株式会社ユナイテッドアローズ 2017年3月期決算説明会
丹智司氏：私より前期の業績と今期の計画につきましてご説明いたします。そして、竹田より前期総括、中期VISION、今期の方針につきましてご説明をさせていただきます。
業績と計画の総括
4ページをご覧ください。こちらが終わった期の業績と新年度の計画の総括です。
連結PL実績
終わった期の連結PLの実績です。詳細は後ほど5ページ、6ページ、9ページ、10ページをご覧ください。
連結経常利益は、前期比84.3パーセントで増収減益となりました。昨年の10月に発表しました修正計画に対しましては、102.4パーセントということで若干上回りました。また下期のみの経常利益は、若干増益いたしました。
売上総利益率は、前期差プラス0.2ポイント。修正計画水準の51パーセントとなりました。
販管費率は、前期差プラス1.7ポイント。修正計画水準の44.7パーセントとなりました。
単体の売上実績です。詳細は7ページと8ページをご確認ください。
既存店売上高前期比は通期で102.0パーセントとなりました。内訳としては、小売が97.8パーセント、ネット通販が123.6パーセントとネット通販が引き続き高い伸びとなっております。
ネット通販の売上構成比は16パーセントで構成比も上昇しています。連結でも16パーセント弱となっております。
たな卸資産です。詳細は11ページのBSにございます。連結たな卸資産の前期末比は109.4パーセントとなっております。増加の内訳としては、主に前期の秋冬商品および今期の春夏商品の増加がメインです。
新年度につきましては、経営方針の中の重点取り組み課題の在庫の効率化を掲げておりますので、こちらを推進して参ります。
出退店の詳細は13ページから15ページをご確認ください。終わった期につきましては、新規出店が22店舗、退店が16店舗、期末店舗数が360店舗の実績でした。
新年度につきましても出退店は同じ数で、新規出店が22店舗。退店が16店舗。期末店舗数が360店舗の予定です。
続きましてグループ会社の状況です。詳細は16ページです。まずフィーゴにつきましては減収増益です。売上は若干前年に届きませんでしたが、為替・ユーロ等の影響により増益です。
コーエンは増収減益となっております。こちらは売上の苦戦に伴いまして、値引きロス等が拡大いたしました。一方、春夏商品からは好調に推移をし始めております。UA TAIWANおよびDesignsにつきましては、おおむね計画どおりです。
CHROME HEARTS JP合同会社につきましては、去年の上半期はビジネスユニット売上が前期でマイナスでしたが、下期はプラスで推移しておりまして、新年度の4月につきましても好調に推移しております。
2018年3月期の計画です。こちらの詳細は17ページから19ページです。
連結売上高前期比は105.7パーセントです。
売上総利益率は前年プラスで0.3ポイント増の51.2パーセントを計画しています。経常利益は前期比107.2パーセントを目指しています。
また不採算な取り組み等の目途のために特損約15億円を見積もっておりまして、その結果、純利益は前期比105.9パーセントを目指す計画になっています。以上が業績と計画の総括でございました。
前期総括
竹田光広氏：竹田です。本日はご多忙のところ、弊社の説明会にご出席を賜りまして誠にありがとうございます。
まず前期の総括を説明いたします。下期以降、売上基調の改善に伴い、業績はおおむね修正計画に沿った着地となりました。売上総利益率、販管費用などの指標も改善傾向にございます。
たな卸資産の増加率も若干低減傾向にございます。ただし、過去数年間の推移をみますと、各種に改善の余地が大いにあると考えています。今後も継続して改善して参ります。
また前期より開始した商品面・販売面での各種施策につきましては、効果が徐々に顕在化し、売上や業績につながりはじめたと考えています。
これらを総括しますと、売上や業績は改善傾向にあるものの、外部環境やお客さまの変化に対して社内の改善進化がまだ追いついていないと把握しております。これらの課題を踏まえ、中長期の成長性を検討し策定した次第です。
UAグループ中期VISION 事業環境
続きましてUAグループ中期VISIONを説明いたします。前回は2012年の社長交代の時期から10年後を見据え、2022年3月期を最終年度とした長期VISIONを策定し、後に中期経営計画を公表いたしました。
昨今、外部環境の変化も著しいことから、当社としましては直近3年間で行うべきことを集中的に討議し、中期VISIONとして公表し直しました。長期的に目指す戦略や指標についても一部触れております。
今回のUAグループ中期VISIONの策定にあたりまして、当社の事業環境について説明いたします。まず外部環境につきましては、当社のお客さまおよびマーケットが大きく変化していると認識してます。お客さまにつきましては、大きく3つの変化があげられます。
1つ目は、お客さまの洋服への価値観の変化です。洋服におきましても二極化の流れがあります。「本物」と「ほどほど」や「嗜好品」と「実需品」などの二極化の流れです。つまり1人のお客さまの中にも、2つの価値観が存在するということです。
2つ目に、お客さまの買い方の変化があります。Eコマースが代表例です。技術革新や物流網の整備により、便利に早く欲しい物に辿りつけるような環境になっております。ただ、ECを使われたうえで、店舗の付加価値が再認識されていると捉えております。
3つ目は、お客さまのお金の使い方の変化です。今まで洋服に使われていたお客さまのお金は近年より分散し、さまざまなモノ・コトに使われています。
主に洋服を扱っている当社に、コアなお客さまは新たな期待をされているという認識をされております。
続いて、マーケットの変化につきましては、当社のメイン市場となるトレンドマーケットにおいて、今後その市場規模が縮小し、ミッドトレンドやニュートレンドマーケットが拡大することが予想されます。これは欧米を見ても、そのような流れがすでに進行しております。
次に、内部環境としましては、将来的なクロムハーツ事業の譲渡という事業ポートフォリオの変化があげられます。
クロムハーツ事業は、当社においてハイエンドマーケットを狙い、収益面における貢献も比較的大きい事業です。
ご周知のとおり、2024年12月までにブランドホルダーに100パーセント譲渡することが決定しております。
ただし、時間的な余地を確保しているため、同事業の譲渡までにさまざまな施策を打つことにより、新たな事業ポートフォリオを構築していく所存です。
当社の強みと目指すべき方向
外部および内部環境の変化を踏まえ、我々は改めて当社の強みの検討を行って参りました。そして当社の強みは、お客さまとの信頼関係であるという確信ができました。
当社の強みは、ここに示されているとおり、基盤や仕組みによって支えられております。これらの基盤・仕組みは外部環境が変化する中においても、持続的な強みとして維持できると考えています。
今後、当社の目指すべき方向としましては、お客さまとの信頼関係という当社の強みをより活かしたかたちで、長期的なありたい姿は変えずに、達成に向けた戦略を見直し、推進するとの結論にいたりました。
業績推移とVISIONの位置づけ
続いて、近年の業績推移を示したものが下記のグラフです。今回の中期VISIONにつきまして、まず再成長に向け、強い経営基盤の確立を目指すことを第1に掲げております。あわせて中長期的な成長に向けた施策も推進して参ります。
次のページにて中期VISIONのコストについてのご説明をします。
中期VISION 4つの戦略
ここに示したものが中期VISIONの全体像となります。大きな方向性としましては、当社の強みを活かしマーケットの潮流変化を見越しながら、お客さまの変化の先を想像したサービスを実行していくことを目指して参ります。
そのために、以下の4つの戦略を掲げました。
1つ目に、強い経営基盤の確率です。
2つ目に、実店舗の強みを活かしたECの拡大です。
3つ目にマーケット変化への対応です。
4つ目にお客さまとの接点の拡大です。
この方針を、以下のスケジュールで取り組んで参ります。今後3年間におきまして、強い経営基盤を確立いたします。
実店舗の強みを活かしたEC拡大およびマーケット変化への対応につきましては、中長期にわたり継続して取り組みを続けて参ります。
これらの政策を進めながら長期的・持続的な成長拡大に向けお客さまとの接点拡大に着手をして参ります。
戦略各論 １.強い経営基盤の確立
これが当社の考えるロードマップです。強い経営基盤の確立におきましては、以下の3点に取り組んで参ります。1つは組織風土・人事改革です。
この取り組みにおきましては、経営理念の再浸透と風土改革プロジェクトによる新しい風土づくり。そしてエデュケータースチューデント制度（メンター制度）の再設定による生産性の向上。この3点を推進します。
経営理念の再浸透につきましては、2001年に初めて策定しまして、現在までにその時々の経営環境や課題に応じ、3回の改定を行ってきております。理念ブックにつきましては、中期の期間中に新たな改定を実施いたします。
この改定に伴い、浸透策も実施することによって理念の再浸透につなげて参ります。ES（エデュケータースチューデント）制度の再設定につきましては、お客さまとの信頼関係をより高め結果として生産性の向上につなげます。
2つ目に、不採算事業などの精査、見極めと実行です。とくに不採算事業の見極めにつきましては、本年度中に目途をつける予定です。
3つ目に、収益構造の健全化です。あるべきコスト構造の再定義と実現への推進、コストに対する意識改革を行って参ります。
強い経営基盤に向けた取り組みは、収益性の改善というテーマで本年度の経営方針にも掲げております。
単年度の取り組みと重複する部分もありますため、詳細は後半の単年度方針にて記載をさせていただきます。
戦略各論 ２.実店舗の強みを活かしたEC拡大
戦略の2つ目は実店舗の強みを活かしたEC拡大です。このページにつきましては総括です。詳細は次ページ以降に説明させていただきます。
まず近年のEC成長の背景を説明をいたします。ここに記載しましたEC売上高と売上構成比の推移のとおり、ECは順調に成長しております。
さまざまな実施を施策してきた背景があります。しかし根本的には、実店舗において築き上げてきた安心感・信頼感からECが持続的な成長を遂げられたと考えています。
今後もECは拡大を見込んでおります。それによって店舗の「リアル店舗、実店舗」の役割が終わるとはまったく考えておりません。ECと店舗ではお客さまのニーズが異なります。双方の両立が不可欠です。
今後も築き上げてきた信頼感などの強みをベースに、各種施策を実行することで、ECと実店舗の双方向からお客さま満足を追求するということです。
ただECにつきましては、まだ実店舗のサービスレベルには、ほど遠いです。追いついていないと考えています。ECへの取り組みを今後も強化して参ります。当社におけるEC施策の推移について、改めて振り返ってみます。
直近の1年程度の取り組みは、上段に記載のとおりです。
1つ目として、ハウスカードプログラムの改定があります。
2つ目は、ECサイト・ブランドサイト統合リニューアルです。
そして3つ目に、戦略的な在庫の積み増しによる販売機会ロスの削減などです。
とくに1つ目のプログラム改定、そして2つ目のサイト統合につきましては、まだ実施後間もないために、今後その効果が売上にオントップしてくると考えております。
次に、今後の取り組みを中段に記載しております。
ECにつきましては、まだ相当の販売機会ロスが発生しております。商品計画精度を高めながら、積極的な在庫の投入を継続することで、売上の拡大が期待できると思っております。
今まで抑制してきた広告宣伝につきましても、SNSなどを中心に潜在顧客に広くアプローチすることで新規顧客の獲得を目指します。
またECも踏まえた販売員の評価制度の見直し、そしてEC専用商材の拡充もあわせて実行して参ります。長期的な取り組みは、テクノロジーの進化などに伴い、小売業のあり方は今後さらに大きく変わっていくものと考えております。
ECにおける実店舗と遜色のない販売接客手法の確立やフィッティングルーム店舗などの検討を行う。そして新たな顧客体験の創出に向けた取り組みに着手して参ります。
次にEC拡大による効果・影響および長期的な目標について説明します。
当社のECは、実店舗より高い収益性を維持しております。実店舗の販売効率を維持しつつ、EC売上を拡大することで、長期的な収益性の向上が期待できるものであります。
この収益の一部を実店舗のロイヤリティ向上に充てます。優秀な販売スタッフの確保に向け再投資することにより、当社の強みの維持・向上を図って参ります。
またスライド右側に記載の通り、EC拡大戦略は他の中期戦略と連動しており相乗的な効果が期待できます。
強い経営基盤の確立は、ECの収益性の改善であります。マーケット変化への対応はミッドトレンドやニュートレンドマーケットは、ECとの親和性が非常に高くECの拡大がより進むものと見込んでいます。
お客さまとの接点の拡大につきましては、海外展開への可能性を越境ECで行います。また、マーケット変化への対応および、お客さまとの接点拡大については後に続けて説明をいたします。
長期的な目標につきましては、ご説明してきました取り組みによりまして、現在約16パーセントである連結EC売上構成比につきまして、長期的に25パーセントから30パーセントからを目指して参ります。
戦略各論 ３.マーケット変化への対応
次にマーケットの変化について、当社としてどのように対応していくのかを説明します。
この対応には、大きな3つの方針がございます。1つ目はトレンドマーケットでの価値向上と差別化です。ここではロイヤリティの圧倒的な向上を図る取り組みを実施します。
次の四半世期に向け、昨年全面リニューアルを行いました六本木店や好感度カジュアル軸の商品を取りそろえた「H BEAUTY&YOUTH」などのエッセンスを既存店に波及させ、商品面・販売面における圧倒的な向上を目指して参ります。
2つ目に、ミッドトレンドマーケットでの更なる拡大成長です。ミッドトレンドマーケットでは、好調な「GREEN LABEL」を成長軸のメインに据えております。
「GREEN LABEL」本体の新規出店の継続も行っていきたいと思っております。
EC拡大に加え、優位性の高いビジネスウェアやウィメンズカテゴリーでの単独出店と拡大を目指します。
とくにビジネスウェアにつきましては、すでに1店舗出店しております「OUTFITS GREEN LABEL RELAXING」の多店舗化を図ります。
3つ目に、ニュートレンドマーケットでの多事業軸化です。ニュートレンドマーケットは株式会社コーエンが担います。
まず前期苦戦しましたコーエン事業につきましては、本年4月より経営体制を刷新いたしました。
新たな体制のもとでの収益構造の改革、MD力の向上を図って参ります。また、昨年下期より新たな体制下での取り組みが前倒しで進捗しておりまして、2017年現在進行期の春物商品の販売動向につきましては好調に推移しております。
既存コーエン事業の改革とともにニュートレンドマーケットにおきまして、当社の優位性が高いカテゴリーでの新規事業の創出をあわせて、検討・実行して参ります。
このページはマーケット変化への対応についての長期的な売上構成イメージです。
トレンドマーケットにつきましては、量より質の追求を行います。ロイヤリティの圧倒的な向上によりブランドロイヤリティの維持向上を図って参ります。
図はあくまでもイメージですが、売上規模は縮小せずに、維持向上を図りつつ、質の追求を目指します。
この質には収益性の向上も含まれ、事業内における採算性の低い取り組みの精査実行も同時に行って参ります。
また、ミッドトレンド、ニュートレンドマーケットではビジネスウェアの対応を行います。オンオフ兼用ウェアやオケージョン対応など当社の強みを活かし、成長拡大を目指して参ります。
冒頭にご説明しましたが、今回の中期VISONでは当社の強みを活かし、外部環境やマーケットの変化に対応していくことを目指しております。当社の強みはお客さまとの信頼関係であり、以下の（スライドの）かけ算で示されると考えております。
強みの1つ目はブランド力です。長年培ってきたトレンドマーケットにおけるUAブランドはさらに濃さを極め、そのシャワー効果によってミッドトレンド、ニュートレンドマーケットでの更なる成長拡大を目指します。
強みの2つ目は売る力です。当社は経営理念・社是に基づいた強い接客力、そして販売現場の声に基づく仮説・検証・修正力につきまして、現時点でも他社に対する大きなアドバンテージがあると確信しております。そして、これはどのマーケットにおいても通用する当社の強みであると思います。
強みの3つ目は仕組化です。商品プラットフォームの立ち上げから10年が経過しました。商品プラットフォームにつきましては、今までのMDや生産業務を支援する仕組みから、バリューチェーン全体をトータルに管理する仕組みに進化させることで、より安定的な基盤を築いて参ります。
これらの強みのさらなる進化とグループ全事業への横展開によりまして、従来、当社がメインとしてこなかったマーケットにおきましても、高いお客さま満足を獲得し、安定的な成長を果たしていけると考えています。
ここでは、商品プラットフォームの進化の方向性について説明します。
今までの商品プラットフォームは、バリューチェーンの中の商品計画・進捗管理および生産管理業務支援をする仕組みとして、進化を遂げて参りました。今後はバリューチェーン全体をトータルに管理する仕組みに進化させて参ります。
新たなMDプラットフォームにつきましては、昨年見直しを行った事業ポートフォリオに基づいたコンセプト、ポジション、ターゲットにのっとって、シーズンごと月ごと週ごとのMDプラットフォームを運用して参ります。
今まではコンセプト、ポジション、ターゲットなどは、事業単位で立案・運営しておりましたが、今後はこれをトータルに管理して参ります。
これにより、全社的に定性情報と定量情報を融合させ仮説精度を向上させます。
また生産プラットフォームは上記に基づく早期・的確な生産背景の選定・実行を目指します。これらの定着により、全事業の安定的な運用を目指して参ります。
戦略各論 ４.お客様との接点の拡大
4つ目の方針として、お客様との接点の拡大であります。1つ目はドメインの拡大です。衣料品以外への進出も検討することで、お客さまの「お金の使い方の変化」に向けた対応を図って参ります。
当社の経営理念は「新しい日本の生活文化の基本となる価値観の創造」です。衣料品のみではなく、お客さまのライフスタイル全般の価値創造を行うことを創業時から掲げております。改めて、これを推進・実行するという意味を込めております。
2つ目に、お客さまと関わる時間の拡大であります。商品を販売した後も、その商品を通じてお客さまと関わる時間を拡大していくことで、お客さま価値の継続的な向上を目指します。具体的にはリユース・リペア事業の検討・実行を行って参ります。
3つ目に、海外展開の拡張です。現在進めている台湾事業につきましては、実店舗・EC双方の推進によるノウハウの蓄積を継続する。
あわせまして越境ECによる海外展開の可能性を検証し、これらに伴う次代のグローバル戦略の検討を進めて参ります。
こちらの図は、3つの施策についての長期的な拡大のイメージです。当社のメインである衣料品事業につきましては、今後も継続的な成長発展を目指して参ります。
あわせて海外展開の拡張です。衣料品以外のマーケットの進出を図ることで長期的な成長を目指します。これらの成長には、資本効率を意識したM＆A並びに提携、外部エキスパート人材登用も視野に検討して参ります。
以上の戦略を踏まえた中期業績ガイダンスと長期的なKPIについて説明します。
中期業績ガイダンスと長期的なKPI
中期期間の業績面におけるガイダンスとして、中期期間中の経常利益は年平均成長率8パーセントを目指します。
経常利益率につきましては、中期最終年度で7パーセント以上を目指し、長期的には2桁を視野に収益性改善に取り組んで参ります。
今期の単年度計画における経常利益前期比は107.2パーセントです。
中期期間の前半では、とくに不採算の取り組みなどに目途をつけ成長に向けた種まきを行うことで、中期の後半でより高い成長を目指す目論みです。長期的なKPIは以下を設定します。
連結EC売上構成比は、長期的に25パーセントから30パーセントを目指して参ります。
在庫回転は長期的に過去最高水準を目指します。定価販売比率は長期的に5ポイント以上の向上を目指します。
在庫回転・定価販売比率につきましては、説明してきました仕組みや基盤の整備および販売教育制度の徹底による接客販売力などにより目標達成を目指して参ります。
中期期間における利益還元の考え方
次に中期期間における利益還元の考え方ですが、基本的な考え方は記載のとおりで、成長と還元を両立して参ります。
投資につきまして、社内で設定した資本コストを換算し、営業キャッシュフロー内で設備投資を行って参ります。
とくに今後につきましては、お客さまやマーケット変化を視野に、有益な投資を行うことを目指して参ります。
あわせて安定的な配当を実施することで、成長と還元の両立を図り資本効率を意識した経営をして参ります。
中期期間中に継続的に目指す指標の1つ目は、連結ROE16パーセント以上という目標。2つ目は、配当性向は35パーセント以上。その結果としまして、DOE5.5パーセント以上を目指して参ります。
以上がUAグループ中期VISIONの、定量的なガイダンスです。
2018/3期 経営方針および重点取組課題
続きまして、2018年3月期の経営方針を説明します。2018年3月期の経営方針は、収益性の早期改善です。この達成に向け、4つの重点的な取り組み課題を設定しましたので、簡潔に説明します。
1点目は、昨年改定しました基本商品政策にのっとった商品企画を行うことで、定価販売率の向上を目指すとともに気温の影響を受けづらい（ビジネス）需要の対応を強化することで、売上総利益率の改善を目指します。
2点目は、品番数を削減し商品の完成度を高めるとともに、商品投入の時期と量の適正化を行うことで、在庫効率の改善を目指します。
3点目は、プロジェクトチームによって社内の業務をたな卸しをし、非効率な取り組みや不要なコストを見直すことで販管費率の改善を目指します。
4点目は、実店舗・ECどちらでも安心してお買い物ができる環境を整備するとともに、引き続きECへの在庫投入の増加増強することで、EC売上を拡大し収益性を改善させます。
2018年の3月期につきましては、中期VISION1年目とし「経営基盤の確立」に向けたこれらの取り組みを推進します。
以上が当社の中期VISIONおよび単年度経営方針です。当社としましては持続的な成長と還元の両立を図りながらすべてのステークホルダーの価値向上、および企業価値の向上を目指して参る所存です。
引き続き、ご指導ご支援ご鞭撻をいただきますと幸いです。大変長くなりましたが以上で説明を終了します。