MIC、持続的成長・高収益を掲げ事業領域を拡大　リテールプロモーション分野のDXプラットフォーマーを目指す

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河合克也氏（以下、河合）：「未来イノベーションCOMPANY」、MIC株式会社代表取締役社長の河合です。本日はどうぞよろしくお願いします。

本日は今後の成長戦略について、みなさまにお伝えしたいと思います。

自己紹介

河合：最初に、簡単に自己紹介します。大学卒業後、株式会社キーエンスに入社しました。その後、現MIC株式会社の前身である水上印刷株式会社に入社しました。

特筆すべき点として、2008年からは経済産業省に出向していました。キーエンスではマネジメントを学び、経済産業省では社会課題に向き合うという経験を積んできました。これらが私のバックグラウンドとなっています。

経営方針

河合：当社が目指す経営方針として、主に3つを掲げています。

その中で最も大切にしているのが「持続的成長」というものです。当社はベンチャー企業に見られがちですが、実は社歴はすでに70年を超えており、今年で80年になります。非常に歴史があり、特にこの15年ほどは業態変革を強く推進してきた会社です。

私は創業者ではありませんが、先輩方から受け継いだ大切な祖業をしっかりと後世に引き継ぎたいという思いを持っています。そして、「持続的成長」、つまり打ち上げ花火ではなく、お客さまと長期的な取引を中心に据えたサステナブルなビジネスモデルを構築したいと強く感じながら、経営に取り組んでいます。

2つ目は「高収益」です。資産や基盤がしっかりとあるため、ビジネスとして高い利益率をきちんと実現していきます。

3つ目は「還元」です。当社の思いをともにしてくださる株主のみなさまには、その中からきちんと「還元」を行っていきます。

以上の「持続的成長」、「高収益」の実現、そしてその「還元」という3つを経営方針として掲げています。

業態変革による持続的な企業価値の向上

河合：上場に至った背景についてご説明します。

当社の社歴はすでに80年とお伝えしましたが、特に直近の15年で大きな業態変革を遂げ、15年で6倍の成長を達成しました。CAGR（年平均成長率）では約13パーセントとなっています。

ここ数年は、「持続的成長」と「高収益」をしっかりと実現できていると考えています。

業態変革の中で、当然ながら当社の祖業である印刷も、非常に世の中を彩るすばらしい生活産業だと私自身も大切に思っています。

これらを「360°フルサービスモデル」とし、具体的には1ドルの印刷の周りにあるさまざまな付帯サービスをフルフィルメント、クリエイティブ、BPO、コンサルティング、システム、フィールドサポート、さらに最近特に手応えを感じている共同配送事業といったかたちで、一つひとつ事業を付加させながら、成長を遂げています。

東証スタンダード市場上場

河合：2024年12月25日に東証スタンダード市場に上場しました。その理由は非常にシンプルで、当社が「持続的成長」を掲げる中で、さらに前進するためには、より一層社会課題に向き合う必要があると考えました。当社自身が社会課題解決を強く意識する中で、自然と上場が社内の目標となったのです。

市場としては、まずはスタンダード市場を入口として選びました。グロース市場以上に、ガバナンス体制や審査に関わる部分において、きちんと求められる基準があると認識したためです。

このように、スタンダード市場をスタート地点とし、現在はプライム市場を目指しています。2026年を迎えた今、その目標に向けて進んでいる状況です。

上場後の株価推移

河合：現在の株式状況についてお伝えします。上場時の株価は960円で、正直なところ、上場時点では世間からの注目や、当社のビジネスそのものへの期待は十分届いていなかった部分もあったと感じています。

しかし、おかげさまで決算発表のたびに評価をいただき、これまでに4回のストップ高となり、株価を3,215円まで引き上げることができました。また当時、3,340円が上場来最高値として記録されましたが、その後は正直、半年ほど足踏みしている状態が続いています。

世間的には、AIや半導体関連株にグローバルな資金が集中している中で、当社のような中堅企業への注目が集まりづらかったと感じる部分もあります。しかし、当社の足元の業績自体は非常に順調に推移しています。

直近の第1四半期においては、先日決算発表を行い、その中で株主優待を開始するというリリースも発表しました。

具体的に、なぜこれを行ったのかというと、正直申し上げると、当社の出来高に関係しています。上場した以上、市場からの認知と支持を得て、その中で当社としてしっかりと事業を構築していく使命があると考えています。

しかしながら、上場時と比較すると、直近では出来高がやや落ち着いてきている状況です。まずは個人株主のみなさまにも、MICのポテンシャルを実感していただきたいと思います。

株主還元について

河合：今回の優待についてですが、9月30日が権利確定日となります。本日は8月末となりますので、この1ヶ月間、できるだけ多くのみなさまにMICを見ていただき、当社の成長に手応えを感じていただければ幸いです。

そのような意味では、これからもプライム市場を含めたさらなる成長に向けて進んでいく最中ですので、多くのファンのみなさまにもぜひ一緒に船に乗っていただければと思います。

主要財務指標

河合：主要な財務指標についてお伝えします。成長性については、過去5年でCAGRが約12パーセントとなっています。収益性については、直近で11.2パーセントに上昇しており、前々期である2025年3月期の8.1パーセントから大きく改善しました。

財務の安定性を示す自己資本比率においては、従前から非常に健全な経営を心掛けており、現在も74.8パーセントと高い水準を維持しています。このため、今後の成長に向けた基盤は十分に整っている状況です。

資本効率については、ROEが現在14.0パーセントとなっており、収益性の向上に伴い改善しています。

市場評価については、PERで見ると上場時から順調に上昇しており、現在は約17倍となっています。

個人的には、当社のリテールDX事業には非常に大きな可能性があると信じています。今後も市場からのさらなる評価をいただけるよう努めていきます。

株主還元としては、配当性向を40パーセントに設定しています。この水準を上場以降は維持するとお伝えしています。

また、今回の株主優待については諸条件がありますが、総合ピーク利回りとしては7.02パーセントとなり、とても魅力的な内容となっています。

河合：先ほどお伝えしましたが、ここから9月末に向けて、多くのみなさまにMICという会社を知っていただく機会になるのではないかと思います。ぜひこの機会にご覧いただければと思います。

増井麻里子氏（以下、増井）：スライドの財務指標を見る限り、非常に業績がよく、いわゆる好財務といいますか、バランスシートも良好で、隙のない印象を受けますが、あえて課題があるとすれば、どのような点が挙げられますか？

河合：おっしゃるとおり、基本的には合格点と考えています。ただし、冒頭でお伝えした「持続的成長」と「高収益」について申し上げると、まず成長率10パーセント以上を来年以降も継続して達成する必要があります。そのために、私たち自身がどのような準備を整えられるかが重要です。

収益性については、グローバルで高収益の企業としての地位を確立したいという思いがあります。その際、収益率15パーセントが1つの目標になると考えています。これを実現するために、1年、2年、3年とできる限り早く到達したいと思っています。

増井：具体的には、どのような施策をお考えでしょうか？

河合：後ほどお伝えしますが、現在、当社の事業は主にリテールと呼ばれる領域にフォーカスしています。具体的には、ドラッグストアやコンビニエンスストア、外食チェーンといった店舗を運営するお客さまと、これらのお客さまにさまざまな商品を提供するメーカーやブランドが、当社のお客さまの中心です。

しかしながら、リテールのリアルな世界は、非常に複雑で困難な市場です。先ほど冒頭で人手不足について言及しましたが、この業界は非常に多忙な環境でもあります。

そのような中で、いわゆる世の中で言われるDXや、今後さらに進展していくだろうAI化は、この市場において少し苦戦を強いられるかもしれないと感じています。しかし、当社はデジタルとフィジカルの双方を活用して、しっかりとDXを実現していきます。これにより、私たち自身も確実にビジネスの収益力を高めていきたいと考えています。

増井：それでは、まだ成長の余地がある業界ということですね？

河合：私たちはそのように考えています。この市場は非常に巨大であり、生活産業とも言える領域です。おそらくみなさまも日々、ドラッグストアやコンビニを利用して、生活の中で多くの接点を持っている業種業態だと思います。

まさにこの業界は私たちの生活基盤そのものと言えます。当社は、この大規模な産業に対して、DXを推し進めていきたいと考えています。そのような戦略で取り組んでいきます。

MICの成長ガイドライン

河合：当社が重視しているのは、「持続的成長」と「高収益」を続けていくことです。

成長のイメージとして、例えば毎年15パーセントの成長を10年間続ければ、10年で4倍になります。また、7パーセントでも10年で2倍になります。そのような意味からも、株主のみなさまには長期にわたって当社のファンとして応援していただきたいと考えています。

一方で、当社は持続的な成長でそのご期待にお応えしていきます。このような経営方針を今後も堅持していきたいと考えています。

質問

河合：ここからは事業紹介に移ります。

増井：「なぜMICは成長してきたのですか？」というご質問です。

回答

河合：端的に申し上げると、社会課題に非常に適合したビジネスモデルだと考えています。

多様化 複雑化するリテール販促業務

河合：具体的にお話しすると、先ほどからお伝えしているリアルな店舗です。

この中では、さまざまなメーカーや小売業者が自社製品を通じてお客さまに幸せを届けるべく、多様なコミュニケーションを図っています。

一方で、そのコミュニケーション手段はデジタル化の進展によって大変多様化しました。多様化そのものは良いことですが、リテール側やメーカー側にとっては、すべてに対応する必要があるという課題も生まれています。具体的には、アプリやデジタルサイネージ、さらに電子決済など、デジタルの領域が広がっています。

しかしながら、フィジカルな販促物が完全になくなったわけではなく、重要性を持ち続けています。特に日本では、北海道から沖縄までの季節性がある上、高齢化も進行しているため、デジタルとフィジカルの両方が必要不可欠です。

これにより、私たちの生活は非常に便利になっている一方で、その背後には複雑化も進んでいる点があると考えています。

リテール販促業界を取り巻く環境

河合：特にこの数年、さまざまな業界で言われていることですが、人手不足です。お客さまと話していても、圧倒的で危機的な人手不足を感じています。

また、昨今の原価高騰もあります。物流費や資材費が上がる中で、ビジネスとして、この人手不足や原価高騰に対し、私たちのお客さまであるリテールやメーカー、サービス業のみなさまも対応しなくてはなりません。

販促業務の超最適化

河合：このような状況の中、当社が提唱する「360°フルサービス」は、お客さまの販促業務をより楽にし、時間の創出を支援する点が大きく受け入れられている要因の1つと考えています。

例えば、プロモーションには企画やコンサルティングから、お店への設置、デジタル配信に至るまで、さまざまな工程が存在します。これを各専門分野の業者に依頼すると、あるメーカーでは30社から40社程度の取引を通じて1つのキャンペーンを実現させるのが一般的です。

しかし、当社ではこれを1社で対応できるため、人手不足の中でもお客さまの業務を効率化します。また、中間工程が増えるほどコストがかさむため、当社がプロセスの非効率を排除し、無駄をなくすことでコスト削減を実現します。

さらに、現在のビジネスではスピードが非常に重要です。当社は、お客さまの企画や思いをできるだけ早く店頭に実現させることに注力しています。これらの取り組みが、お客さまや社会課題の中で高く評価されていると認識しています。

増井：このようなサービスを提供している競合は存在するのですか？

河合：一部の企業においては、例えば「総合」や「一気通貫」という言葉の中で、企画やクリエイティブな部分について取り組まれているため、まったく存在しないわけではありません。

特に、後工程に進むほど困難になる部分があります。具体的には、当社が現在最も注力しているフルフィルメント、ロジスティクス、その後の設置、さらに今後取り組む予定のデータ効果検証といった領域です。

これらすべてを含めると、当社ならではのオリジナリティやユニークさが特に際立つ分野だと思っています。

MICが提供するソリューション

河合：当社は、「360°フルサービス」を提唱しています。「360°」という言葉を使っているのは、一気通貫という意味もありますが、重要なことは冒頭でお伝えした持続的という概念です。当社はお客さまとの取引が永続的に循環するよう取り組んでいます。

1回取引して終わりではなく、その後に効果検証を行い、次の改善、次のキャンペーン、次のプロモーションにつなげていきます。それが52週、毎週毎週繰り返される中で、より良い状態を目指します。

このような中で、「360°フルサービス」を打ち出し、当社1社で迅速に対応しながら、コストの最適化と販売競争力の強化を実現しています。

プロモーションとは、消費者の心をどれだけ動かせるかが重要です。このような点に強くコミットすることが、当社の特徴であると考えています。

質問

増井：「なぜ高い収益力があるのですか？」というご質問です。

回答

河合：1つ目は自社一貫製造です。別の言い方をすれば、SPAと言えるかもしれませんが、プロモーションやデジタル対応においても、可能な限り自社で一貫してスピード感を持って作り上げていくところにあります。

2つ目は、直接お客さまに価値を提供するコンサルティング型のビジネスモデルであることが理由だと考えています。

自社一貫製造+直販型

河合：具体的には、当社のコンサルティング部門から、いわゆる開発のテクノロジー部門、さらにクリエイティブ部門では、デジタル領域を含む動画やWebなど、デジタルおよびフィジカルすべてを担っています。加えて、もの作りからそれを届ける機能に至るまで、すべて自社一貫体制にこだわってきました。

現在、ビジネスにおいて特に重要な要素の1つとして、いかにお客さまに迅速に提供するか、つまりスピードが挙げられます。これは、お客さまに選んでいただき、商品を購入していただく上で、非常に重要なファクターだと考えています。そのため、当社は自社一貫体制に強くこだわっています。

ビジネスモデル

河合：それらを確実にお客さまに実装し、伴走型で直接お届けするコンサルティング機能を持っていることも、収益力の高さの理由の1つだと思います。

MICのビジネスモデル | Step1

河合：「360°フルサービス」は、販促物のデパートであるという印象を持たれるかもしれませんが、そうではありません。スライドには「サプライチェーン」という言葉も記載されていますが、ビジネスは連続的につながっていくものです。

特にお店は、24時間365日、52週にわたってお客さまが訪れる場所です。そのため、当社の販促活動やプロモーション活動も、途切れることなく続いていきます。

このような環境の中で、まずは当社の大きな特徴の1つであるシステムと物流の機能、つまり届けるという役割を果たすとともに、時間を削減するためのシステムをしっかりと実装することが、第1のステップとなっています。

MICのビジネスモデル | Step2

河合：その後は、もの作りやクリエイティブといった分野に注力していきます。企画という観点では、「何か一発当てて」や「とにかくおもしろいものを作り上げて」も重要な要素ですが、私たちは特に「継続して」という枠組みの中で、クリエイティブともの作りを提供していく必要があります。

したがって、このようなインフラの上に、もの作りとクリエイティブを重ねています。

MICのビジネスモデル | Step3

河合：また、特徴の1つとして、お客さまのオフィスに常駐し、「ゼロ距離」を通じてお客さまの企画を支える取り組みがあります。

MICのビジネスモデル | Step4

河合：その上で、最終的にはデジタルもフィジカルもすべてを効率よくお客さま、店舗、消費者にお届けしていきます。

このようなスキームを組み立てる中で、当社が「フィジカル」と呼んでいる物理的なオペレーションも必要になります。また、いわゆるDX、デジタル・テクノロジーを活用したオペレーションの改善を通じて、お客さまのコスト削減を実現していきます。

増井：そうすると、「360°」という言葉に込められた思いというのは、すべてが含まれているという意味ですか？

河合：そうですね。すべてが含まれているということと、もう1つ、それが繰り返し循環されることを意味しています。

増井：循環していくということですね。

河合：お客さまとサステナブルで持続的な関係を築くために、1回で終わりではなく、お客さまのビジネスが続く限り、当社も10年から数十年にわたり、お客さまを支えていきたいという思いがあります。その中で、「360°フルサービス」といった循環型の一気通貫モデルを提唱しています。

質問

増井：「成長は今後も続きますか？」というご質問です。

回答

河合：もちろん続きます。その最大の理由は、当社がビジネスの中で再現性のある成長を築いてきたことです。具体的には、非常に強く、圧倒的な顧客基盤を構築しました。

さらに、「360°フルサービス」により、わかりやすく言えばクロスセルが発生します。お客さまに「360°フルサービス」をしっかりと実装していただくことで、当社も再現性のある成長を担保できると考えています。

圧倒的な顧客基盤の拡大

河合：具体的な施策についてお伝えします。まず、この後ご説明する共同配送、特に販促分野における共同配送は、当社の大きな特徴の1つです。この物流基盤を活用して、ドラッグストア、家電量販店、外食チェーン、コンビニ、モバイルショップなどでご利用いただいています。

関連する企業は700社以上あり、すでに当社と契約していることが非常に重要なポイントです。ビジネスでは新規開拓が難しい中で、すでに700社と契約している状況です。これらの企業に「360°フルサービス」の価値をしっかりと提供していきます。

また、お客さまには日用品業界、化粧品業界、医薬品業界、飲食業界、家電業界など、生活を彩る多くの大手企業が含まれています。これらの企業へのクロスセルを実現することが、今後の成長に向けた強い再現性を見込む理由です。

成長戦略実現のカギ

河合：続いて、共同配送サービス「Co.HUB」と当社独自のシステム「PromOS（プロモス）」についてご説明します。

販促物の共同配送

河合：まず、販促物共同配送サービス「Co.HUB」についてです。昨年、社会に貢献するエコな取り組みとして「グッドデザイン賞」を受賞し、さらにビジネスモデル特許も取得しており、非常に独自性の高いビジネスモデルです。

小売店舗における店頭販促物の実態

河合：この事業を始めた理由をご説明します。スライドに映っているのは、少しぼかしていますが、ドラッグストアのバックヤードです。

ドラッグストアでは、1店舗に約300社から500社のメーカーによる約2,000ブランドの商品が並んでいます。各社は自社製品を目立たせたいという思いから、多くのプロモーションツールをドラッグストアに送ります。

しかし、店舗は限られた面積のフィジカルな空間であるため、掲示できる販促物には大きな制限があります。その結果、多くのコストをかけて作った販促物がほとんど使われず、バックヤードで廃棄される状況が生じています。

小売店舗における店頭販促物の実態

河合：また、各ツールは個別に送られるため、空気を運んでいるような低容積率の梱包配送が発生しています。私たちは、ここに可能性を感じています。

販促物共同配送サービス

河合：簡単に言えば、これまで別々に送っていたものをすべてMICに送っていただき、MICで店舗ごとに必要なものを必要なだけ選び、すべてのメーカーやブランドの販促物をひと箱にまとめて、52週にわたり、毎週1箱でお届けする仕組みです。

この仕組みにより、CO2の削減に加え、受け取りの手間や資材の削減も実現しました。

販促物共同配送サービス

河合：このサービスをリリースして約3年になります。全国に約2万店舗のドラッグストアがありますが、そのうちの65パーセントにあたる約1万3,000店舗へ、現在メーカーの販促物をすべてMICからお届けしています。

大事な点になりますので、もう一度お伝えすると、全国のドラッグストアの65パーセントにあたる店舗へ、メーカーの販促物をMICからお届けしています。

ドラッグストア国内店舗数ランキングの上位1位から4位までのチェーンはもちろん、それ以外も含めた34チェーン、約1万3,000店舗に、約700社のメーカーからお預かりした販促物を届けています。

また、今年は家電量販店のエディオンを皮切りに、家電分野でも事業を開始しました。現在では、コンビニ業界、家電小売業界、ドラッグストア業界などのプロモーションツールの物流を担っており、さらにスーパーマーケット業界への展開も推進しています。

PromOS

河合：「PromOS」についてご説明します。「プロモーションOS」の略で、主にメーカーのお客さまの店舗向け営業活動を支援します。営業活動は非常に多忙かつ複雑であるため、「PromOS」を導入することで業務時間を削減し、効率を高めることが可能です。

PromOS

河合：「PromOS」を軸に、当社の「360°フルサービス」を運営していく関係にあります。

導入実績

河合：導入が進んでいる最大の理由は、時間とコストの削減を具体的に実現してきた点です。大手メーカー企業、大手外食チェーン企業、大手コンビニエンスストアなど、さまざまな企業に採用されています。

成長に向けた攻めの施策 PromOS導入社数

河合：「PromOS」の導入社数は、当社が成長のKPIとして掲げている指標です。非常に順調に進捗しており、2027年3月期末までの契約確定は38社となっています。

成長に向けた攻めの施策 クリエイティブ支援

河合：物流やシステムといったインフラを整備し、そこにデジタルとフィジカルのクリエイティブ支援を加えます。当社が創出するものには、消費者の心を動かし、生活をワクワクさせ、世の中に彩りを与える価値があると考えています。

このような中で、私たちのクリエイティブ支援を展開していきます。

成長戦略

河合：共同配送のみを利用いただく場合、年間取引額はおおよそ1,000万円です。そこに「PromOS」を導入すると、取引額は1億円を超えます。さらに周辺のクリエイティブやデジタル領域を年間を通じて支援することで、もう一桁増える規模のビジネスとなります。

このような再現性のある仕組みを、できる限り多くのみなさまに、よりスピード感を持ってお届けすることが、私たちの成長の可能性です。

質問

増井：「どんな未来像を目指していますか？」というご質問です。

回答

河合：社名に込めたとおり、当社は「未来イノベーションCOMPANY」として、未来をイノベーションする会社でありたいと考えています。未来をより良くする会社の先頭を走ることが、当社の目指す未来像です。

リテールプロモーション DXプラットフォーマー

河合：具体的には、リテールプロモーション分野におけるDXプラットフォーマーを目指しています。企業のマーケティング活動には、ブランドを広く認知させるCMや交通広告を活用する「空中戦」、SNSを中心にコアなファンを創出する「デジタル戦」、最終的な接点である店舗での購買につなげる「地上戦」があります。

私たちは特に、地上戦からマーケティングを変革しようとしています。地上戦は最も多忙で、複雑で、大変な領域だからです。地上戦からDXを巻き起こし、さらに空中戦やデジタル戦へとつなげ、より良い社会の実現を目指したいと考えています。

増井：現在はインターネットでなんでも購入できる時代だと思いますが、それでも実店舗の売り場は、まだ非常に重要ということでしょうか？

河合：おっしゃるとおりです。日本でもECが大きく伸びており、今後もさらなる進展が見込まれます。

買い物には便利さという側面があります。私もECをよく利用しており、その手軽さは非常に魅力的だと思います。一方で、店頭はワクワクする空間でもあり、「買い物は楽しいものだ」という世界は今後も消えることはないと考えています。

特に店舗における買い物体験を楽しさのあるものにしながら非効率を改善し、地上戦からマーケティングの変革に挑戦したいと考えています。

増井：買い物の時間そのものが楽しいからこそ、店舗へ行くということですか？

河合：おっしゃるとおりです。

ハイライト

河合：直近の決算発表でお伝えした現在の業績についてご説明します。

売上高は、実質ベースで17パーセントの増収となりました。営業利益およびEBITDAも増益を達成し、第1四半期も増収増益を重ねています。

重要な会計処理変更の影響範囲

河合：ここで「実質」という表現についてご説明します。従来、当社が引き受けていたダイレクトメールの郵券代は売上高に含めていましたが、今期から会計処理上、立替金に変更しました。この変更が数値に大きく影響しています。

重要な会計処理変更

河合：売上高は表面上、前年同期比マイナス1.8パーセントですが、同じ条件で比較すると実質17パーセントの増収です。郵券代は約20億円を占め、お客さまからいただいた代金をそのまま郵券代に充てていました。そのため、会計処理を変更し、立替金として計上しています。実質的な比較では、引き続き高い成長率を維持しています。

損益計算書

河合：損益計算書についてですが、売上高は好調であるものの、課題がないわけではありません。売上原価も19.7パーセント増加していますが、戦略的な成長に向けてさまざまな施策を実行しています。

貸借対照表

河合：貸借対照表には、郵券代を立替金へ変更した影響に加え、この後ご説明する借入金約10億円も計上されています。

増井：貸借対照表では、売掛金が減り、その他の流動資産が増えるということでしょうか？

河合：おっしゃるとおりです。

売上高の推移

河合：第1四半期の売上高は、先ほどお伝えしたとおり、前年同期比17パーセント増と、着実に伸びています。

営業利益の推移

河合：営業利益も前年同期の第1四半期を上回りました。

領域別売上高

河合：顧客領域別では、IT・サービス領域、リテール領域、メーカー領域のすべてが拡大しています。

売上高の季節性

河合：プロモーション関連の事業であるため、売上高と利益は下期に偏重する見込みです。

成長に向けた攻めの施策

河合：いくつかの施策を簡単にお伝えします。営業利益は今期も十分に伸びていますが、その中でも「攻める」という方針を打ち出しています。

成長に向けた攻めの施策 拠点の拡張

河合：1つ目は、自社のロジスティクスセンターについてです。現在、増設と移転を計画しており、全体の効率化とコスト削減に加え、成長に対応するため、延床面積を約30パーセント拡大します。一方で、契約に伴う一次費用約2,600万円を費用として計上しています。

成長に向けた攻めの施策 拠点の拡張

河合：2つ目は、「PromOS」などの開発拠点として札幌に拠点を設けることで、お客さまにより強力な機能をお届けしたいと考えています。

成長に向けた攻めの施策 人材への投資

河合：3つ目は、人材への投資です。当社も人手不足という課題を抱えていますが、優秀な人材こそ会社成長の原動力です。そのため、新卒・キャリア採用の積極的な強化に加え、戦略的な給与改定を実施しました。

成長に向けた攻めの施策 常駐人数の推移

河合：4つ目は、常駐人数です。顧客先への常駐支援も順調に伸びています。現在、350人の正社員のうち100人を超えるメンバーが、お客さまとゼロ距離の位置でさまざまなプロモーション活動を支援しています。

成長に向けた攻めの施策 AIとDX

河合：5つ目は、DXおよびAIの取り組みです。クリエイティブ分野のAI化やフルフィルメントセンターの自動化を進めています。これらの施策は収益性にも大きく寄与していると考えています。

成長に向けた攻めの施策 労務費

河合：6つ目は、労務費です。フルフィルメントセンターの労務費については、自動化やさらなる省力化により、労務費率が第1四半期は前期第4四半期から低下し、改善傾向にあります。

その他トピック ドラッグストアショー2026への出展

河合：最後にトピックスを3つお伝えします。1つ目は、ドラッグストアを中心に、当社の存在感が高まっていることから、「JAPANドラッグストアショー2026」に出展しました。また、今後につながる良いお話を数多くいただいています。

その他トピック 小売未来Days2026への出展

河合：2つ目は、特にメーカー向けのマーケティングイノベーションとして、9月初めにオンラインで日清食品株式会社の執行役員マーケティング部長と共に登壇する機会があります。ぜひご覧ください。

その他トピック 大阪拠点の新設

河合：3つ目は、大阪に営業拠点を設けました。エディオンをはじめとする関西の家電量販店や家電・食品メーカーを開拓する意思を、このような施策に込めています。

質疑応答：拠点の新設・拡張がもたらす今後の売上高と利益への影響について

分林里佳氏（以下、分林）：「関西エリアや札幌など、地方拠点の新設・拡張は、今後の売上高と利益の拡大に、どの程度のスピード感をもたらすのでしょうか？」というご質問です。

河合：非常に大きなスピード感をもたらします。ただ、冒頭でもお伝えしたように、私たちが大切にしているのは持続的な成長です。毎年10パーセントから15パーセントの成長を実現する方針を掲げています。まずは、大阪や北海道を含む拠点の拡大によって、この水準にしっかりとコミットしたいと考えています。

質疑応答：M&Aについて

分林：「M&Aを検討していますか？」というご質問です。

河合：もちろん検討しています。一方で、現在はオーガニックな成長、つまり事業そのものが非常に良い状況にあり、今後お伝えする予定の新サービスも控えています。

まずは当社の事業を確固たるものにし、地上戦からマーケティングを変革する「リテールDXカンパニー」として、さまざまなパートナーシップも積極的に検討したいと考えています。

質疑応答：他業界への「Co.HUB」の横展開の進捗と展望について

増井：「『Co.HUB』はドラッグストア業界で65パーセントの導入率となっています。家電量販店やスーパーマーケットなど、他業界への横展開の進捗や手応えはいかがですか？」というご質問です。

河合：家電量販店への横展開は、先ほどお伝えしたエディオンをきっかけに、今期から開始しています。

65パーセントまで到達できるかについては、まだ課題がありますが、できる限り多くの家電量販店に共感を得て、実績を積み重ねたいと考えています。

しかしながら、必ずしもシェアがすべてというわけではありません。まずはエディオンも含め、その関連メーカーにとって良いかたちやモデルを構築し、その結果として、どのくらいのシェアや規模になるかを目指します。この取り組みを着実に進めたいと考えています。

スーパーマーケット業界は、より生活者の日常に近い接点であるため、ぜひ展開したいと考えています。

質疑応答：ロジスティクス体制と差別化要因について

増井：ロジスティクス体制について、倉庫やトラックなどは自社で保有していないのでしょうか？

河合：倉庫というよりも、フルフィルメントセンターは自社で保有しています。配送ドライバーやトラックなどの足回りは委託しており、パートナーシップによって北海道から沖縄までお届けしています。

増井：そのような仕組みの中で、強みや差別化要因について、もう少しお聞かせください。

河合：当社は、ロジスティクスというより「フルフィルメントセンター」と呼んでいます。ここにこだわる理由は、必要なものを必要なだけ、各店舗へお届けするという点にあります。

足回りよりも、どの店舗に何を届けるかが重要です。自社センターでは、必要なものを必要な店舗へ届けるための仕分けを行っており、これが当社独自の仕組みです。

コンビニやスーパーマーケットは同じフォーマットで展開されるケースが多いですが、例えば、窓の数が異なれば必要な販促物の数も変わります。ロードサイド店舗かビルイン店舗か、外食店であれば席数やレジの台数、棚のサイズなどにより、必要な販促物やメニューの数がそれぞれ異なります。

このように、すべての店舗には個性があります。店舗に必要なものを必要なだけ、私たちの仕組みを用いて計算しお届けすることが、当社の独自性です。この仕組みはすべてを満たすという意味で「フルフィルメント」と呼んでいます。

増井：そのような点について、他のサービス会社では対応が難しいのでしょうか？

河合：そのように思います。販促物は薄い平らなものから立体物、試供品や液体まで、さまざまな形状があり、それぞれに対応するのは簡単ではありません。

これらを各店舗へ最適に届けるノウハウについては、当社は日本で最も先行している企業の1つではないかと考えています。大規模な物流会社は多く存在しますが、私たちは販促、プロモーション、マーケティングの領域に特化し、必要なフルフィルメントセンターを自社で構築しています。

このフルフィルメントセンターは第2期計画として、2027年1月にリニューアルオープンします。これを皮切りに、より価値のある製品やサービスをお客さまにお届けしたいと考えています。

質疑応答：家電量販店における販促物について

増井：ドラッグストアの販促物はイメージできましたが、家電量販店にはどのようなものがあるのでしょうか？

河合：家電量販店も、店舗での体験を売るという点では同じです。多くのプロモーションツールが設置されており、現在はフィジカルなものだけでなく、さまざまな映像も流れています。

また、数は減少傾向にありますが、メーカーが消費者に説明するためのカタログなども設置されています。このような販促物がすべて当社のセンターに集まり、同じように最適化してお届けするモデルです。

河合氏からのご挨拶

河合：MICは「未来イノベーションCOMPANY」として、常にその先頭を走りたいと考えています。現在、株主優待が用意されており、9月末が権利確定日となりますので、この機会にぜひご興味を持ち、私たちを応援していただけるとうれしく思います。どうぞよろしくお願いします。