ライズ・コンサルティング・グループ、人員構成の適正化やAI活用で成長軌道へ　協業による営業力強化を推進

個人投資家向けIRセミナー

松岡竜大氏（以下、松岡）：みなさま、こんばんは。株式会社ライズ・コンサルティング・グループ代表取締役社長の松岡です。本日は、当社の個人投資家向け説明会にお集まりいただき、誠にありがとうございます。

当社は2023年9月に東証グロース市場に上場した総合コンサルティングファームです。ふだんは四半期ごとに機関投資家のみなさまに決算説明会を開催していますが、個人投資家のみなさまにも当社のことを深くご理解いただきたいと思い、このような機会を設けさせていただきました。

本日のAGENDA

本日のアジェンダです。1つ目に会社概要・ビジネスモデルについて、2つ目に2027年2月期の重点施策についてお話しします。

3つ目に、多くの方からお問い合わせをいただいている当社のAIに対する考え方をお伝えし、4つ目に2027年2月期の通期業績予想、5つ目に2027年2月期第1四半期の決算概要についてご説明します。

6つ目に昨年発表した中期経営計画の数値目標および成長戦略、株主還元方針についてお話しした後、QAセッションに進む流れとなります。

会社概要

会社概要です。当社は2012年2月に創業しました。総合コンサルティング事業を展開しており、社員数は第1四半期が終了した5月末時点で420名となっています。

連結子会社については、当社の営業を担当するライズ・クロス社と、本年度新設したAI関連の子会社NouScale社を有しています。

沿革

当社の沿革です。2012年の創業以来、会社は順調に成長し、2020年12月にはサンライズキャピタル社との資本提携を行い、株式上場を目指して成長期に入りました。そして、2023年9月に東京証券取引所グロース市場への上場を果たしました。2025年4月にはSHIFT社との資本業務提携を締結し、現在に至ります。

また、2026年3月にはAI事業を担う子会社NouScale社を設立し、事業領域の拡大を進めています。

支援領域・組織の特徴

当社の支援領域・組織の特徴についてです。当社の支援領域は、スライド上部に記載のとおり、上流と言われる戦略の領域からオペレーション、IT企画、組織・制度設計までを行っており、この中にはBPRなども含まれます。SI領域においては、システム開発というよりはプロジェクトマネジメントを中心に支援を行っています。

スライド下段の市場イメージをご覧ください。ご注目いただきたいのは、SAM（Serviceable Available Market）の市場です。これは、大手の国内・外資総合ファームが手掛ける市場であり、当社がアクセス可能なマーケットを指します。こちらの市場規模については、調査機関によって異なりますが、概ね1兆円から1.5兆円程度とされるケースが多く見られます。

なお、市場規模については、人数で示したほうがわかりやすいとの判断から、当社にて推計した年間FTE（Full-Time Equivalent）、すなわち何人分をチャージできるかという指標で示しています。全体としては約8万5,000人分の市場があり、成長率は調査機関による違いはあるものの、約10パーセントとなっています。

SAMの下の領域としてSOM（Serviceable Obtainable Market）を示しています。こちらは先ほど当社の支援領域として申し上げた上流の戦略コンサルティング領域から下流のプロジェクトマネジメントまでの市場を指しています。

この中でも、比較的上流に位置するコンサルティング領域は、当社の「SBU2」という組織が相対している市場となっています。こちらは、大手の国内・外資コンサルティングファームなどを競合相手としており、「コストリーダーシップ」を戦略の軸としています。この戦略については後ほど詳しくご説明しますが、競合他社の7割程度の価格を目安に、プロジェクト内容やお客さまのニーズに応じて価格を設定し、コストリーダーシップを発揮してサービス提供している市場です。

一方で、当社の「SBU1」という組織が相対している比較的下流に近い領域では、当社と類似するビジネスモデルを持つコンサルティング会社を競合相手としており、ここでは「差別化戦略」として競合他社よりも優れた品質を武器にサービスを提供しています。

このように、市場に対応するかたちで、「SBU1」と「SBU2」という2つの組織で戦略を実行している点が、当社の特徴です。

組織体制について

当社の組織体制についてご説明します。2026年2月期までは、当社が提供するサービスの内容やテーマを中心に組織を設計していました。

2027年2月期よりスライド右側の図のように、「SBU1」と「SBU2」というかたちで市場に合わせた組織体制を構築しました。理由としては、それぞれの市場で単価や稼働率が異なることから、それらに合わせた戦い方を実践する必要があると考えたためです。

また、各「SBU」の下に記載しているタレントマネジメント部は、ワンプールの組織となっており、若いメンバーが在籍しています。​

このように、専門性や市場に応じた戦い方をする各「SBU」の組織と、当社のビジネスモデルの根幹であり、稼働率を高める仕組みである「ワンプール」を組み合わせた体制で事業を推進しています。

サービスライン

各「SBU」のサービスラインについてです。「SBU2」内のM&Iというチームがスライドの赤色の点線で囲われている部分を対応しています。金融や製造、インフラの分野に至るまでの業界の上流工程を中心としたテーマに取り組んでいます。

また、紫色の点線で囲われている部分は、「SBU2」内のTMT（テレコム・メディア・テクノロジー）というチームが対応しており、通信関連の産業に特化した支援を行っています。

さらに、青色の点線で囲われている部分は、「SBU2」内のSXというチームが対応しており、デジタルトランスフォーメーションの上流工程の支援を行っています。

緑色で囲われている部分は、主にシステム開発・導入・刷新などのPMOを中心とする領域を指し、「SBU1」が支援を行っています。

このように、領域ごとに組織を分けることによって、お客さまから求められている専門性を高めつつ、「お客さまと一緒に汗をかく」スタイルで、実効性を追求したサービスを提供しています。

クライアントおよびプロジェクト構成

当社のクライアントおよびプロジェクト構成についてご説明します。

スライド左側に記載のとおり、2026年2月期の取引先企業の実績については、約120社のお客さまにサービスを提供しています。金融業や製造業など業界ごとにバランスよく支援を行っています。一方で、官公庁向けの事業では、他のコンサルティングファームと比較してやや遅れをとっているため、現在、強化を図っています。

スライド右側には、それぞれの領域におけるプロジェクトの概要を示しています。ご覧のとおり、さまざまな業界のクライアントに対して多岐にわたる案件を提供していることが、当社の特徴と考えています。

多様な業界の優良企業を中心に構成される顧客基盤

顧客基盤です。スライドには、ロゴ掲載の許可をいただいたお客さまのみ掲載しています。金融分野では、SBI証券社に古くからご愛顧いただいており、長くお付き合いをさせていただいています。

また、製造業分野においても、先般、提携を発表したリコー社をはじめ、多くのお客さまにご愛顧いただいています。

流通・サービスや通信ITの分野に関しても、非常に長くお付き合いをいただいているお客さまが多くいらっしゃいます。特に通信IT・広告分野は、先ほどご説明した「TMT」というチームを設けて支援をしており、当社の事業において大きなボリュームを占めています。

ビジネスモデル

ビジネスモデルについてご説明します。当社の主要KPIは、「人員数」「平均単価」「稼働率」の3つです。基本的には、この3つを掛け合わせることで売上が作られています。

売上構成比は、品質にこだわっていることが背景にあり、自社内製のコンサルタントによる売上が全体の約9割を占めています。残りの約1割は外注売上であり、外注売上比率は他のファームと比較してやや低い水準となっています。

収益モデルについては、スライド右側に記載されているとおりです。主要KPIに基づいて積算される売上に対して、最も大きな割合を占めるのは売上原価です。

売上原価率は50パーセント前後で推移しており、主に人件費が売上原価の多くを占めていますが、これは質の高いプロフェッショナルを雇用し、高い給与水準を確保しているためであるとご理解いただければと思います。

また、販管費については、間接コストの最適化を図ることで、営業利益の拡大を目指しています。

この収益モデルを支える上で重要となるのが、スライド左側に示している主要KPIです。まず、人員数の確保が売上の規模を決定する要因となります。

単価に関しては各市場の競争状況によるため、当社単独での引き上げやコントロールが難しい側面もあります。一方、稼働率については、効率的なメンバーの運用によって向上させることが可能であるため、当社にとって非常に重要です。稼働率を高めることで、より高い利益率を実現できるため、これをビジネスの要諦としています。

競争優位性

当社の競争優位性は、スライドに記載の3点です。

1つ目は、ユニークなコンサルティング手法です。当社では、「Scopeless」「Hands-on Style」「More than Reports」というアプローチを掲げています。

まず、「Scopeless」についてです。一般的なコンサルティング会社は、お客さまと契約や提案を行う際に支援の範囲、いわゆるScopeを設定し、その範囲内で役割を果たします。

一方で、当社はお客さまと伴走する姿勢を掲げているため、法律や社員の健康を守ることを前提としつつ、お客さまの目標達成に必要なことであればScopeを設定せず柔軟に対応していく方針です。

「この作業を行うのであれば、こちらは後にしましょう」といった優先順位の調整を行い、画一的に役割を切り分けることなくプロジェクトを進めていく点が、当社のユニークな手法の1つです。

次に、「Hands-on Style」についてです。コンサルティング会社の中には、週に数回打ち合わせを行い、そこで聞いた課題に対し、対応策を提示するというスタイルをとる会社もあります。一方、当社は「Hands-on」と掲げているように、お客さまの現場に入り、隣に座って共に資料を作成し、一緒に汗をかいて支援することを重視しています。

最後に「More than Reports」についてです。当社は何十枚ものレポートを書くのではなく、お客さまの意思決定を進めるための1枚の比較表の作成など、プロジェクトを実際に前に進めるための要件定義や課題解決を重視しています。

これら3つのアプローチにより、「伴走支援」や「お客さまに寄り添う支援」を実践していることが当社の特徴であり、優位性の1つです。

競争優位性の2つ目は、バリュープライスです。スライドに記載のとおり、当社は厳選採用を重視しています。当社のビジネスは、人数が増えるほどトップラインが拡大します。一方で、厳選せずに採用を進めると、現場でお客さまの満足度が得られず、プロジェクトがうまく進まないという問題が発生します。そのため、当社では品質をしっかり備えたメンバーを採用し、さらに研修を実施することで人材の質を確保しています。

このように、高品質なサービスをお客さまにとって適切な価格で提供できることが当社の優位性であり、価値のある部分だと考えています。

競争優位性の3つ目は、高稼働率を実現する仕組みです。先ほどの当社のビジネスモデルのご説明の中で、粗利率を高めるための施策として、高稼働率を挙げました。当社では、ワンプール制という組織体制を採用しており、案件の状況に応じてメンバーを柔軟にアサインできる仕組みを構築しています。

また、ワンプール制において高稼働率を実現するためには、各メンバーがさまざまなプロジェクトに対応できる汎用性を持つことが重要です。そのため、単一の領域だけでなく、さまざまな案件に挑戦できる人材を集め、柔軟なアサインを実現しています。

さらに、当社は「Hands-on Style」の考え方のもと、お客さま先で伴走支援を行うことを重視しているため、原則としてコンサルタントは1人1顧客制としています。このような仕組みにより、コンサルタントのアイドルタイムを極小化し、高い稼働率を実現できることが当社の競争優位性の源泉です。

競争優位性❶ ユニークなコンサルティング手法（RISEの特徴）

競争優位性についてさらに具体的にご説明します。スライド右側に記載の「Hands-on Style」「Scopeless」「More than Reports」については、先ほど私が口頭でお話しした内容を示しています。

その対比として、スライド左側は一般的なコンサルティングファームを指しています。彼らは多くの知見を集め、論点を設定して深掘りを進め、多くの資料を作成しますが、一方で、実行まで十分に進まないというお客さまの声があります。

当社はそのような声を踏まえ、基本的に現場に入って支援し、案件を前に進めるスタイルを取っています。スライド右側の図にあるように、案件に100パーセントコミットしてお客さまと伴走するスタイルが、当社が提供している価値であり、お客さまから評価をいただいている点です。

また、当社は、最も知見を有しているパートナー層が現場に行って、お客さまに価値を提供することが重要だと考えているため、パートナー層も現場に出て稼働しています。他社のパートナー層は管理や営業に特化する場合もありますが、当社では知見者を現場に配置し、最も効果的で効率的なコンサルティングを提供することを理念としています。

競争優位性❷ バリュープライス

2つ目のバリュープライスについてご説明します。当社は、スライド左側に記載の「人材の質」を重視しています。厳選した採用を行い、入社後には手厚い研修を実施しています。

具体的には、未経験者や経験の浅いメンバーに対しては、年間で複数回、最大1ヶ月ほどの研修を実施した後に現場に送り出しています。この点については競合他社よりも手厚い内容であると自負しています。

スライド右側に記載の「価格の魅力」に関しては、ブランド料が発生せず、高い稼働率とコスト意識を実現することで、一般的な総合ファームよりも優位性のある状態を作り出しています。主に「SBU2」でこれを実現し、競争優位性を築いていく方針です。

競争優位性❸ 高稼働率を実現する柔軟な組織形態と仕組み

3つ目は、高稼働率を実現する仕組みについてです。

組織図を三角形で示しています。上段部分は2つの専門性の高いマネジメント陣が所属するSBUに分かれており、「SBU1」と「SBU2」の人数はほぼ同数です。

また、下段においては、若手のメンバーを中心にワンプール制の組織に所属している状況です。管理監督のため、少数のマネージャーやシニアマネージャーも配置されています。若手のメンバーについては、アイドル期間を生じさせないことを基本としており、産業・サービス・職種を問わず、さまざまなプロジェクトへアサインしています。

これらの取り組みが、非常に柔軟なアサインを実現し、ひいては高稼働率を担保する仕組みであり、当社の特徴となっています。

中期経営計画の振り返り・27/2期 重点施策

2027年2月期の重点施策についてご説明します。

2026年2月期は、第3四半期終了後に下方修正をしたことで、みなさまにご迷惑をおかけしました。

その背景としては、採用市場における競争環境が激しくなったことなどによる採用の未達、退職者の増加が挙げられます。特にパートナー層を十分に確保できなかったことが影響しています。

当社はこれまでご説明しているとおり、案件は1人で対応するのではなく、チームとして現場に送り出すことを重視しています。品質を重視するために、現場にパートナー層を配置し、それに続く若手を配置する体制をとっています。そのため、上位層であるパートナー層が不足すると、現場でのチーム運営が困難となり、案件組成が滞ることで、稼働率が低下するという結果を招きました。

これらを踏まえた上で、当社では2027年2月期の施策として3つの重点施策を掲げています。

1つ目は、「人員構成の適正化」です。採用については昨年の倍以上の投資を行い、最優先で進めています。加えて、リテンション施策として退職率を下げることに取り組んでいます。

2つ目は、「既存事業の進化」です。先ほど申し上げた「SBU1」「SBU2」について、市場に合わせた適切な組織体制への変更を行い、加えてAI機能子会社の設立もすでに実施しています。

3つ目は、「営業力強化」です。アライアンス強化については、JV（ジョイントベンチャー）などを設立し、当社の人員に依存しない案件開発を進めています。

重点施策① 人員構成の適正化 ~人員構成の状況~

重点施策の1つ目である「人員構成の適正化」について詳しくご説明します。スライド左側には人員構成の推移を記載しています。これまで、パートナー層、マネージャー層、メンバー層の比率として、1対3対6が最も望ましいとお話ししてきました。

2027年2月期は、崩れた人員構成を戻すべく採用を強化しています。第1四半期においては、パートナー層、マネージャー層、メンバー層の構成が基本的に計画どおりに戻ってきており、急激な改善は難しいものの、採用強化によって改善傾向にあることをご報告します。

スライド右上の採用の部分に記載のとおり、採用プロセスの見直しや人員構成バランス状況のモニタリング、さらにエージェントとの関係性強化を進めています。具体的には、エージェントにお支払いするフィーを増額することで、当社への紹介数を拡大させる施策などを実施しています。

その結果、スライド右下の足元の状況に記載のとおり、応募数は順調に増加しています。全体として、3月は前期比約180パーセント、4月と5月はそれぞれ前期比約140パーセント、6月は前期比約160パーセントとなっています。

当社はスライド左側のピラミッドのうち、赤色で囲っている部分（パートナー層からメンバー層のシニアコンサルタントまで）を「採用強化層」と位置付けています。この層の応募数は、3月は前期比約200パーセント、4月は前期比約150パーセント、5月は前期比約160パーセント、6月は前期比約260パーセントと、母集団形成は順調に進んでいます。

人員をしっかり選定した上で、当社の仲間として迎えることが、第1四半期および第2四半期で取り組んでいる内容です。

重点施策② 既存事業の進化 ~市場イメージと競合優位性~

重点施策の2つ目の「既存事業の進化」についてです。「SBU1」「SBU2」の新設については、先ほどお伝えしたとおりです。

重点施策② 既存事業の進化 ~SBU1とSBU2の連携~

なぜ「SBU1」「SBU2」というチームにしたのかという点についてご説明します。

「SBU1」の主戦場は、「Hands-on Style」を活用し、プロジェクトの実行支援を行う領域と位置付けています。一方で、IT関連のプロジェクトは、計画どおりに進まないケースも少なくありません。そのような場合においては、プロジェクトを立て直す必要があるため、計画の再構築や戦略の練り直しが求められます。

そのため、当社はこのような状況が発生した際に、「SBU2」の能力を活用して戦略策定や実行プランニングを見直すことができる体制を整えています。実行するにあたってプランニング能力がないと、計画が「絵に描いた餅」になってしまいます。逆もまた然りで、プロジェクトを推進する能力がないとお客さまに価値を提供することができません。プロジェクト推進と実行プランニングの2つをセットで行うことが重要であると捉え、当社はこの2つの領域を重点領域として定めています。これにより、お客さまにさらなる価値を提供できると考えています。

重点施策② 既存事業の進化 ~AI機能子会社設立~

当社は、本年3月に、AI機能子会社「NouScale」を設立しました。

通常のコンサルティング業務は、エンジニアリング能力を持たずに、業務改善の具体的な内容や助言を提示し、実装については外部のパートナー企業に任せる場合が多いです。しかしながら、みなさまご存じのとおりAIの進化のスピードは非常に速いため、技術やソリューションを調達している間に時機を逸してしまうことが多々あります。

このような状況においては、当社自身がPoC（概念実証）まで対応できる能力を持つことが重要であり、技術面でも一定の知見を持ったメンバーを集める必要があります。

そのための業務を担う会社として設立されたのが、NouScale社です。この会社の代表取締役社長には松下を任命しています。松下は製造業での豊富な経験を持ち、パナソニックの副社長執行役員を務めた経歴があります。現在、事業の立ち上げに全力で取り組んでいるところです。

重点施策③ 営業力強化 ~SHIFT社との業務提携について~

重点施策3つ目の「営業力強化」についてです。まず、SHIFT社との業務提携についてご説明します。昨年の初めに資本業務提携を発表し、施策を進めてきました。

2026年5月には、資本業務提携契約に基づく取り組みをさらに進め、両社の連携を強化することに合意し、現在主に2つの領域で取り組みが進んでいます。

1つ目は、人材領域です。当社の課題である高い退職率に対し、SHIFT社の知見を活用しています。具体的には、スペシャリストに兼務出向してもらい、同社のノウハウを当社に導入して適用できるかどうかを検証しています。また、課題の抽出や、その課題に対する効果的な打ち手について、アイデアをいただきながら議論を進めている段階です。

2つ目は、デリバリー領域です。こちらに関しては、さらに注力や深掘りを図っていきます。アサイン管理において高度化を図るべく、当社の人材についてより詳細な情報共有・情報交換をしています。これらの取り組みを通じてアサインの機会を増やす取り組みを、現在双方で進めています。

営業領域についても引き続き取り組んでおり、実際に大型案件のデリバリーも順調に進んでいる状況です。

重点施策③ 営業力強化 ~リコー社との合弁会社設立について~

次に、リコー社との合弁会社の設立についてご説明します。ご存じのとおり、リコー社はコピー機などで非常に有名な企業であり、日本国内に数万社のクライアントを持っています。

リコー社には、コピー機やファイルサーバーのサービスを通じて培われたお客さまとの接点や、ドキュメントを中心とした資産があります。リコー社はこれらをAI化し、お客さまに役立つソリューションとして提案していこうという取り組みを進めています。

当然ソリューションを構築する際には、スライド右下に記載されている「活用構想」にあるように、具体的にどのように役に立つのか、どのようなメリットがあるかといった要素を経営視点まで引き上げて議論する必要があります。

また、実装の段階では、具体的な業務内容を確認しながら、ソリューションを導入できそうなポイントの見極めや、AIではなく人間が担うべき仕事の特定などにおいて、コンサルティング能力を発揮する必要性があります。そのため、これまでもリコー社から当社へコンサルティング支援のご依頼をいただいていました。

このたび、これまでの関係をさらに一歩進め、規模の拡大を図っていくことを目的として、リコーAIコンサルティング株式会社を設立しました。

当該会社は、リコー社の営業先である数万社を超えるクライアントから寄せられる声をコンサルティングの機会と捉え、顧客に対して提案から実際のサービス提供までを一貫して担っていきます。

リコーAIコンサルティング株式会社は設立間もないため、人的資源がまだ十分ではありません。そのため当社が、コンサルティング支援やコンサルタントの育成などを担います。

当社としては、営業基盤の拡大や営業力強化という観点で、リコー社と連携できることを大きな成長機会と捉え、今後の展開に期待しています。

AIは"Advice"を民主化する

当社のAIに対する考え方についてご説明します。スライド左側にあるように、AIは知性の領域である情報収集や分析・洞察、資料作成などを得意としており、今後これらの領域を担っていくと考えています。

当社でも、コンサルタントはAIを活用し業務の効率化を進めており、日々のオペレーションに活かしています。

スライド右側に記載の「AIが支援するが、人が主体となること」については、大きく4つの領域があると考えています。進むべき方向や何を実現するかを定めること（Mission）、未来を見据えて意思決定を行うこと（Decision）については、AIからの助言のみで最適な結果に至るのは容易ではないと考えています。

そのため、それぞれの立場や組織のロジックを理解した上で合意形成を図ること（Alignment）が重要です。また、計画を実現・実践することについても、現状ではAIに100パーセント任せられる段階ではないと考えており、これらを支援し、実際にやり遂げるプロセス（Execution）については、人間が担うべきだと認識しています。

当社はこの領域に注力しながら、サービスを提供し続けていきます。

Our Will

スライドには「BEYOND ADVICE.」と記載していますが、従前より当社は「最後まで伴走する」ことを理念に掲げています。そのため、AIが導入されても、スライド右側の「Decision」から「Alignment」「Execution」「PRODUCE NEXT」といった成果を出す段階まで、一貫して取り組んでいます。

当社は、お客さまの成果実現までを担う伴走者・パートナーとして価値を提供し、事業を推進しています。

MVVとAI

当社のMissionは「PRODUCE NEXT しあわせな未来を、共に拓く。」です。社会・顧客・社員の未来を、価値として創り出し、実現することが当社の使命です。当社の存在意義は、Missionに従い、価値を生み出すプロセスを最後までやり遂げることです。

また、当社が提供する価値は、単に調査や資料作成にとどまらず、具体的に「アドバイザリー」としてお客さまの意思決定を支援し、「人的実行力」として人材・チームを提供し、お客さまと一緒に汗をかいて変革を推進することです。

そして「プロデュース力」として、「課題を定義して終わり」「解決方法の候補を出して終わり」といった概念ではなく、実際に最後までやり遂げることが当社の提供価値だと考えています。

スライド右側に記載の「AIテクノロジーを活用する」の部分については、すでにお話ししたとおりです。

PoV

当社の「Point of View」ということで、当社が大切にしているAIに関する考え方についてお話しします。

スライド左側に「社会の変化」と記載がありますが、現在の金融資本主義においては、企業は利益や効率を追求することが求められます。そこでは、どのようなAIツールを用いたとしても、最適化された結果を出すという点では同じであり、出力結果に大きな差が生まれにくくなると考えています。

例えば自動車の場合、AIによる最適化が進めば、最終的には性能や機能が同じような車を提供することになるでしょう。ただし、各社独自の哲学やお客さまの好み、価値観といった要素を反映させなければ、その車は市場で選ばれることは難しいと思います。

そのため、哲学や価値観などの要素を反映させていく必要がありますが、それには「共感」をどれだけ持つかが重要になると考えています。日本の会計基準では、こうした目に見えない価値がのれんのような少し曖昧なかたちで表されることがありますが、このように目に見えない側面を特に重視すべきであると考えています。

したがって、企業は共感を持てるメンバーや仲間を集めて仕事をすることが重要になります。だからこそ、「Execution（変革実行）」「Mission（選択／意思決定）」といった領域は、今後も人に委ねられると思っています。

こうした考え方を踏まえ、当社ではAIによる効率化と、人にしか生み出せない価値の両立を目指しています。

スライド右側に記載のあるように、当社は金融資本主義の中で経営効率の最大化を目指し、AI導入による効率化を進めています。「伴走型AI実行支援」の取り組みの一環として、NouScale社を設立しました。

また、当社に対する共感を集め、それを資本に落とし込む仕組みを作りたいと考えています。その仕組みの1つが「共同出資型事業共創」、いわゆるジョイントベンチャーです。この第一歩として、リコー社と合弁会社を設立しました。

先ほどお話ししたように、金融資本主義の中で売上を追求することも重要ですが、リコー社との提携のように、これから来るAI時代に対応した新たな価値を創出していくことも、当社の重要な役割だと考えています。

当社はこのような考えのもと、今後もサービスを提供していきたいと考えています。

2027年2月期 通期業績予想（IFRS）

2027年2月期の通期業績予想についてお話しします。すでにご覧いただいている方も多いと思いますので、ポイントを絞ってご説明します。

2027年2月期の売上収益は、100億円を想定しています。

一方で、営業利益率については、2026年2月期の20.2パーセントから引き下げ、9.5パーセントとなっています。これは、これまでご説明してきた採用活動や、AIを中心とした能力獲得に投資を行う選択をしたためです。

2027年2月期 業績推移イメージ・前提（期初計画）

業績推移イメージ・前提についてご説明します。

2027年2月期第1四半期の営業利益率は、2026年2月期第4四半期と比較して低下しています。これは、季節要因に加え、採用などへの投資を行ったためです。毎年この時期は、新卒社員の入社などの影響で、利益率が下がる傾向にあります。

また、第2四半期から第3四半期にかけては採用活動のピークとなるため、これらの時期に採用活動に資金を投じていきます。その成果を第4四半期および2028年2月期で刈り取っていくというストーリーを描き、現在取り組んでいるところです。

したがって、まだ完全に人員構成が崩れた影響は解消していませんが、第4四半期には人員構成が適正化し、2028年2月期のスタートに向けた体制を整えるイメージで、2027年2月期の期初計画を策定しています。

業績予想における考え方・前提（KPI）

業績予想におけるKPIについてです。スライド左側に記載の在籍コンサルタント人員数は、期末において386名を予定しています。

稼働率は92パーセント、平均単価は261万円を見込んでおり、2026年2月期の状態に近づくかたちです。落ち込んだ状態から回復するイメージを持っていただければと思います。

2027年2月期 1Q 決算ハイライト

2027年2月期第1四半期の決算ハイライトです。

人員構成のバランス崩れは、2026年2月期下期にかけて発生したため、前年同期である第1四半期時点では発生していませんでした。そのため、前年同期比では減収となっています。また、採用などへの投資を行ったため、減益となりました。

ただし、スライド右側に記載されているとおり、第1四半期末の稼働対象コンサルタント人員数は着実に増加しており、稼働率も想定の範囲内に収まっています。平均単価については、若手のコンサルタントのアサインを積極的に行う影響で低下することを見込んでいましたが、一部メンバーが前倒しで単価アップできたことから、計画を上回って推移しています。

2027年2月期 1Q 決算エグゼクティブサマリ

第1四半期の決算エグゼクティブサマリです。売上収益は、前年同期比で減収となりましたが、2026年2月期第4四半期から改善傾向にあり、計画どおりに進捗しています。

利益面では、採用費などの増加により前年同期比では減益となっていますが、計画に対しては上回って進捗しています。

主要KPIについては、課題である「人員構成の適正化」が計画どおり進捗しています。稼働率は86パーセントとなりましたが、平均単価は計画を上回ったことから、全体としては、計画どおり進捗しています。

2027年2月期 1Q 主要KPIハイライト

2027年2月期第1四半期の主要KPIハイライトについて、スライドをご覧ください。短期的に見ると期初計画と若干の差異が見えるかもしれませんが、計画どおりに進んでいます。

2027年2月期 1Q 決算概要（IFRS）

第1四半期の決算概要は、スライドに記載のとおりです。

2027年2月期 業績推移イメージ・前提（期初計画）

スライドは業績推移のイメージ図です。ピンク色で囲ってある枠内をご覧ください。2027年2月期第1四半期は、売上収益は計画どおり、営業利益率は計画を上回って進捗しています。

中期経営計画

中期経営計画について簡単にご説明します。

中期経営計画は、2026年2月期から2030年2月期までの5年間を対象としており、売上収益は年平均成長率（CAGR）20パーセントから25パーセント、最終年度の営業利益率は25パーセントから30パーセントを目指して進めています。

中期経営計画の達成に向けて

中期経営計画の達成に向けてについてお話しします。2026年2月期は一部期初計画に対して未達の状況が生じ、中期経営計画の達成という点では若干の遅れが見られました。

しかし、コンサルティングの需要は非常に旺盛であり、早期に人員構成の適正化ができれば達成可能であると想定しています。

そのため、2027年2月期に投資をし、人員構成のバランス崩れの影響を早期に解消できれば、2028年2月期以降は、売上収益は前年同期比20パーセント超の成長を実現し、営業利益率も改善方向に進むと考えています。現時点では、2030年2月期の目標は達成可能な範囲内にあると認識しています。

株主還元

株主還元についてです。先ほどお話ししたように、2027年2月期の利益水準の低下は一時的なものであることを鑑み、また配当に必要な原資も確保していることから、1株当たり21円の配当を維持しています。

自己株式の取得については、すでに開示した分の取得は終了していますが、今後も適時適切に機動的な対応を取っていきたいと考えています。

一時的に株主還元の基本方針を超えている部分もありますが、現状の利益水準が一時的なものであるとの判断から、従前の水準を保ちつつ進めていく方針です。

以上でご説明を終わります。ありがとうございました。

質疑応答：SHIFT社とのシナジー効果について

進藤基浩氏（以下、進藤）：「SHIFT社とのシナジー効果についてご説明をお願いします」というご質問です。

松岡：SHIFT社と当社は連携のさらなる強化を通じて、人材・営業・デリバリー・AIの領域にさらに力を入れて取り組んでいます。また、以前からお伝えしているように、SHIFT社と当社が持つ資源や知見を相互活用し、共同提案や共同セミナーを通じてお客さまの開拓や営業活動に日々取り組んでいます。

スライドにも記載があるとおり、営業領域においてはすでに大型のSAP案件のデリバリーが順調に進捗しています。SHIFT社と人材を相互に融通し、全体として提供するサービスの価格を調整しながら、それぞれの得意領域を分担することで、大型の案件を獲得することができています。

今後も、両社の知見などを組み合わせることで、資本業務提携によるシナジー効果を発揮していきたいと考えています。

人材領域やデリバリー領域については先ほどご説明したため、ここでは割愛します。

質疑応答：リコー社とのシナジー効果について

進藤：「リコー社とのシナジー効果についてご説明をお願いします」というご質問です。

松岡：リコー社が持つドキュメントに関する技術力、そこからさらに発展して開発されたAIソリューションには、非常にすばらしいものがあります。さらに、リコー社の顧客基盤は非常に大きいです。

一方、当社は経営や業務課題を起点とした構想策定から実行、さらには最後の伴走までを一貫して行うコンサルティングを強みとしています。

リコー社に対し、当社が得意とする業務起点や経営視点を活かし、AI活用から具体的なエージェントの実装、ライセンスの販売、さらに現場定着までを一気通貫でご支援した結果、当社が最良のパートナーであると評価いただけたと考えています。

2026年7月に事業を始めたばかりであるため、具体的な案件創出や顧客へのアプローチは、まだ始まったばかりです。実案件の獲得については、下期以降に進展が見込まれ、特に2028年2月期以降には数字としてその成果が反映されるのではないかと考えています。

質疑応答：人材採用・定着率の状況と今後の見通しについて

進藤：「人材採用・定着率の状況と今後の見通しについて、可能な範囲でお示しください」というご質問です。

松岡：まず、主な採用面の施策についてご説明します。

1つ目に、採用プロセスを見直しています。具体的には、これまで行っていた3次面接や4次面接といったプロセスを短縮し、品質は保ちながらも、他社よりもスピード感のある採用を目指しています。

2つ目に、月次で人員構成バランス状況のモニタリングを行い、常にどのレイヤーの採用を強化すべきかなどの議論をしています。

3つ目に、リテーナーを活用した、いわゆるヘッドハンティング型の採用活動を開始しています。競争力のあるエージェントフィー体系にすることで採用費は前年同期の1.5倍程度に増加しています。

結果として、採用強化層であるパートナー層、マネージャー層、シニアコンサルタントについては成果が出ており、第1四半期では計画を上回る成果を達成しました。

退職率については、当社は直近1年間の人数をベースとした退職率を計算しているため、急激に改善することはないものの、概ね想定の範囲内で推移しています。

また、従業員満足度調査や退職者インタビューを通じて、退職要因の継続的な分析を行っていますが、足元では特定の事象に起因する退職は見られなくなっていることから、今後、その効果が退職率にも徐々に表れてくるものと見込んでいます。

質疑応答：最も再現性の高い勝ちパターンについて

進藤：「御社が『戦略の実行』を強みに成長する上で、最も再現性が高い勝ちパターンは何でしょうか？」というご質問です。

松岡：当社は、組織を「SBU1」と「SBU2」に分けており、それぞれの領域を専門組織が担いながら、両者が密接に連携する体制を構築しています。

具体的な勝ちパターンとしては、まず実行支援を担う「SBU1」でお客さまに満足いただき、信頼関係を構築した上で、現場で得た知見を基に、「SBU2」においてより具体性の高い戦略を提案することです。絵に描いた餅のようなプランではなく、お客さまからも実効性・効果が高いとご評価いただける点こそが、当社の価値の源泉です。

この勝ちパターンを高い再現性で実現できていることが、お客さまの企業価値向上につながっていると考えています。

質疑応答：AIやIoTの進展とコンサルティング引き合いについて

進藤：「AIやIoTなど、先端テーマの案件を増やすために、採用と育成のどちらを優先し、どのような専門性を厚くしますか？」というご質問です。

松岡：AI関連案件の引き合いは非常に多いため、人材の採用と社内人材の育成の双方が重要だと考えています。現在は、育成と採用を並行して強化しています。

AIやIoTが注目される中、最近ではIoTの領域も「フィジカルAI」という言葉で語られるようになるなど、関連技術は進展しています。

当社に寄せられるAI関連のご相談として多いものの1つは、企業の経営課題を踏まえたAI活用に関する基本構想を検討する案件です。こうした案件については、「SBU2」内のAIチームが対応しています。このチームには、AIの活用事例や各種ツールに関する知見の高い、いわゆるAIコンサルタントと呼ばれる人材が所属しています。

一方、フィジカルAIなどの先端的なテーマを支援するには、従来フルスタックエンジニアと呼ばれていたような、一定のエンジニアリング能力を持ちながら、AIについても深い理解を有するコンサルタントが必要です。このような人材については、現在NouScale社を中心に採用を進めています。

質疑応答：リコーAIコンサルティング株式会社の業務領域と進捗状況について

進藤：「リコー社との合弁会社で、AI導入と定着を一貫支援するとありますが、初年度に確実に成果を出すために、最優先で絞る業務領域と、成果判定KPIを教えてください」というご質問です。

松岡：現在は、リコー社を通じたお客さまへのアプローチを進めている段階です。そのため、実案件の獲得および当社業績への寄与は、下期以降に見え始めるものと見込んでいます。

業務領域については、特に絞り込むことはなく幅広い分野を対象としていく予定ですが、基本的にはドキュメントソリューションに重点を置いているため、バックオフィス領域が中心になると想定しています。具体的な例としては、製造業の現場での技術伝承といったテーマを想定しています。

質疑応答：SHIFT社との資本業務提携による新規案件の獲得状況について

進藤：「SHIFT社との資本業務提携による新規案件の獲得状況と、今後の手応えを教えてください」というご質問です。

松岡：SHIFT社との提携により新規案件が獲得できており、順調にデリバリーが進捗しています。今期は約10億円規模の売上を見込んでいます。

すぐに大きな効果が出るものではありませんが、お互いの得意分野などを見極めながら進めており、手応えを感じています。今後は、さらに案件規模を拡大していきたいと考えています。

質疑応答：AI領域における他社との差別化要因について

進藤：「生成AIを活用した業務改善サービスにおける、他社との差別化要因を教えてください」というご質問です。

松岡：2つあります。1つ目は、AIの導入支援だけではなく、構想策定から実装・定着まで、一気通貫で支援を行うという点です。

これは、これまでの「Hands-on Style」や伴走型コンサルティングを通じて蓄積してきた知見やプロセスの理解、さらにはお客さまに関する理解をAIエージェントなどの構築に反映できることが強みだと考えています。

2つ目は、NouScale社を中心にお話ししているAI領域です。単体のAIを導入し、積み上げていくという手法は、多くの企業が取り組んでいると認識しています。

しかし、AIオーケストレーション、つまりAIを管理するためのガバナンスや、AIをセキュリティ上どのように扱うかといった、いわゆるAIアーキテクチャの領域についての支援ができるコンサルティングファームが非常に少ないのが現状です。

一方で、NouScale社については、まだ小規模ではあるものの、この分野を担当できる人材が着実に揃いつつあります。この知見を蓄積し、実績を積み重ねる段階にまで到達させることができれば、当社の大きな差別化要因になると考えています。

当日に寄せられたその他の質問と回答

事前および当日に寄せられたご質問のうち、時間の関係で取り上げることができなかったものをご紹介します。なお、プレゼンテーション内でご説明している内容と重複するご質問に関しては、掲載を省略させていただいています。また、類似のご質問については、内容をまとめて回答していますので、あらかじめご了承ください。

＜質問1＞

質問：今後の高成長を維持するために必要な優秀なコンサルタントの採用戦略を教えてください。

回答：現在の最優先課題は人員構成の適正化であり、不足しているパートナー層については、リテーナーを活用した採用活動を開始しています。マネージャー層やシニアコンサルタントについても、エージェントとの関係強化やエージェントフィーの見直しなどを進めています。

あわせて、採用プロセスの見直しや採用責任者の招聘、人員構成の継続的なモニタリングなど、採用基盤の強化にも取り組んでいます。その結果、当社が今期重点的に採用を進めている採用強化層では、第1四半期において前期比約140パーセントの採用を実現しており、概ね計画どおりに進捗しています。

一方で、人材の定着も同様に重要だと考えており、アサインオペレーションの強化や福利厚生の充実などの施策を進めています。従業員の満足度調査や退職者インタビューを通じて退職要因を継続的に分析していますが、足元では特定の事象に起因する退職は見られなくなっており、これまで実施してきたリテンション施策は一定の効果が表れているものと認識しています。

今後も、採用とリテンションの両面から優秀なコンサルタントの確保・育成を進め、持続的な成長につなげていきます。

＜質問2＞

質問：第1四半期決算の進捗を踏まえ、通期業績目標の達成に向けた見通しを教えてください。

回答：第1四半期は、売上収益は計画どおりに進捗し、営業利益率については計画を上回る水準で着地しました。また、最優先課題として取り組んでいる人員構成の適正化についても、重点的に採用を進めている上位層の採用は概ね計画どおり進捗しており、着実に成果が表れ始めています。

今後は、第2四半期から第3四半期にかけて採用活動の成果がさらに表れ、人員構成の適正化が進むことで、より案件に対応できる体制を構築していきます。加えて、第4四半期には期末需要を着実に取り込むことで、売上・利益ともに計画達成を目指していきます。

引き続き、人員構成の適正化を最優先課題として取り組み、通期業績目標の達成に向けて着実に施策を実行していきます。

＜質問3＞

質問：北村前取締役の退任理由と事業・組織への影響についてそれぞれお聞かせください。

回答：北村氏については、任期満了に伴い退任しています。退任前に北村氏が担当をしていた新規事業の推進などについては経営体制・事業運営に支障がないかたちで適切に現体制へ移行しており、事業・組織運営への影響はありません。

＜質問4＞

質問：SHIFT社との業務提携強化について、デリバリー領域で「アサイン管理の高度化」の取り組みを共同スタートされたとのことですが、どのような高度化を目指されているのでしょうか？　「アサイン管理の高度化」が、実際のプロジェクト組成のスピードやミスマッチ防止にどう具体的に寄与するのか、社長の言葉で期待値をお聞かせください。

回答：取り組みを開始した段階ですので、現時点で具体的な施策をお話しできる状況ではありませんが、SHIFT社との提携強化を通じて、これまで以上にコンサルタント一人ひとりの経験や専門性、志向性、案件の内容や必要なスキルなどをより精緻に把握し、最適なアサインを実現できる仕組みを目指しています。

これにより、案件に適したチームをよりスピーディーに組成できるようになるだけでなく、ミスマッチの低減や、コンサルタントの成長機会の最大化に加え、リテンション効果にもつながるものと期待しています。

＜質問5＞

質問：前期の稼働率は期初計画95パーセントに対し87パーセントで着地し、今期第1四半期は86パーセントでした。前期の未達要因のうち、現時点で解消済みのものと、まだ改善途中のものをそれぞれ教えてください。

また、通期92パーセントの実現可能性を判断する先行指標（上位職採用、案件パイプライン、受注状況など）があれば、具体的に教えてください。

回答：前期の稼働率未達の主な要因は、パートナー層をはじめとする上位層のメンバーが不足し、人員構成のバランスが崩れたことにより、チーム組成が十分にできなかったことにあります。

足元では、上位層の採用が計画どおりに推移しており、最優先課題である人員構成の適正化が進んでいます。前期第4四半期の会計期間の稼働率からは改善している状況です。

一方で、上位職者が営業活動にも一定の工数を割いていることから、チーム組成が完全に最適化された状態には至っておらず、当社が理想としている1：3：6のバランスには届いていないため、この点は引き続き改善を進めている段階です。

コンサルティング需要は引き続き堅調であるため、稼働率改善に向けた最も重要なポイントは人員構成の適正化であり、そのために採用強化層の採用進捗を注視している状況です。

＜質問6＞

質問：4月昇格者の新役職単価は第2四半期から適用されるとのことですが、顧客との単価改定交渉は計画どおり進んでいますか？　通期計画である平均単価261万円の達成に向け、第2四半期会計期間の平均単価はどの程度を計画上の目安としているのか、可能な範囲で教えてください。

回答：単価改定交渉については順調に進捗しており、一部メンバーについては単価アップを前倒しで実施できたことから、第1四半期の平均単価は計画を上回る結果となりました。

第2四半期については、昇格者の単価移行が順次反映される見込みですが、一部メンバーはすでに単価アップを前倒しで実施できていることに加え、4月に入社した新卒社員のアサインが進むことで平均単価の押し下げ要因になることから、第2四半期の平均単価は第1四半期と概ね横ばいもしくは微増となり、概ね計画どおりの水準となる見込みです。

＜質問7＞

質問：第1四半期末の在籍コンサルタント353人、BD部15人、稼働対象284.6人の差分である約53人分の工数について、研修中・営業活動・休職などの内訳を可能な範囲で教えてください。また、新卒社員が稼働対象に入る時期と、その分の増加を織り込んでも第2四半期以降に稼働率が90パーセント台へ改善できるとする根拠を教えてください。

回答：具体的な内訳については開示をしていませんが、第1四半期については4月に入社した新卒社員12名が研修中として含まれていることが季節要因としてあります。また、BD部以外にも各「SBU」において営業に関与しているメンバーがおり、その営業工数が比較的大きな割合を占めています。なお、新卒社員については、基本的に6月から有償稼働を開始するケースが多くなっています。

第2四半期に関しては採用強化層の採用を進め人員構成のバランスを整えていくことで、稼働率を上昇させることを目指しています。

＜質問8＞

質問：SHIFT社、NouScale社、リコーAIコンサルティング社は、それぞれ今期業績にどの経路（案件紹介、連結売上、持分法利益など）で寄与する想定でしょうか？　そのうち最も早く成果が表れる施策と、成果を測るKPI（共同案件数、受注件数、稼働人数、売上など）を教えてください。

回答：最も成果が表れるのは、SHIFT社との提携であると考えています。

SHIFT社との提携については、主に相互送客による営業機会の創出や案件獲得を通じた業績寄与を想定しています。今期は売上全体の約10パーセントの効果を見込んでおり、現在も大型SAP案件のデリバリーが順調に進捗しています。今後も営業面・デリバリー面の連携を強化しながら、共同案件の拡大を進めていきます。

NouScale社については、AI技術の開発・資産化を進めながら、当社コンサルティング事業の付加価値向上を図る役割を担っています。現時点では立ち上げフェーズであり、今期の業績への直接的な寄与は限定的です。

リコーAIコンサルティングについては、7月に事業を開始したばかりであり、現在はリコー社の顧客基盤を活用した営業活動を進めている段階です。そのため、実案件の獲得や当社業績への寄与は下期以降に徐々に表れ始めるものと見込んでいます。来期以降は、案件数や案件規模の拡大に伴い、業績への寄与も高まることを期待しています。

＜質問9＞

質問：今期の1株21円配当は配当性向77.2パーセントとなる計画ですが、人材採用やAI投資を継続しながら配当を実施できると判断した財務上の根拠を教えてください。

また、業績回復が想定より後ろ倒しになった場合、配当と成長投資のバランスをどのような基準で判断する方針でしょうか？

回答：今期は人員構成の適正化やAI関連への先行投資により利益水準が一時的に低下するため、配当性向が高くなっていますが、来期以降、人員構成の適正化が進むことで利益水準は回復していく想定です。

当社は十分な財務健全性を維持していることから、成長に必要な人材採用やAI関連投資を積極的に実施しながらも、前期と同水準となる1株当たり21円の配当を維持できると判断しています。

今後についても、財務状況やキャッシュ・フロー、成長投資の必要性などを総合的に勘案しながら、株主還元と成長投資の最適なバランスを判断していきます。

＜質問10＞

質問：販管費についての今後の方針は、削減なのか売上増加によるカバーなのか気になりました。

回答：販管費については、成長に必要な投資は継続しながら、売上の拡大と費用水準の正常化によって利益率を確保していく考えです。

今期は人員構成の適正化に向けた採用強化を行うことに伴い、採用費が増加し、一時的に販管費率が高い状況となっていますが、人員構成の適正化が進むにつれて採用費は正常化していくものと見込んでいます。

来期以降は、人員構成の適正化が進むことによる売上の伸長、および採用費の正常化によって、営業利益率は徐々に改善していく想定です。

＜質問11＞

質問：コンサルティング業は人材（コンサルタント）の確保が生命線ですが、採用人数・離職率・平均年齢の推移はどのようになっていますか？

回答：今期の採用数については、前期より若干名多い計画となっています。前期に上位層が不足したことから、今期は採用強化層を中心に採用を強化しており、人員構成の適正化を最優先課題として採用を行っていく方針です。

第1四半期では、採用強化層の採用数は前年同期比約140パーセントとなり、計画どおり進捗しています。応募数も前年同期を上回る水準で推移しており、採用面は改善傾向にあります。

離職率については、前期より上昇傾向にあり、直近の第1四半期は20パーセント半ば程度で推移していますが、前期まで発生していた特定の事象に起因する退職は減少しています。アサイン運用の改善、新しい福利厚生などのリテンション施策を進めており、その効果は下期にかけて離職率にも表れてくると見ています。

平均年齢は、2026年2月末時点で33.2歳です。近年でも大きな変化はなく、概ね同水準で推移しています。

＜質問12＞

質問：資本コストや資本効率をどのように意識し、今後の成長投資と株主還元のバランスをどのように考えていますか？　また、株価対策（IR強化、自己株買いなど）についても教えてください。

回答：株主還元と成長投資については、中長期的な企業価値向上に向けて、資本効率や財務状況を意識しながら、バランスを見て実施していく考えです。

当社は、今期を将来の成長に向けた投資フェーズと位置付けています。具体的には、人員構成の適正化に向けた上位層採用やリテンション施策、営業体制の強化、AI活用、アライアンスなど、中長期的な収益力の向上につながる施策への投資を進めています。

一方で、株主還元も重要な経営課題と認識しており、総還元性向30パーセント以上、配当性向15パーセントから30パーセントを株主還元の基本方針としています。今期は一時的な減益を見込む中でも1株当たり21円の配当を維持する予定であり、その結果として配当性向は70パーセント程度となる見込みですが、これは利益水準に起因する一時的なものと考えています。

また、株価および企業価値の向上に向けては、まず、今期の重点施策となっている人員構成の適正化による稼働率・平均単価の改善を通じて、足元の業績を着実に回復させることが重要だと考えています。あわせて、業績の進捗や中長期的な成長戦略を適切に発信することで、株主・投資家のみなさまとの対話の充実にも取り組んでいきます。

自己株式取得については、市場株価や株式の流動性、当社の財務状況等を総合的に勘案した上で、機動的に検討していく方針です。

＜質問13＞

質問：新規顧客の開拓状況（案件数・業種の広がり）について教えてください。

回答：当社は2年ほど前にBusiness Development部という営業部門を立ち上げ、インサイドセールスによる新規顧客開拓を進めており、現在はその体制が順調に機能しています。今期からは「SBU」ごとにBusiness Development部を再配置しており、営業専任組織として体制を強固にしながら、それぞれの領域の特性に合わせた営業活動を進めている状況です。

新規アカウントの開拓件数も年々増加しており、業種についても幅広い業界のお客さまへアプローチできていると認識しています。

＜質問14＞

質問：ベイカレント社、ノースサンド社と比較して営業利益率が低い要因を教えてください。

回答：ベイカレント社は、事業規模を活かして大規模案件を多く獲得し、複数のコンサルタントを継続的に配置することで、高い稼働率と効率的な事業運営を実現していると認識しています。また、ノースサンド社も、同社が対象とする事業領域に必要な人材を採用し、案件へのアサインにつなげることで、高い稼働率を実現しています。

これに対し、当社は前期に若手人材の比率が想定以上に高まり、人員構成のバランスが崩れたことで、チーム組成が難しくなり、稼働率および平均単価に影響が生じました。加えて、今期は人員構成の適正化に向けて上位層の採用を強化しているため、採用費も一時的に増加しています。こうした点が、他社と比較して当社の足元の営業利益率が相対的に低い主な要因であると考えています。

今後は、人員構成の適正化を進め、稼働率および平均単価を改善することで、営業利益率は改善する見通しです。さらに、中期的には事業規模の拡大に伴う規模の経済を働かせることによって、営業利益率の上昇を図っていきます。

＜質問15＞

質問：採用面で他社と比較して御社が選ばれる理由は何ですか？　採用時に最も競合するコンサル会社はどこですか？

回答：若手層に向けては、ワンプール制を通じてさまざまな領域で経験を積むことができる点や、残業時間が比較的少なくワークライフバランスを実現しやすい点を訴求しています。シニア層に向けては、まだ成長フェーズである当社だからこそ、経営に近い立場で大きな裁量を持って働ける点や、大手ファームと比べて評価の透明性の高い点を魅力に感じていただいています。

採用において競合する企業はさまざまですが、Big4をはじめとする総合コンサルティングファームやブティック系のコンサルティングファームを比較検討されるケースが多いと認識しています。

＜質問16＞

質問：2027年2月期は売上が前期比プラス18.7パーセントに対し、営業利益は前期比マイナス44.5パーセントの計画で、明確に先行投資フェーズと理解しました。この投資は主に採用・育成なのか、AI等のアセット構築なのか教えてください。また、投資が利益として顕在化するのはいつ頃を想定されていますか？

回答：2027年2月期は投資フェーズと位置付けており、AIへの投資も進めていますが、投資の中心は採用費です。

今期は、2026年2月期に崩れた人員構成の適正化を最優先課題とし、早期の正常化に向けてパートナー層やマネージャー層などの上位層採用を強化しています。上位層はメンバー層と比べて採用費が高いことから、1人当たりの採用費が上昇し、前期比で採用費が大きく増加しています。

人員構成の適正化は今期中の完了を目指しており、来期以降は稼働率および採用費の水準が正常化することで、営業利益率は改善基調となる見通しです。

＜質問17＞

質問：第1四半期は売上が前期比マイナス4.1パーセントと、通期計画の前期比プラス18.7パーセントと比べてギャップがあります。案件のリードタイムや稼働の期ズレなど、季節性・構造要因としてどのように理解すればよいでしょうか？　下期偏重の背景をお聞かせください。

回答：第1四半期は売上高が前年同期比で減収となり、通期計画とはギャップがあるものの、計画どおりに進捗しています。

例年の傾向として、年度末に向けて日本企業の案件需要が高まることから、第4四半期にかけて売上が伸びるという季節性があります。それに加え、今期においては、上期は前期からの人員構成のバランス崩れの影響が残るものの、下期にかけて上位層の採用や人員構成の適正化が進むことで、徐々に稼働率や平均単価が改善していく見通しです。

こうした人員構成の適正化に加え、例年の年度末需要を取り込むことで、通期では売上18.7パーセント増の計画を達成できると考えています。

＜質問18＞

質問：コンサルは人が資産そのものだと思いますが、コンサルタント1人当たり売上・稼働率・定着率といったKPIを投資家向けに開示されるお考えはありますか？　数字で人的資本が語れると、成長の再現性が一段と伝わると思います。

回答：当社では、事業成長に直結する指標として、コンサルタント人員数・稼働率・平均単価を重視しており、上場時より継続して開示しています。なお、稼働率と平均単価を掛け合わせたものが、実質的なコンサルタント1人当たり売上高を示す指標となります。

また、定着率についても、人材を重要な経営資源と捉える当社において重要な指標の1つであり、社内で継続的にモニタリングを実施しています。現時点では開示していませんが、今後も投資家のみなさまとの対話を踏まえながら、よりわかりやすい情報開示について継続的に検討していきます。

＜質問19＞

質問：生成AIで従来のコンサル工数が圧縮される流れの中で、御社は単価が下がるリスクよりも、実装・伴走支援の需要拡大の方が大きいとお考えでしょうか？　ビジネスモデル上どちらに効くのかをお聞かせください。

回答：現時点では、一部業務の効率化による単価下落リスクよりも、AIの導入・実装・定着に伴うコンサルティング需要の拡大影響のほうが大きいと考えています。

AIによって、調査・分析や資料作成などの定型的な業務は効率化が進む一方で、課題設定や合意形成、意思決定といった、人が担う領域の重要性は変わらないと考えています。また、企業がAIを実際の業務へ定着させるためには、構想策定から実装、現場への定着まで一貫した支援が必要であり、こうした領域の需要は今後さらに拡大していくと見ています。

当社はこれまでも、お客さまに伴走しながら構想策定から実行・定着までを支援するコンサルティングを強みとしてきました。今後も、AIで効率化できる部分は積極的に活用しながら、伴走支援を通じて、より高い提供価値を実現していきたいと考えています。

＜質問20＞

質問：去年までは人員構成の変化が案件獲得にマイナスに働いているというお話が中心だった印象ですが、今日は採用応募数の伸びなど前向きな数字を多くお話しされていました。この数ヶ月で、手応えとして一番大きく変わったと感じるところはどこでしょうか？

回答：一番大きく変わったのは、エージェントとの関係性強化に向けた取り組みが、実績として数字に表れ始めたことです。

施策としては、エージェントフィーを他社水準まで引き上げたことに加え、経営陣も含めてエージェントとの対話を増やし、当社への理解を深めていただくための説明会を定期的に開催するなど、当社に合う人材を紹介いただけるよう取り組みを行ってきました。その結果、エージェントとの関係性が深まり、採用を強化しているパートナー層やマネージャー層、シニアコンサルタント層の応募が着実に増え、実際の採用にもつながってきていると感じています。

今後も取り組みを継続し、人員構成の適正化に向けて邁進していきます。

※文中の「稼働率」と「平均単価」は、「稼働対象コンサルタント」の指標を指します。