井阪新体制が掲げる100日プラン＝中期経営計画
司会者：引き続きまして、社長の井阪より中期3ヶ年計画を発表させていただきます。井阪社長、よろしくお願いします。
井阪隆一氏（以下、井阪）：本日はお忙しい中ご参集いただきまして、誠にありがとうございます。セブン&アイの井阪でございます。どうぞよろしくお願い申し上げます。
就任から約100日間お時間を頂戴いたしまして、グループの経営をどう舵を取るか、社内外多くの方々のお話に耳を傾け、いろいろ考え抜いてまいりました。
私どもの経営体制が変わりますのは24年ぶり、セブン−イレブン・ジャパンにおきましては43年ぶりのことであります。
そのなかで変えてはいけないこと、しっかり守っていかなければならないこと、また一方で変えなくてはいけないことについてどう変えていくのか、整理をしながら100日間かけて中期経営計画を練り上げてまいりました。
本日ここにご報告をさせていただきたいと思います。よろしくお願いいたします。
グループ経営方針
まずは自分たちを見つめ直し、どんなグループになりたいか、どんなグループであるべきか、グループの経営方針について説明をいたします。
グループ全体で売上10兆円を超える、この巨大なグループのすばらしさは、名誉会長がしつけレベルで植え付けてくださった企業理念にあります。
それはあらゆるステークホルダーから信頼される誠実な企業でありたいという不変のメッセージ。この創業の理念を次の世代にもしっかりつないでいくことが、私たちの大事な役割であると考えております。
そして鈴木（敏文）前会長が築き上げた変化への対応をベースした単品管理の思想、徹底して質にこだわるMD戦略を軸とした成長についても、私以下、今後もさらにここに磨きをかけ、お客様の期待に応えていきたいと思っております。
一方、課題にもしっかり目を向け、総括し、改善すべき点は改めていかなければならないと考えています。
100日間で経営課題を洗い出しましたが、まず投資に対する問題がございます。代表的な事例をお示ししておりますが、イトーヨーカ堂はホールディングス設立以降の設備投資が累計で4,136億円ございます。それに対しまして、同期間の累計EBITDAが2,435億円となっています。
M&Aも、そごう・西武をはじめ、なかなか投資家のあるいは会社としての利益・リターンを十分取れておりません。
これまでの特別損失の問題、オムニチャネル戦略の問題も含め、これらの経営課題を真摯に捉え、ガバナンスを強化し、透明性の高い意思決定により企業価値を向上させることが私の任務であるという思いを強くいたしまいた。
グループの経営方針を整理いたしました。労働集約型産業である小売業において、社員の目指す方向性を統一することがとても大切なことだと考えています。
先ほど申し上げました誠実と信頼、変化対応を基本方針としながら、グループとして目指す方向性は、複数の業態を抱えるグループならではの付加価値の高い商品・サービスを提供をしていきたいと考えております。
お客様のライフステージ、ライフシーンに寄り添いながら、暮らしの利便性を高める。結果として地域になくてはならない親しみのあるグループにしてまいります。
そのためにお取引様・技術革新など、あらゆるリソースの活用をしながら、商品・サービスの絶対的価値を追求し、お客様の満足度を高めていきたいと思っております。
エイチ・ツー・オー リテイリングとの資本業務提携
本日、エイチ・ツー・オー リテイリング様との資本業務提携に向けた基本合意書を締結いたしました。これはまさに私どもの考える新しい経営の考え方を具現化できた第一歩であると考えております。
企業価値の向上・持続的成長を考えたとき、今のままのグループ形成でいいのか、何度も慎重に検討を重ねた結果、エリアと業態については選択と集中という新しい軸を経営判断に入れていかなければならないという結論にいたりました。
セブン−イレブンの全国展開、ヨークベニマルのリージョナルな成功、これらの成功モデルをベースとして、苦戦の続く百貨店事業については最大消費マーケットである首都圏を中心としたお店に経営資源を集中させ、資源再配分を検討していきたいと思っております。
一方、百貨店の撤退したエリアにおいては、戦略的パートナーとして補完し合うかたちが理想と考え、ご縁があり、エイチ・ツー・オーリテイリング様と資本業務提携を前提とした基本合意について締結をいたしました。
エイチ・ツー・オー様は百貨店としての経営管理に長けており、結果、高い営業利益率という成績を残しておられ、パートナーのとして申し分ない相手様と考えております。そして、本契約の円滑な推進と強固な関係構築のため、株式を相互に持ち合うことを基本合意しております。
業務提携の内容につきましては、まずはそごう・西武の関西の3店舗、神戸、高槻、西神の承継を前提とした検討を開始いたします。
また阪急阪神グループで展開しているSポイントを、関西2府4県の約2,500店のセブン−イレブンの店舗で貯まる・使える体制にいたしまして、関西エリアのお客様の利便性向上につなげていきたいと思っております。
そして、西日本で圧倒的No.1ブランドである阪急阪神百貨店様のギフト等の商品を、セブン−セブンイレブン・ジャパンの店頭でお取扱い・留め置きの検討をしてまいりたいと思っております。
私も先日、梅田の阪急本店を1人のお客として訪ねてまいりましたが、すばらしい店格で、買い物をしやすい通路幅・天井の高さ、そして商品の品揃えのすばらしさ。また従業員さんが非常に清楚で丁寧ですばらしい接客をされておりました。
この日本No.1の百貨店と私どもセブン−イレブンの店舗が、この先どんなコラボレーションができるかということを想像するだけで、自分自身がワクワクとしてくると。そんな業務提携を検討していきたいと考えております。
今一度、グループとして百貨店を有する意味合いについて整理いたしました。まずはオムニチャネルにおけるハレの日消費のチャネルとして、いろいろなライフシーンをつなぐために絶対必要であると考えております。
ただ一方、百貨店市場の縮小は不可避であるとも考えております。お取引先との条件をとっても、一番店と二番店以下の違いは今後さらに拡大していくと考えております。
他社様のお話でたいへん恐縮ですが、三越さんの千葉店の閉鎖のニュースがございました。三越さんといえば関東圏においてはやっぱりNo.1ブランドの百貨店だと思います。それでも千葉のお店は閉鎖せざるをえない。
一方、私どものそごうの千葉のお店につきましては、おかげさまで営業利益率4パーセント程度の成績をあげることができております。
この小さなエリアでも一番店と二番店の差がこれだけ出るのが百貨店業界なのかということを、認識を新たにさせていただいた次第でございます。関西一番店を有するエイチ・ツー・オー様との提携は本当に意味があるものだと考えております。
中期経営計画の概要
次に中期経営計画についてでございます。今回の中期経営計画の概要をご説明申し上げます。数値目標は19年度に営業利益4,500億円・ROE（株主資本利益率）10パーセントをターゲットとします。営業利益の向上はもとより資産効率を重視してまいります。
まず第1の柱として、日米CVS事業を成長の柱とし、経営資源を集中させます。また、先ほど申し上げましたエリアと業態における選択と集中を進めてまいります。
具体的には、先ほど申し上げましたように、エイチ・ツー・オー様との資本業務提携。基本合意を締結し、関西店舗の承継を行い、首都圏基幹店への集中、地域の絶対的一番店づくりへの足がかりとしていきます。
イトーヨーカドーに関しましても、首都圏・食品事業の強化について検討する必要があると考えております。
また資産効率という観点から、ホールディングスが主導して不動産開発の視点を取り入れ、GMS・百貨店の再生が必要と考えます。
オムニチャネル戦略については全面的に戦略を見直し、顧客戦略の視点でライフタイムバリューに重点を置き、お客様の利便性を高めていきたいと考えています。
これらの戦略に基づき、来春を目処にマネジメントアプローチの観点でセグメントを見直す必要もあると考えております。
中期経営計画の考え方ですが、17年度を開始年度とした3ヶ年計画でございます。今年度は、このあとご説明させていただきます成長戦略の立案に加えて、先ほど説明いたしましたように過去からの課題整理をしっかり行っていきます。
17年度は赤字企業の大幅縮小に加え、新オムニ戦略が始動、また勝機のある首都圏の食品事業については成長戦略の検討を始めております。
18年度にオムニ戦略による成果を上げつつ、次の成長戦略であります、食品に焦点を当てた取組みをスタートさせます。そして19年度を最終年度とし、次の中計につなげていきます。
中期計画を起点としてPDCAをしっかり回し、モニタリングをし、さまざまなステークホルダーのみなさまに対話をしながら、必要であれば軌道修正も加えていきたいと思っております。
セブン-イレブン・ジャパンの成長戦略
続いて、ホールディングスの成長のまさに一丁目一番地であるコンビニ事業についてご説明申し上げます。
国内のコンビニエンス事業は再編が続き、多くの注目を集めておりますが、そのようななかでもしっかり成長を持続させていきたいと考えております。
まずは変わらない、ますます磨きをかけていかなければならないのは商品開発です。サプライチェーン全体で進化し続け、商品の絶対価値を追求し続けるのは、我々の不変の考え方です。
立地・商品・サービス、三位一体で質を追求してまいります。量がまとまれば質がついてくるというのは幻想だと思います。
そして、経営体制が変わり、変えていかなければならないことですが、今一度既存店の質を徹底的に上げていきたいと考えています。
現在約19,000店、14,000名弱の加盟店オーナー様にお店を経営していただいておりますが、加盟店さんを取り巻く環境は日に日に厳しくなってきております。生産年齢人口の減少、労働力不足から、今までの売上規模ではなかなか固定費的な人件費が賄えないと、このような状況になってまいります。
したがって、1店舗1店舗の質を高め、しっかり売上が取れるお店を作っていかなければなりません。そのために出店と店舗活性化の考え方を改めてまいります。
出店に関しましては、税引利益をリターンとしたROIを基準でチェックをしていきますが、現状約11パーセントというROIに対して15パーセント目標で店舗開発を、店舗基準を引き上げてまいります。
閉店につきましても既存店の活性化を加速、加盟店様の経営努力が報われるお店をしっかりご用意する。なんといっても成長の最大のエンジンは加盟店様のモチベーションです。すべてのステークホルダーの方にとってこれはプラスになりますので、改めて既存店の質の向上に注力していきたいと思っております。
7-Eleven, Inc.の成長戦略
続きまして、7-Eleven, Inc.の成長戦略です。このグラフは日米のコンビニエンスストアの店舗数シェアを比較したものです。
日本では上位3社のシェアが店舗数で87.3パーセントになります。それに対しまして、北米ではわずか12.0パーセントにしかすぎません。
グラフから読み取れますように、メインプライヤーは中小規模のチェーンもしくは個人経営のお店となっており、その数は全体で約85パーセントも占めます。
北米コンビニエンスストア市場の2013年度と2015年度のシェアを比較しています。左側が13年度です。
青字で示してあるのがガソリンメジャーのお店です。2015年になりますと、ほとんどガソリンメジャーのコンビニエンスストアはなくなっています。専業のお店がどんどん増えております。
このように、ガソリンメジャーも小売りをやる効率の悪さからどんどん撤退を進めるなか、専業チェーンによる再編が継続して加速しております。
コンビニチェーンにつきましては、60店舗以下の中小チェーンがまだまだ北米にはございます。これらのお店がどんどん大手に引き受けてもらうと、こういう状況が増えております。
したがいまして、M&Aを加速しながら、北米ついては出店を加速してまいりたいと思っております。
これは2010年から2019年までの出店数を積み上げグラフで表しております。緑のところがオーガニック出店。自前で店舗開発をした物件です。オレンジのところがM&Aで増やしたお店の数です。グリーンの折れ線グラフは2010年度新店日販を100としたときの新店日販の推移を表しております。
2012年度にM&Aを中心とした大量した出店をした際に、一時新店の日販が落ち込みました。そこから出店基準を見直し、量から質への転換を図りました。
候補店の商圏ニーズを数値化してベスト立地の定義付けを行い、組織も変更しました。その結果、100の指数が116、117と高い数値に推移をするようになりました。
またファーストフードを強化することで、都市部でもリターンの取れる体制が確立されたため、19年度に1万店へ向けた体制が見えてまいりました。
小型商圏店舗では、売上を上げていくためにはファーストフードの強化が欠かせません。SEIでは2012年度よりカウンターでホットフードを販売する設備を導入しており、フレッシュフード全体を押し上げ、平均日販も伸長してきております。
なおSEIにおけるフレッシュフードの構成比は19パーセント。まだまだ伸ばす余地が十分にございます。
ちなみにセブン−イレブン・ハワイ、私が勤務しておりました場所ですけれども、セブン−イレブン・ハワイのフレッシュフードの構成比は今34パーセントになっております。
この秋にはセブン−イレブン・ジャパンの中食パートナーでありますわらべや（日洋）ホールディングス様がテキサスのプライム・デリに、7-Eleven, Inc.のサプライヤーに出資をしていただくことも決まっておりまして。さらに1店舗あたりの売上を上げる、そういうチャンスが広がってきていると考えております。
GMS店舗・百貨店の再生プラン
ここからは不動産再開発の視点を取り入れたGMS（ゼネラルマーチャンダイズストア）・百貨店の再生プランについてご報告を申し上げます。
このグラフは横軸に経過年数、縦軸に営業利益を取っております。上のグラフが衣料・住居、下のグラフが食品でございます。
衣料・住居につきましては、店舗年齢が若くても経過しても、両方とも利益が出ていないという非常に危機的な状況にございますが、一方で食品につきましては、経過20年までは利益率が一定の水準を保ちますが、20年を超えますと急激に食品の利益率下がってまいります。
いかにまた、この30年経過以上のお店が多いかということもおわかりいただけると思います。
やはりヨーカドーもそごう・西武も同様に、店舗運営単独では資本コスト以上の収益をあげるのが非常に難しい環境となっていることを認識しています。加えて、今、申し上げましたように、老朽化施設の問題があり、保守修繕費の増加とリターンが見込みづらいのが現状であります。
ただ、IYもそごう・西武も非常に優良な保有資産があり、とくに不動産再生が見込める案件につきましては、積極的に再開発を検討してまいります。
今年中にグループ保有不動産の資産効率の向上に向けて、周辺環境の変化に合わせた再開発プランを策定する機能をもった新会社を設立し、ホールディングスのカバナンスの下、不動産として再開発を図ってまいります。
不動産再開発の1例です。
地域社会のニーズ・要請に合わせてマンションやクリニック、老人ホームや託児所など、食品スーパーを組み合わせたかたちで再開発をしてまいります。
スキームに関しましては、基本、保有する土地と建物を等価交換するかたちでバランスシートを軽くし、GMS業態から食品スーパーへと転換を図っていきたいと考えています。
このグラフは、先ほどのグラフと同様に、縦軸に営業利益、横軸に自営の売り場面積を入れて、店舗をプロットしています。3年間の店舗PLの営業利益でプロットしております。
上のグラフは衣料・住居でございますが、店舗面積が大きいほど赤字が大きくなってしまうという、非常に根本的な課題を露呈しております。
一方、下のグラフ、食品ですが、店舗面積が大きいほど、営業利益が上がるという状況になっておりまして。ここにまさにイトーヨーカ堂の課題が凝縮されていると思います。
イトーヨーカ堂の方向性
ここでイトーヨーカ堂の店舗の方向性を整理させていただきます。まず閉店に関しましては、営業のキャッシュフローの状況・築年数・地域性を考慮して選定して、20年度までに40店の閉店を実行していきたいと思っています。
ヨーカ堂を店舗フォーマットで大別しますと、アリオ、GMS、食品特価型に分かれます。それぞれ16年度期首の店舗数をグリーンのマーキングのところに記載してございます。
その後16年度、17年度から20年度に閉店する店舗をタイプ別に記載して、20年度末にどのような形態になっているかを示しております。
そして店舗フォーマット別の方向性ですが、アリオに関しましては上期実績の営業利益率が2パーセントでしたが、テナントの入れ替え時に自営面積を縮小し、優良テナントの誘致を図ることで営業利益率3パーセントは達成可能と考えています。
やはり自営中心のGMSをどう変革するかがヨーカドーを浮上させる鍵となります。閉店店舗はGMS中心となりますが、残る2020年度末の107店舗、これを具体的にどう変えていくか、スケジュール感含めまして次のページで整理しております。
閉店後、残る107店のGMSにつきましては、テナント導入による店舗構造改革と、不動産再開発を推進することにより、バリューを上げていきます。
具体的に目指す姿として、アリオ化する店舗を10店舗、テナントミックス型店舗として30店舗を構造改革として推進してまいります。
ちなみにアリオ化とテナントミックス型の差は、店舗面積の差です。アリオ化5,000坪以上。テナントミックス型は5,000坪以下と定義しております。
そして残りの67店舗は不動産再開発を中心に検討してまいります。こちらは商業施設としては食品特価型への再生プランを考えておりますが、19年度までに6店舗の実施は確定しております。
新会社、先ほど申し上げました、不動産管理の新会社立ち上げ後、外部のデベロッパーの方にもお力をお借りして再開発のプランニングに着手し、進めていきたいと考えております。
新・オムニチャネル戦略
続いては新しいオムニチャネル戦略についてです。従来のオムニチャネル戦略は、eコーマス中心の不特定多数のお客さまに向けた戦略でしたが、再度、既存のお客さま目線で見直しを図りました。
グループの強みを整理しますと、現在2万店を超えるあらゆる業態の店舗で、1日あたり2,200万人のお客さまにお買い物を実際していただいております。そのお客さまに有用な情報をご提供し、全チャネルをあげてお1人お1人に合った商品やサービスを提供させていただきます。
具体的には、年々普及率が高まってきておりますスマートフォン用に、グループ各社のアプリケーションを開発し、アプリをダウンロードしていただいたお客さまの情報を共通のIDで一元化することにより、お1人お1人のお客さまの立場に立った提案を実施してまいります。
イメージいただけるように仮称「セブンアプリ」の画像を用意いたしました。お客さまにアプリをダウンロードいただくことで、いろんなことが実現できます。
ご購入いただいた商品のカロリー、コレクティブ販促や購買連動型ゲームなどを楽しみながらお買い物をしていただける楽しめる仕組みや、ご利用状況に応じたパーソナル販促へもつなげてまいります。
もちろんスマホの世界ですから、ここからオムニ7にリンクし、ネットとリアルを行き来してもらうことも可能でございます。
オムニチャネル戦略をお客さまに視点を当てたグループの顧客戦略と位置づけ、グループ全体のご利用に応じたポイント販促と、きめ細かなパーソナル販促を実施していきます。
オムチャネルの本当の狙い・効果はシナジーの発揮です。あらゆる消費場面をつなげ、ライフタイムバリューに応じてサービスを付与します。
例えば、赤ちゃん本舗をご利用の新生児を抱えたお客さまにIYのネットスーパーをお使いいただいて、あるいは、セブン−イレブンのセブンミールサービスをご利用いただいて、そこにボーナスポイントをおつけしたり。
あるいは赤ちゃん本舗をご利用されなくなったお子様にヨーカドーの子供服、あるいは大きくなったらランドセル、またさらに大きくなったらセブン−イレブンをお使いいただくと。
お客さまのライフステージに合わせたサービスや商品の提供を通じて、ともに成長できる親しみのあるグループにしていきたいと考えております。
イメージ図ですが、誕生してからお年を召されるまでうちのグループを幅広くご利用いただけるような、このようなかたちでリアルとネットをつなげて対応していきたいと思います。
日々のお買い物にはセブン−イレブンをはじめ、イトーヨーカドー、ベニマル、ヨークマート、日々の食を支えてまいります。
それぞれのライフステージに合わせて、赤ちゃん本舗、IY、SSをご利用いただいて、ライフシーンに合わせて百貨店であったり日常のお店を使い分けていただく。
そして金融につきましても、プリペイド型のnanacoであったり、あるいは大学生になったらセブン銀行で口座をつくっていただいたり、あるいは社会人になったら私どものクレジットカードをつくっていただくというようなかたちでバリューを拡大していきたいと、このように思っております。
見方を変えて計画を達成するため、各事業会社がどのジャンルで力を発揮して推進してもらいたいかを記載してございます。それぞれの二重丸（◎）と丸印（◯）で推進していく会社を記しております。
金融関連、首都圏食品強化につきましては、またこの春に決算発表のときに新たな取組みの方向感をお伝えしたいと思っています。
またマネジメントアプリローチがこのように変わってまいりますと、会計セグメントへの変更も来春からは検討していきたいと考えております。
現在は通販事業あるいは外食等が戦略セグメントに入っておりますが、そこらへんの見直しも図っていきたいと思います。
財務戦略
最後に財務戦略についてご報告を申し上げます。まず設備投資でございますが、事業ごと、目標とするROAを達成すべくポートフォリオコミティを通じて、規律ある投資を実行します。
具体的には成長事業へ傾斜配分し、とくに北米コンビニエンス事業はM&Aを検討、一方構造改革事業はリターンの見込める既存店の活性化へ傾斜配分してまいります。
資金調達につきましては、自己資本率が格付けAAで維持できることを前提としつつも、成長戦略による資金調達が必要な場合につきましては、有利子負債で調達も考えてまいります。今日は詳細に触れていませんが、金融事業の成長も検討しておりますので、D/Eレシオ0.5程度までは許容と考えております。
株主還元策でございますが、連結配当性向は40パーセントを維持。成長事業と内部留保、バランスを勘案しつつ柔軟な資本政策としていきたいと思います。
したがって、今回の事業改革、特損をかなり出しまして、上期の純利益が大幅に減益になっておりますが、配当につきましては減額は行わない方針で臨んでいきたいと思っております。
今後ともご理解とご支援のほどをいただきたいと思います。私のほうからの中期計画の説明は以上でございます。ご清聴ありがとうございました。