5パーセントほど値上げさせていただきました。一部もちろん会社の自助努力で吸収した部分はありますが、バランスを見ながら、ご指摘にあったような円安、原材料費、輸送費高騰等を吸収して、何とか横ばいを維持していきたいと考えています。
平野：私から一言追加させていただきます。原材料費の高騰、あるいは為替の状況、エネルギーコストの上昇、物流コストの上昇といった原価を押し上げる要因となるものの圧力は相当強くなっています。
石井が説明したとおり、PBの数を増やしたり、販促のかたちを変えることでコストを下げて社内で吸収できるようにするなど、労働生産性を上げることで費用を落としたり、行わなければいけないことはたくさんあります。
もう1つ大事なことは、結局のところ我々は仕入れ商品が8割以上あるため、最後はベンダーとの交渉事になります。トップブランド商品ほど強気で納入原価を上げてきます。
しかし、我々もすべてのメーカーと直で商売をしているわけではなく、間に問屋や商社があります。そのような流通過程において、どれだけ原材料の高騰を最終売価に反映させないかという点は、我々も含めて小売業全体が考えていると思います。
もちろん値上げをせざるを得ない商品もあります。その際には当然競合他社の売価や値上げを常時調査し、そこから値付けをどうするか常に考えています。可能な限り相対的な安さを追求し、比較したときにミスターマックスのほうが安いという状況をきちんと維持していくことを基本姿勢にしています。
質疑応答：商品開発力強化について
立山：「商品開発力強化には店舗数増加のほか、他社への商品供給により全体のロットを増大させることも有効だと思われますが、いかがお考えでしょうか？」というご質問をいただいています。
平野：まさにそのとおりだと思います。我々の店舗数、売上高では1品あたりの製造量に限界があります。商品の共同調達を検討されている企業とは、我々もぜひ商品供給の連携、連帯ができればと考えています。
質疑応答：アパレルの売上低迷について
立山：「アパレルの売上低迷が続いていますが、何かてこ入れ策はありますか？ 売り場縮小などの可能性はありますか？」というご質問をいただいています。
平野：ご質問のとおり、アパレルの売上がなかなか戻ってきていません。もちろん外的な要因も一部ありますが、やはり社内の体制がしっかりとしていなかったため、今期は大幅に組織を刷新しました。
もう一度ベーシックな、普段着としてのミスターマックスのアパレルをしっかりと組み立て直さなければいけないと思います。ここは本当に反省が多い部門です。
売り場面積の縮小に関しては、実はこの数年かなり段階的に小さくしています。逆に必要な面積が取れていないお店もあるため、このあたりは今年度の改装あるいは売り場変更にあわせて、面積の割り当ての適正化、最適化を図っていかなければいけませんし、アパレルはどうあるべきか考えていきたいと思っています。
質疑応答：円安の影響について
石井：投資家のみなさまからよくいただくご質問として、為替のことについて少しご説明させていただきます。ご存じのとおり、円安が非常に進んでいます。その為替の影響ですが、弊社の場合、直接ドル建てで仕入れている分が、全体の仕入れの4パーセントから5パーセントです。
大半の商品が円建てと言いますか、国内経由で仕入れているため、そのような意味では直接仕入れている部分は全体の4パーセントくらいで、計算的にはそれほど大きな影響はありません。合理化等で吸収していきたいと考えています。よくご質問いただくため、付け加えさせていただきました。
質疑応答：今後の成長戦略と投資方針について
立山：「（中期経営計画の最終年度、2024年2月期に）営業利益65億円を達成した後の成長戦略と投資方針はどのようなイメージをお持ちでしょうか？」というご質問をいただいています。
平野：この3ヶ年計画、中期経営計画が終わった後の流れについてのご質問だと思いますが、まずこの3年間は、徹底的に既存店舗における収益性の向上、稼ぐ力の向上に力を入れてきました。
過去を振り返ると、投資コストを抑えるために居抜き物件中心の出店がほとんどでしたが、中期経営計画で65億円というレベルにまで我が社の運営能力が上がってくる段階では、新規の大型物件の積極的な出店、エリア内でのより一層強い商勢圏の確立に入っていけると考えています。
来年度、再来年度以降は積極的にお店を出していきたいと思います。そのために今期、来期は開発部の組織を一新し、より積極的な出店に取り組める体制を作ります。店舗数、エリアを増やすことで、ミスターマックスの存在をより多くのお客さまに知っていただきたいと思います。
質疑応答：今後の投資配分、株主還元について
立山：「出店がない中で、業績は好調です。今後の投資配分、株主還元についての考え方を教えてください」というご質問をいただいています。
石井：ご質問にありました、「出店がない」という表現は少し誤解があるかもしれません。我々としては、出店したいという考えで動いていましたが、残念ながら新年度は出店がなかった、というだけです。大前提として、ポテンシャルがある案件が1つでも2つでもあれば、どんどん出店していきたいと考えています。
投資配分等ですが、株主還元については配当性向3割を基本に考えています。全体の配分という意味では、収益性が上がってきたことは確かですが、会社としての財務体質を考えますと、やはり他社と比べて見劣りする部分もあります。そのような部分の強化も考えて配分していきたいと思います。
質疑応答：従業員構成について
立山：「従業員構成で正社員が増加、アルバイトが減少となっています。これは意図したものですか？」というご質問をいただいています。
こちらについては私からお答えします。この質問は、おそらく決算参考資料で社員が10名増、パート・アルバイトが53名減、全体の従業員数では43名減となっている点についてのご質問かと思います。
まずパート・アルバイトの減少についてですが、店舗では恒常的に生産性の向上を図っています。決算参考資料でお示ししている、2022年2月期のアルバイト人数1,737名という数字は、アルバイトの総勤務時間を169時間に換算した人数であり、頭数ではありません。
生産性の向上を図るため、1店舗あたりのパート、アルバイトの投入人時を削減しているため、お店の数が変わらないとすれば、資料にお示ししている総勤務時間を169時間に換算したアルバイトの人数は減っていくことにはなります。
一方で、社員の増加については新卒を毎年40名から50名ほど採用しており、自然退職者も含めて、現在プラスになっているところです。こちらについては将来の出店等も加味し、毎年一定の人数を採用している状況です。