アイドマHD、売上転換率の改善に向けた構造改革に着手　来期以降の成長基盤構築へ

目次

三浦陽平氏：株式会社アイドマ・ホールディングス代表取締役の三浦です。本日は大変貴重なお時間をいただき、誠にありがとうございます。

今期の業績予想の修正と第3四半期の業績ハイライトなどについてご説明します。

エグゼクティブサマリー

今期の連結業績予想を下方修正しました。売上高は170億円から140億円に、営業利益および経常利益は40億円から22億円に、当期純利益は23億円から12億円に、受注件数は9,400件から7,600件にそれぞれ修正しています。

通期業績見通し:下方修正の説明

まず、売上高の下方修正についてご説明します。主な要因は、前期から今期第2四半期前半までの受注において、売上に転換できなかった案件や、支援開始のスケジュールが延びてしまった案件があったことです。

大きな理由として、前期から今期の上期、特に第1四半期までの間に、「個人事業主や合同会社を含む個人経営の方」（以下、個人経営層）からの受注が増加し、受注構成比率が変化したことが挙げられます。

個人経営層の方からの受注が全体の約20パーセントを占めており、さらに受注をいただいてから実際に契約が始まるまでのリードタイムが大幅に延びました。

その結果、前期および今期の第1四半期の受注が今期の第2四半期から第4四半期にかけて売上に転換される予定でしたが、想定よりも売上転換が進まず、約30億円が売上につながらない（計上できない）結果となりました。

この状況を受けて、第2四半期以降、お客様の受注に対してリードタイムを短縮する方針を取りました。また、個人経営層の方からの受注については、契約開始前に前受けにてお支払いをいただいてから受注計上を行うなど、さまざまなルールを変更し、運用しています。

ルール変更は第2四半期の後半である2月から開始し、それぞれの施策を段階的に進行させていきました。第4四半期までの受注を修正後の計画に基づいて進めた場合、売上転換率としては約14億円が正常化する見込みです。

また、受注件数の乖離の影響が約9.5億円となります。第1四半期と第2四半期は、受注件数の大きな乖離はありませんでしたが、特に第2四半期の後半から第3四半期にかけて、受注に対するルールを大幅に変更したことにより、乖離が生じました。加えて、子会社における乖離が約4億円あり、これらを合わせて約30億円の売上の乖離が発生しました。

第3四半期の後半である5月より、ご発注から20営業日以内に契約が始まる案件のみを受注として計上するという新たなルールに変更し、それによって受注内容が大きく変わりました。このルール変更の結果、受注件数が第4四半期も減少する可能性が高いと考えています。

今までは将来の受注を先取りする傾向がありましたが、この先取り部分を20営業日以内に契約が始まるよう適正化して受注をお預かりする方向へ方針の変更を進めています。この運用を開始して約2ヶ月ですが、売上転換率においてポジティブな影響を見込んでいます。

売上転換率の低下の要因

売上転換率の低下の要因について、過去の経緯も踏まえ、ご説明します。

まず、2023年8月期および2024年8月期には、受注をお預かりし、契約が始まるまで平均して50日程度のリードタイムがありました。継続案件についても、事前にご発注いただくなどの対応を実施していたため、平均的にこの程度の日数がリードタイムとして発生していました。

一方で、2025年8月期は、複数ユニットの案件や個人経営層の方の企業状況がある程度見えてから契約を開始するなど、主にお客様側で支援開始のスケジュールを決め、それに合わせて当社が受注をいただく流れになることがありました。

それによって、リードタイムが100日程度まで増加しました。このリードタイムの増加により、支援を開始するタイミングでキャッシュフローが悪化する、あるいは経営状況の変化により支援開始前のご入金をいただけないといった事象が発生しました。

また、当社では約3名以下の会社と定義している個人経営層のお客様が、2025年8月期は全体の受注割合の中で約20パーセントを占めていました。同時に、単一のユニットではなく複数のユニットを発注いただくケースもありました。

この複数ユニットの受注とリードタイムが過去の受注と比較して相対的に伸びたことが重なり、結果的に約60パーセントのお客様が支援未着手、もしくは支援期間中に未収が発生するといった状況が生じました。このことが大きく売上転換率に影響を与えた要因の1つです。

売上転換率の正常化の効果

これに対して、第2四半期の後半から第3四半期にかけて、大きく3つの取り組みを行いました。

1つ目は、当月受注で20営業日以内に開始される案件のみを社内的な受注として扱うことにしました。

2つ目は、個人経営層の方の受注に対して、契約開始前の前受けの一括払いのみとし、契約開始前に一括でお支払いいただいた場合に初めて計上する運用へと変更しました。

3つ目は、複数のユニットの受注をお預かりしているお客様に対し、お客様にとって有益であれば2つ目以降のユニットの契約を前倒しして支援を開始する取り組みを行いました。

これらの取り組みの開始からそれほど期間が経過していないものの、計上見込み額は計画対比でプラス14億円と、大幅な改善となっています。

受注の乖離の要因

売上への転換という意味では改善しているものの、受注に関して規律をもった厳格なルール設定により、受注件数が減少しました。受注件数減少の最も大きな要因は、個人経営層の受注について、契約開始前段階での一括前受けいただかない限り計上できないルールが影響し、受注件数が減少したことです。

また、2つ目の要因として、ご発注から20営業日以内に支援を開始するもののみを計上対象と変更したことがあります。この2点が、受注件数の乖離を引き起こした主な要因になっています。

ただし、過去のデータを見ると、ご発注いただいて20営業日以内に支援開始となる案件は、前期は約40パーセントでした。

現状では、直近5月からルールを完全に変更し運用を開始し、95パーセントがご発注から20営業日以内に支援開始になっています。受注件数ベースでは前期比約140パーセントの案件に対し、契約締結から契約開始までの期間が短期間でご支援ができる状況となっています。

上記の施策やルール設定により、契約締結から契約開始までの期間が短縮されたことにより、契約が未着手となるケースはほとんどなくなりました。また、リレーションが構築された状態で取り組みを開始するため、支援開始後の未収リスクも大幅に正常化されていくと考えています。受注を先取りしていた点は、構造的な問題であったと考えており、現状は正常化されています。

現在は2026年7月に関しては、9月から11月に支援を開始する予定のお客様を適切にデータベース化し、契約開始前のお客様との接点を増やしていくことで、将来の受注見込みを着実に積み上げていく取り組みを行っています。

そのため、適切に発注をいただき、適切に売上へ転換していくことで、十分に成長基調に乗る状況を作れると考えています。

業績向上に向けた4つの構造転換

売上と受注について、構造転換を図る中で、大きな取り組みの変更もあります。

顧客とサービス戦略の構造転換 [1/2]

まず、従来の当社の考え方として、顧客層をピラミッドに例えた場合、ピラミッドの頂点に位置するエンタープライズ領域、中間層、そしてピラミッドの下部にあたる中小企業層と構造的に3つに分けて、取り組みを進めてきました。

当社は、特に中小企業の経営層に向けて、人材採用に代わる業務支援ソリューションを提供する活動を続けてきました。今回の下方修正という結果を受けて、中小企業という属性の中でさらにピラミッド構造を定義しました。

同じパッケージを中小企業層に一律でセールスしていても、受注率や単価、そして今回の転換率といった課題が、構造的に発生すると考え、当社のお客様層である中小企業層を改めて3つに分類しました。分類の内容としては、社員数による指標を用いた会社規模による分類をしています。

具体的には、3名以下の個人事業主・個人経営層、4名以上20名以下の小規模企業層、21名以上50名以下の中小企業層の3つに分類しています。このうち、3名以下である個人経営層に対して、当社が主力としている「人を1人採用する」というパッケージはキャッシュフローや企業の体力の面から、導入にハードルがあることがわかりました。

キャッシュフローが十分に回っていない会社が人を雇う、もしくは雇用と同等の判断をされた場合、途中で支払いが難しくなってしまうことがあります。当社のサービスも同等の価格帯であることから、構造的に同じような課題が生じることがわかりました。

そもそもWebサイトを持たない会社や、営業資料やフォーマットがまったく整備されていない会社も多い状況です。そのため、5万円から10万円の金額をクレジットカード決済のみでお預かりし、営業基盤を当社が提供するというパッケージを構築することにしました。

このパッケージは、5月から運用を開始しています。個人事業主・個人経営層向けの既存パッケージは契約開始前の前受け一括のみの取引となりますが、一括で支払いができる個人事業主・個人経営層の方は多くはありません。

そのため、まず「営業基盤構築」というパッケージを導入いただき、業況に応じて、例えばユニットや、より人的リソースを多く投下するプランを選択する場合、その段階でアップセルを行います。

一方で、社員が20名以上の会社では、パッケージよりも、当社が営業部門そのものを代行するようなモデルに非常に価値を感じていただけます。このようにそれぞれの階層ごとに最適なサービスを提供することで受注率を向上させるとともに、結果的に平均受注単価の向上を目指すという構造転換を進めています。

顧客とサービス戦略の構造転換 [2/2]

営業基盤構築は、5月から取り組みを開始してまだ間もない状況です。通常の商談受注率は現時点で約10パーセントですが、営業基盤構築においては25パーセント程度まで上昇しています。

受注率が約2.5倍となり、単価はその分低いものの、受注率から鑑みると、ほぼ通常のユニットと同等の平均受注単価になっています。また、クレジットカード決済のみを採用することで、未収や支払い遅延といったリスクを軽減しています。

さらに、毎月の定例ミーティングでお客様の課題や状況、さまざまな動きを把握し、ご提案が可能な場合は、さまざまな業務支援ユニットを提案できるよう取り組んでいます。5月から開始したこの取り組みは、7月まで堅調に推移しています。

回収の構造転換

回収の構造転換についてご説明します。これまでと異なる軸で回収構造の変更を進めるために、いくつかの取り組みを進めています。

これまでは、銀行振込がほぼすべてでした。お客様からクレジットカード決済の依頼がない限り、すべて銀行振込で対応していましたが、当社のビジネスモデルではクレジットカードのほうがお客様としてもお支払いがしやすいと考えています。

さらに、クレジットカードの手数料も交渉次第で、安く調整することが可能です。このため、原則としてクレジットカード決済を基本方針としてお客様にご案内し、法人カードを保有していない場合や、与信の問題でクレジットカード利用が難しい場合は、特例として振込という対応に変更します。

このように、基本方針をクレジットカード決済に切り替える取り組みを第4四半期から開始しており、クレジットカードによる決済の目標を全体の50パーセント以上としています。2期前からクレジットカード決済を一部導入しており、クレジットカードでの支払いが売上に転換できない率は非常に低い状況だったため、今後は積極的にクレジットカード決済を進めていきたいと考えています。

次に、個人経営層以外にも一括でのお支払いを提案して取引を推進する方針です。現在は分割払いを原則的な提案としていますが、今後は一括払いを提示し、分割払いと比較した際に、一括払いのほうが役務や金額面で明確にメリットがあるという状況を作ります。

全体的な受注を一括で前受けしてお預かりし、業務支援を開始する構造に切り替えることを目指しています。20パーセント以上の達成を目標に、段階的に取り組みを進めています。

最後に、当社の顧客データについてです。これまでに約2万社以上の企業との取引を行っています。この顧客データに、過去の未収や支払遅延、回収実績などのデータをすべてインプットし、AIを活用して分析を行っています。これにより、未収率や支払遅延率が高い案件に共通する要因などを、アルゴリズムと別にAIを活用して導き出しています。

現在、テストデータの作成はほぼ完了しており、実際に運用して蓋然性を検証する段階に進んでいます。当社が保有する全国の法人データベースに、与信データを組み込み、その有効性について社内で検証しています。

検証の結果、データの精度が非常に高いと確認できた場合は、与信評価によってクレジットカード決済以外の手段には対応しない、または一括受注以外の受注計上には対応しないといった、より厳しい規律を持ったオペレーションの実現が可能になります。

なお、当社が対象としている顧客層の与信データを持っている会社はおそらく存在しておらず、与信データを獲得しながら営業を行うことが、特定の対象セグメントによってはとても難しいという構造的な課題もあります。

特に、小規模企業や個人経営層の与信データは、当社が最大規模の情報を保持しています。これを活用し、将来的には一部ビジネスモデルを転換し、個人経営層やマイクロ層の顧客向けに債権保証や与信データの販売などを行う新たな事業モデルを展開していくことを計画しています。

受注率に相対的なマイナス影響を与えることなく、売上転換率を改善し、全体の業績を向上させていきたいと考えています。

営業戦略の構造転換 [1/3]

営業戦略としては、従来、アポイント、商談、受注というフレームワークのもと、アポイントをどう取得するかという方針で進めてきました。これまで1ヶ月の間にどれだけ受注件数を増やせるかというカルチャーで取り組んできましたが、ご発注から20営業日以内の支援開始を前提とした時に、タイミングが合わず受注に至らなかったお客様は、当社にとって重要なアセットであると再定義しました。

これらのお客様情報を有効な資産として捉え、その資産にどのように付加価値を提供し、お客様に喜んでいただいた上で、いかに取引に転換させるかということを重視し、施策として実行するという、非常に大きなコンセプトへ変更を行っています。

統計的には、80パーセントから90パーセントの案件が失注となります。当社ではこの失注を「フォロー」と呼んでいます。失注先のお客様には、3ヶ月後に別の担当者からお電話してアポイントを取得し、再度商談を行うというオペレーションを社内的に組んでいます。

その際、失注したお客様との関係性を構築する責任は、基本的に商談を担当したチームが持ちます。当社ではさまざまなイベントや、無償提供している「中小企業応援パッケージ」と呼ばれる取り組みを行っています。

それに加え、当社のパートナーとして活動いただけるようなご提案をしたり、お客様自身がフィーを受領していただき商談枠を提供する会社になっていただくことにも取り組んでいます。

このようなリレーションシップを構築するための企画を立ち上げ、その上で打ち合わせを行い、当社に対するニーズや業務課題がある場合に商談化するという関係性を築いていく営業戦略に変更していこうと、現在大きく舵を切っています。

営業戦略の構造転換 [2/3] :「商談機会創出」進捗状況

前回の決算説明でもお伝えしましたが、商談枠をいただき、その枠を活用して当社が商談を行い、当社のお客様や中小企業の経営者の方々に商談したい企業と商談をしていただくというモデルを構築しています。

現在、参加企業は2,000社を超え、商談枠は6,000枠以上にまで拡大しています。受注率は累計約8.5パーセントで推移しています。6月は若干の微減が見られましたが、これは、ガバナンスの強化を進めている影響によるものです。今後、これらをうまくコントロールすることで、重要な商談から受注を得られるチャネルとしてさらに発展していくと考えています。

営業戦略の構造転換 [3/3] :「商談機会創出」体制強化と成長シミュレーション

来期も商談枠の件数を積極的に伸ばし、組織を構築しながら立ち上げを考えています。

顧客支援活動の構造転換

お客様の支援において、支援途中での未収、あるいは成果が上がらずに未収となる事象が稀に発生することがあります。このような事象の発生原因をさまざまな角度から分析した結果、支援開始から1ヶ月以内に一定の成果を上げることで、お客様の満足度が大きく変わることがデータとして判明しています。

これらの成果指標をカスタマーKPIとして設定し、お客様支援の組織がこれにコミットすることで、顧客支援活動の構造転換を進めています。1ヶ月目に所定の成果が上がれば、13ヶ月後の売上継続率を大きく向上させるだけでなく、途中での未収率や売上転換できないリスクの軽減も可能となります。

これまでの成功パターンや、過去に当社が支援する中で取得した78万件のリードデータベース、お客様からお預かりした8万件の受注データなどを活用し、早期に成果を創出できる仕組みを構築しています。これにより、売上を継続的にお客様からいただける体制の構築作りに取り組んでいます。

ここまで、売上の下方修正の要因と、それに対してどのような対応策を講じているかについてご説明しました。

営業利益率低下における要因分析

営業利益率についてご説明します。営業利益は22億円となり、営業利益率は15.7パーセントを見込んでいます。営業利益が40億円から22億円へと18億円減少する見込みの最大の要因は、売上高の減少です。

それ以外の主な要因は3つになります。

まず、一番大きな要因としては貸倒引当金が、想定以上に高まってしまったことです。貸倒引当金は第3四半期に当初の想定よりも大きくずれ、一番高い水準を記録しました。こちらは前期の受注や今期の上期までの未着手率や未収率の上昇などによって発生したものです。

現在進めている売上転換率の適正化施策によって、通常の水準に回復する見込みです。しかしながら、第4四半期から来期の第1四半期頃までは、依然としてこの状況が続く可能性があると考えています。この貸倒引当金の増加が営業利益率を押し下げる最大の要因となっています。

次に、人件費です。この人件費は、売上高170億円をベースにした採用計画に基づき、第3四半期に約60名の人員を増加させたことで、採用費が増加しました。これにより人件費も増加しましたが、増加した人員の戦力化および収益化は来期を見込んでいるため、この人件費増加の影響は来期にはほとんどなく、通常の水準に収まると考えています。

その他の内訳には多くの項目が含まれており、ほぼ誤差の範囲内と考えています。のれんは、『For JAPAN』というメディア事業を事業譲り受けしており、のれん償却費を計上している一方、利益への寄与が来期にずれ込み、費用負担が先行しています。

今後は、まず売上転換の正常化によって貸倒引当金の繰入を減らし、全体の売上に対する人件費や採用費を最適化していきます。また、のれんについては来期業績にプラスの影響を与える計画を策定しており、営業利益の正常化に結び付けていきます。

ここまでが売上と利益の水準および受注件数についてのご説明となります。

来期の見通し

来期の見通しについてです。定量的な開示は第4四半期の通期決算時にご提示する予定です。今回修正した業績予想どおりに着地した場合の受注残についてご説明します。

当社では、通期の受注案件のうち、翌期の受注残が概ね50パーセントから60パーセントとなる構造で運営しています。2025年8月期の受注から2026年8月期の受注残、すなわち今期の発射台にあたる部分に、今期売上転換できなかった比率を掛け合わせると、今期の受注から来期の発射台にかかる売上転換の比率とほぼ同じ水準の受注残が現状あることになります。

今期と来期は発射台としてはほぼ同じ状態からスタートします。そこから、来期の受注はご発注から20営業日以内の支援が実際に始まり、受注の適切な計上が計画どおりに進行します。また、これまで受注の先取りをしていた部分が確実に資産として積み上がり、パイプラインとして成長する構造を作ることができれば、来期は今期よりも売上高を増加できます。

原価は、第3四半期から試験的にAIを活用することで架電リソースの約25パーセントを代替できる状況になっています。そのため、業務委託の構造が少しずつ改善し、業務委託費率が下がってきています。

現状では、クオリティを下げずに架電リソースの約50パーセント程度まで引き上げていくことが可能と見込んでいます。このような動きを通じて、特に原価部分では費用の最適化を進めていく計画です。

次に、販管費は、第3四半期で約60名の増員を行い、第4四半期にはその戦力化を図り、来期には収益化を推進することで、販管費も正常化していきます。貸し倒れに関しては、下期の売上転換率の正常化、さらに現在取り組んでいる個人経営層に対するガバナンスの展開により、十分コントロールが可能と考えています。

採用計画としては、これまで中途採用を中心に随時行ってきましたが、新卒採用の方が早期に戦力化できることに加え、定着率の観点からも約1.4倍効率的であるというデータがあります。そのため、当社のカルチャーを踏まえ、新卒採用に注力する一方で、中途採用の比率を下げていく方針で運用しています。

以上が今期の修正した業績予想と、現在取り組んでいる内容についてのご説明でした。次に、第3四半期の実績などについてお話しします。

連結損益計算書_会計期間 [全体と過去対比]

売上高は前年同期比で約6パーセントの成長となりました。売上総利益の比率には大きな変化はありませんが、販管費および一般管理費が前四半期比で約10パーセント上昇しています。営業利益率は9.2パーセントとなっています。

原価・販管費率の構成割合比較 [第3四半期会計期間]

販管費および一般管理費の内訳としては、広告宣伝費と貸倒引当金を含むその他の項目の比率が大きくなっています。

まず、広告宣伝費は前四半期比3.6パーセント増の9.3パーセントとなりました。増加要因としては、2026年4月に「B2B CONFERENCE」という経営者1,000人以上が参加する大型イベントを実施しました。

このイベントでは著名なタレントを起用したり、当社のブランディングの一環として取り組みを進めたりしています。すぐに売上に転換されるわけではありませんが、先行的に広告宣伝費として一時的に費用計上されており、全体の中で大きな割合を占めています。

その他については、基本的に貸倒引当金の増加が増加要因となっています。第3四半期に最も多く発生しましたが、今後は減少していくことが売上転換率の改善から見込まれている状況です。

連結損益計算書_累計期間 [全体と過去対比]

前年同期比については、スライドに記載のとおりです。

2026年8月期 通期 業績進捗

通期業績の進捗について、修正後の計画に対する進捗率を記載しています。

受注件数&進捗率 [過去対比]

受注件数は、基本的に2026年5月から開始したルールに基づきご発注から20営業日以内に支援開始できる分のみを計上しています。ただし、実質的には先行的な受注も計上に含まれる場合もありますが、現在ほぼそれが現れないかたちになっているため、その点を加味した計画を組んでいます。

株主還元について

株主還元についてです。今回下方修正を出しましたが、1株当たりの配当は30.00円で据え置きとし、予定どおり実施する方針です。なお、こちらは2026年11月の株主総会にて決議されることが前提となります。

株主還元について-自己株式-

自己株式の取得はこれまで2回行っていますが、今回は追加で約3パーセントの自己株式を取得する決議しました。

目的としては、資本効率の向上を通じた株主のみなさまへの利益還元、将来のM&A時における株式交換の活用、経営環境に応じた機動的な資本政策の遂行、従業員インセンティブへの活用を想定しています。また、現時点で検討していませんが、将来的に自己株式の消却の可能性も念頭に置きながら、自己株式の取得を進める方針です。

以上、私からの業績予想の修正についてのご説明、および第3四半期の決算説明は以上となります。ありがとうございました。