【速報版】シナネンホールディングス株式会社 2026年3月期決算説明

※当記事は速報版です。スライド情報は割愛している他、数値などに誤りが含まれる可能性がございます。正確な情報は決算短信・決算説明資料などの正式な開示資料、または追って公開予定の確定版記事にてご確認ください。

2026年3月期決算説明

中込太郎氏：シナネンホールディングス株式会社、代表取締役社長執行役員の中込太郎でございます。本日はご多用のところ、シナネンホールディングス株式会社の決算説明会にご参加いただき、誠にありがとうございます。

本日は、会場にお越しの皆様、またオンラインでご参加の皆様に、まず私より、当社グループの経営方針およびこの2年間の取り組み、それから今後の方向性についてご説明をさせていただきます。その後、取締役専務執行役員の中村より、決算の詳細につきまして、続きまして常務執行役員の寺田より、当社グループの今後の営業戦略についてご説明をさせていただきます。それでは、どうぞよろしくお願いいたします。

業績の回復と大幅進展

それではまず、業績の概要につきましてご説明をいたします。ご覧の通り、当社グループの経常利益は2年前の水準から大きく回復し、前期は44億円、当期は53億円となりました。2期連続の増益であり、当期の53億円につきましては、当社グループとして過去最高益となります。

この業績は、決して一過性の要因によるものではございません。これまで進めてきました、事業構造の転換、収益基盤の見直し、そして各事業における収益改善の積み重ねが、確実に成果としてあらわれてきたものと考えています。また、今期につきましても、更なる増益を見込んでおります。

過去2年間の取り組み

私は、2024年6月に社長に就任して以来、主に二つの方針を掲げてまいりました。一つは国内事業基盤の再整備、もう一つはリテールサービス戦略の強化です。その実行に当たっては、どの事業に経営資源を集中させるのか、どの領域で当社グループが最も価値を発揮できるのか、そういった観点から選択と集中を進めてまいりました。

具体的には、エネルギー事業の主力4社を統合し、シナネンを中核とした事業体制へ再編いたしました。また、グループ全体の戦略との親和性や将来の成長性、さらには、ベストオーナーは誰かという観点から、シナネンエコワークおよびシナネンファシリティーズの売却を実行いたしました。

2027年4月に、当社グループは創業100周年を迎えます。次の100年に向けて、過去最高益の達成、これを一つの通過点としながら、さらに利益を拡大できる事業構造への転換を、引き続き進めてまいります。

続きまして、過去2年間の取り組みとこれからの方向性についてご説明をさせていただきます。この2年間は、選択と集中、そして足元の経営体制の整備、これに重点的に取り組んでまいりました。

具体的には、先ほど申し上げましたエネルギー事業における主力4社の統合、ホールディングスと新生シナネンの一体的な経営体制の構築、そして、一部子会社の売却による事業ポートフォリオの見直しを実行いたしました。これらは単なる組織再編ではありません。次の成長に向けまして、当社グループがどの領域で勝負するのかを明確にするための取り組みでございます。

これからの当社グループは、エネルギー、メンテナンス、モビリティ、この三つの事業領域を中心に、地域に新たな価値を提供するサービス会社へと進化してまいります。

まず、その基盤となるのはメンテナンス事業です。地域を点ではなく面で捉え、取引する建物の数を増やし、お客様との接点を深めていくと。これにより、地域における当社グループの事業基盤をより強固なものにしてまいります。

そしてその上で、建物のライフサイクルコストの一つとして、光熱費であるエネルギーのベストミックスを提案してまいります。つまり、エネルギーを単体で販売するのではなく、建物や暮らし、地域全体の中で、最も合理的で最も価値のあるエネルギープランを提案していくということです。

例えば、高効率給湯器などの設備、脱炭素燃料、再生可能エネルギー、これらなどを組み合わせ、脱炭素や災害対応も含めまして地域のエネルギーを最適化していくと。そのような会社作りを目指してまいります。

そして、地域と地域を繋ぐ役割を担うのがモビリティ事業となります。地域の中に深く入り込むこと、そして、地域と地域を繋ぐこと。この両方を実現することで、当社グループならではの独自性や新たな価値を生み出すことができると考えています。

すなわち、メンテナンスで地域との接点を広げ、エネルギーで最適化を提案し、モビリティで地域と地域を繋いでいきます。この三つを一体的に動かすことで、地域に新たな価値を提供する企業グループへと、今後、進化してまいります。

100周年、その先へ

シナネンホールディングスグループは、2027年4月に創業100周年を迎えます。2026年度および2027年度は、第三次中期経営計画の仕上げの2年間であると同時に、次の100年に向けた成長のための変革期であると位置付けをしております。

当社グループは、これまで長年にわたり、エネルギーを中心に地域のお客様の暮らしを支えてまいりました。その役割はこれからも変わりません。エネルギーの安定供給・保安・品質は、当社グループにとりまして不変の基盤です。

一方で、これからの時代におきまして、エネルギーだけを提供する会社ではなく、地域の暮らし、建物、移動、そして地域そのものの価値を高める会社へと進化をしていく必要がございます。

経営理念の改革

今回、創業100周年を前に、若手・中堅社員が中心となりまして、当社グループの存在意義を改めて見つめ直しました。何のために、このグループが存在するのか？　何を大切にし、この先どこに向かうのか？　その答えとして、新たに定めたグループミッションが「世界に誇れる地元をツクる」です。私たちの仕事は、単に商品やサービスを提供することではありません。

地域のお客様の暮らしを支え、建物を支え、移動を支え、地域そのものの価値を高めていくことです。その積み重ねが、世界に誇れる地元をつくることに繋がると、このように考えております。

このミッションを実現するために、グループの存在意義を揃え、人作りの方針を掲げ、人事制度を変更して、事業ポートフォリオを組み替えてまいりました。この先、これからは、エネルギー、メンテナンス、モビリティの主要3事業を中心に、地域に価値を出し続ける経営へと、さらに変革を進めてまいります。

続きまして、当社グループの経営理念の改革についてご説明をさせていただきます。先ほど申し上げました通り、創業100周年、そしてその先の100年を見据え、当社グループは、ミッション、ビジョン、バリューを改めました。

ここで特にお伝えしたいのは、今回のミッション、ビジョン、バリューは、経営陣だけで作り上げたものではないということです。当社グループが現在進めているリテールサービス戦略に基づき、社内から横断的に選抜された若手・中堅社員が中心となり、議論を重ねて作り上げました。

彼らは、これからのカーボンニュートラルの時代、そして次の100年の地域社会を担っていく世代です。その世代が、自分たちの会社は何のために存在するのか、地域に対してどのような価値を提供していくのか、こういったことを真剣に考え、それを言葉にしたものが今回の新しいミッション、ビジョン、バリューです。

ミッションは、先ほど申し上げました「世界に誇れる地元をツクる」です。このミッションを実現するためのビジョンとして「be the first Company to contact」を掲げています。これは、地域のお客様や企業が何か困った時、何かを始めたい時に、最初に相談していただける会社になるという意味です。そのために、当社グループはエネルギーに留まらず、より多様なサービスを提供し、地域の課題解決をリードする存在を、今後、目指してまいります。

また、このミッションとビジョンを実現するためのバリューとして、「期待を超える」「誇りを磨く」「共創を楽しむ」これらの三つを定めました。お客様の期待を超える品質を届けること、一人ひとりが自分の仕事に誇りを持ち、日々の成長に繋げること、そして、グループの内外、これらの強みを持ち寄って、新たな価値をともに創り出すことです。

これらを単なる言葉で終わらせるのではなくて、日々の行動として実践していくことが重要です。この理念は、次の時代を担う社員たち自身の言葉でもあります。だからこそ、経営としても、これらを単なるスローガンで終わらせず、事業戦略・人財戦略・組織風土の改革にしっかりと結びつけてまいります。

この新たな理念のもとで、当社グループは地域から選ばれるサービス会社へと進化をしてまいります。

ロゴの刷新

そして、この度、グループロゴを刷新いたします。本年4月の主力4社統合、そして来年の創業100周年を機に、当社グループの新たな象徴となるロゴを定めました。今回のロゴ刷新は、単なるデザイン変更ではございません。創業100周年を迎えるにあたり、当社グループが、これまでのエネルギーを中心とした会社から、地域のお客様に寄り添い新たな価値を生み出す会社、すなわち、サービス会社へと進化していくという決意表明でもあります。

本来であれば、創業100周年を迎える来年2027年4月に合わせ、全国で一斉にロゴを刷新することも検討しておりました。しかし、当社グループは、全国各地に拠点・看板・車両・帳票・ユニフォーム、こういった多くの接点を持っておりますので、実務上、全てを一斉に切り替えることは容易ではございません。そのため、オペレーション面も踏まえまして、100周年に向けた移行期間を設ける形で、このタイミングで発表させていただき、2026年7月1日より順次、使用を開始してまいります。

まずは、動画を皆様にご覧いただきたいと思います。前方のスクリーンをよろしくお願いしたいと思います。

（映像が流れる）

ご覧いただきましたこのロゴには、シナネンの「S」と「N」がインフィニティ、すなわち無限大の形となって組み合わさることで、価値が無限に循環していく姿を表しています。また、強みや価値が引き寄せ合い、新たな繋がりを生み出し、未来を創っていく姿も込めております。インフィニティは、英語で「無限」「無限大」「永遠」を意味します。終わりや限界がない状態を表す言葉です。

長きにわたり、当社グループのビジュアルアイデンティティとして親しまれてきました現在のロゴを変更することは、とても大きな決断でした。しかし、これは単なるデザインの変更ではありません。これまでの100年への感謝を込めるとともに、これからの100年に向けて、当社グループが変わり続けること、そして新たな価値を生み出し続けることへの意思表示でもあります。

この新しいロゴのもと、当社グループは、エネルギー会社の枠に留まらず、地域に必要とされるサービス会社として、次の100年に向けた挑戦を進めてまいります。

これまで当社グループには、シナネン、ミライフ各社をはじめ、ロゴ・色も複数のブランドが併存しており、外部から見た時にブランド体系が分かりにくいという面がございました。今回、主力4社を統合した新会社の社名をシナネンにすることを踏まえ、グループ全体のブランド体系を統一してまいります。

新たなミッション、新たなロゴ、そして統一されたブランドのもとで、シナネンブランドの認知度を高め、お客様からの信頼感と安心感をより一層高めてまいります。

同時に、この統一されたビジュアルアイデンティティは、対外的な見え方を整えるだけのものではございません。グループ各社、そしてグループ各社で働く社員一人ひとりが、同じ理念を共有し、同じ方向を向いて、地域で事業を進めていくための大切な基盤であります。

これからは、会社ごと、事業ごとにバラバラに動くのではなく、シナネンホールディングスグループとして一体感を持ち、地域のお客様に対して、エネルギー、メンテナンス、モビリティ、そして暮らしに関わるさまざまなサービスを地域で組み合わせて提供していくことが重要となります。

つまり、これまでのように、一つひとつの商品やサービスを点として提供するのではなくて、地域全体、お客様の暮らし全体、建物や街のライフサイクル全体を面として捉え、継続的に価値を提供するビジネスへと転換してまいります。

そして、地域から選ばれる会社、困った時に最初に相談される会社となるべく、グループ一体となって、今後の変革を進めてまいります。先人たちが灯してきたエネルギーの炎を、これからはサービスの炎として地域で灯し続けていくという、その決意を胸に、当社グループは次の100年に向けまして、新たな挑戦を進めてまいります。

2026年3月期業績概要

中村哲也氏：取締役の中村でございます。決算についてご説明をいたします。よろしくお願いいたします。それでは最初に、2026年3月期の業績の概要です。

ご覧の通り、売上高は2,987億円、前期比マイナス約184億円、売上総利益は391億円、前期比ではほぼ同等、営業利益は44億円、前期比プラス約4億円、経常利益は53億円、前期比でプラス約9億円、税引前利益は56億円、前期比プラス約22億円、当期純利益は44億円、前期比プラス約13億円ということで、減収増益となっています。

利益は、冒頭述べましたように、過去最高の水準実績となりました。売上高は、石油の販売量が減って、ガスは販売価格が下がったため、減少したというのが主な要因です。これに対して営業利益と経常利益は、販管費が不採算事業を前期に売却したことによって減少しました。非エネルギー事業、これはグループ会社のシナネンアクシアやシナネンモビリティPLUS、ミノスといった会社になりますが、こういった会社の業績が拡大したことから、増益になりました。

2026年3月期セグメント別売上・営業利益概況

事業別の状況を、次のスライドでご説明いたします。エネルギー事業、BtoC（ミライフ3社）は、売上高が前期比41億円減ったのは、主に灯油とガスの販売数量が気温の影響によって減少したことと、プロパンCP価格が安かったことが要因です。一方、営業利益が前期比約3億円増えたのは、前期に不採算事業から撤退したことに伴ってコストが減ったことが主な要因でございます。

もう一つのエネルギー事業、BtoB（シナネン）の売上高が前期比約160億円減少したのは、軽油は販売数量が増えましたが、灯油と重油の販売数量が温暖な気温の影響で減少したことが要因です。営業利益が前期比5億円減ったのは、電力販売の相対取引における利幅が小さくなったことが主な要因でございます。

非エネルギー事業は、売上高が約17億円増えて、営業利益が約4億円増えました。増収増益の主な要因は、一つは総合建物メンテナンス事業（シナネンアクシア）において、集合住宅の業務エリアが拡大したことと、斎場や病院での業務が堅調であったことです。また、シェアサイクル事業（シナネンモビリティPLUS）において、シェアが拡大して需要が増えたことと、価格を改定したためでございます。

経常利益推移（四半期毎）

経常利益は、グラフの通り、四半期別で見て増益傾向であります。特に第2四半期については、夏場は灯油やガスの需要が減るために赤字になるのが普通でしたが、今期は黒字になりました。これは、エネルギー事業部門の収益性が、先ほど申した不採算事業からの撤退によって改善したことと、利益率が比較的高い非エネルギー事業の収益が拡大しつつある結果でございます。

ただし、下期に利益が偏重している構造は変わりませんので、後ほどご説明する営業戦略を遂行してストック型のサービスを拡大し、下期偏重を改善していきたいと考えております。

なお、第4四半期は特に28億円と好調でありました。これは、季節的な需要に加えて、3月に石油価格が高騰し、利益が5億円ほどを押し上げられたことによるものであります。

親会社株主に帰属する当期純利益

次は、当期純利益です。はじめて40億円台となりました。前期の31億円から今期は44億円と、13億円増えています。主な要因は、決算説明資料に記載の通りで、子会社のシナネンエコワークの売却益が貢献しました。内訳は、経常利益プラス9億円、子会社の売却益プラス15億円、一方、統合関連費用で2億円と特別退職金で8億円のコストがかかっています。

先ほど中込より、過去2年間の取り組みとして、経営方針と経営体制を一新したことをご説明いたしました。選択と集中という観点から、事業ポートフォリオの再構築としてシナネンエコワークを売却し、ミライフ3社とシナネンを統合しました。併せて、コスト競争力を上げるという観点から、人員構成を適正化し組織をスリム化するため、早期退職制度を実施しました。その結果が、この当期純利益に反映されています。

この早期退職制度の実施によって特別損失8億円を計上しましたが、これによって年間7億円のコスト削減が見込まれます。

2026年3月期連結貸借対照表：増減要因

バランスシートです。総資産は1,080億円と前期末比で21億円増えました。主な増減は、右に記載の通りです。資産は、現預金が49億円増えて、売上債権は40億円減り、投資有価証券が40億円増えました。

一方、負債は、仕入債務が40億円減り、純資産は48億円増えました。この結果、自己資本比率は約56%に上がりました。

2026年3月期連結キャッシュフロー：主な内容

連結キャッシュフローです。営業キャッシュフローは、当期純利益を主な要因として約66億円のプラスです。投資キャッシュフローは、通常は設備投資等でマイナスになるところですが、当期は金銭信託の解約とシナネンエコワークの売却がありましたので、約2億円のプラスになりました。財務キャッシュフローのマイナス18億円は配当の支払いと長期借入金の返済であります。この結果、現金が約50億円増えました。

以上が、当期の実績のご説明でございました。

2027年3月期通期業績予想

次に、通期の業績予想になります。まずは今期の予想です。

売上高は3,345億円、前期比プラス357億円、12%増、営業利益は64億円、前期比プラス19億円、45%増、経常利益は66億円、前期比プラス12億円、23%増、そして当期純利益が52億円、前期比プラス7億円、17%増と、増収増益の計画予想であります。この結果ROEは8.4%と、8%を超える計画でございます。

このうち、営業利益を19億円増やす計画の内訳は、決算説明資料右上の通りです。エネルギー事業が、リテールサービスの推進による顧客拡大と、コストコントロール、先ほどの人員削減効果によって、プラス9億円となります。メンテナンス事業が、主に集合住宅のメンテナンス事業の業務のエリア拡大、それと利益率の改善によって、プラス5億円となります。そしてモビリティ事業が、運営品質の高度化と収益性の高いエリアへの展開によって、プラス7億円という計画でございます。

グループ全体として、先ほど中込よりご説明した通り、サービスメニューの拡大や品質の向上などによって売上を拡大し、仕入力を強化して収益性を上げていく、稼ぐ力を高める計画でございます。

なお、事業セグメントについて、決算説明資料右下に、先ほどご説明の通り、主力事業4社の統合に併せて三つのセグメントに整理しました。

キャッシュフロー

次に、キャッシュフローです。キャッシュフローは、成長投資を中心に戦略的に配分する方針であります。営業キャッシュフローは80億円以上を見込んでおりまして、これを成長投資と株主還元に充当いたします。成長投資としては、40から50億円ほどです。内容は、エネルギー事業はリテールサービスの拡充、ガス・灯油の顧客の商圏買収、設備更新投資、販売システムの開発と物流の効率化、電力関連の投資であります。

メンテナンス事業は、施設管理や清掃、斎場や病院の運営の請負、集合住宅のメンテナンスの拡大であります。そして、モビリティ事業は、店舗の出店やシェアサイクルに関する投資、これらに充当いたします。

株主還元策の拡充

株主還元策の拡充になります。先週14日に開示をしました、株主還元策の変更についてご説明をします。

これまでは、配当性向30%を目安として安定的に配当するということにしておりまして、2025年度の配当は1株当たり30円増やして120円といたしました。また、自己株式の取得を本年の2月から開始をしました。配当は、これまで期末の年1回でございました。

そして2026年度については、累進配当を導入いたします。自己株式の取得を継続いたします。そして、総還元性向40%以上、これを目安といたします。加えて、中間配当を行うことといたしました。

また、2026年3月期は、配当性向は29%で総還元性向は33%でありました。このグラフで、2027年3月期は配当120円と横置きにしておりますが、自己株式の取得と合わせて総還元性向は40%以上を目安に運営してまいります。ちなみに、2026年3月末時点で、株価は7,770円、PERは19倍、PBRは1.4倍でございました。

ちょうど今日、今の株価もこのくらいになっておりまして、決算発表の直後、一時ザラバで9,000円を超えましたけれども。今期も、第一に成長投資、第二に株主還元も行って、努めて価値の向上を進めてまいります。私からの説明は以上です。

中期経営計画定量目標

寺田達彦氏：私から、今後の第三次中期経営計画の営業戦略についてご報告をさせていただきます。よろしくお願いいたします。こちらが定量目標となります。

第三次中期経営計画の定量目標ですが、ご覧の通り、経常利益は2024年度44億円から25年度53億円、そして26年度は66億円と、着実に積み上がってきております。26年度のROEは8.4%を見込んでおります。そして、中期経営計画の最終年度であります2028年3月期の財務目標は、経常利益100億円、ROEは8%以上となっております。

ROEの目標は、既にこの数字からもお分かりの通り、視野に入ってきていると考えております。ROEの改善は、収益力の向上、それに加えまして、財務レバレッジが横ばいの中でROAの改善施策が効果を発揮してきております。また、エクイティにつきましても、自己株買い等、先ほど中村の方から説明しましたが、これを導入することによって、プロアクティブなコントロールを開始しております。引き続きサステナブルな改善を進めてまいります。

なお、先ほどご説明の通り、2027年3月期より報告セグメントを、エネルギー事業、メンテナンス事業、そしてモビリティ事業の三つに変更いたします。2026年3月期の実績ベースを申し上げますと、売上高の9割、セグメント利益の8割をエネルギー事業が占めております。当社グループの収益の柱はエネルギー事業ではありますが、ここをしっかりと伸ばしていくことが大前提でございます。その上で、メンテナンス事業とモビリティ事業を着実に育て、収益源の多様化を図ってまいります。

2026年度の経常利益66億円につきましては、引き続きエネルギー事業が収益の大半を担いつつ、メンテナンス事業、モビリティ事業がそれぞれ着実に利益貢献を高めていく構成を見込んでおります。なお、グラフについて、エネルギー事業のピンク色の濃い部分は、リテールサービス推進プロジェクトに起因するものでございまして、こちらについては次のスライドでご説明をさせていただきます。

営業戦略ーリテールサービス推進プロジェクト

これまでもご説明の通りでございますが、当社グループの営業戦略の中核が、リテールサービス推進プロジェクトでございます。これまでグループ各社がそれぞれ個別に提供しておりましたサービスメニューを結集しまして、地域の拠点を通じ、街全体にお届けしていくという取り組みでございます。

お客様は、個人の住宅、地元の法人やビル・施設、そして自治体やコミュニティと、多岐にわたります。サービスメニューとして、LPガス、灯油、電気といったエネルギーに加えまして、リフォーム、ハウスクリーニング、小修繕、太陽光、水回り、保険など、暮らしと建物に関わる幅広いサービスを取り揃えております。最近では、ウォーターサーバーの取り扱いなどもスタートいたしました。

エネルギーのシナネン、メンテナンスのシナネンアクシア、モビリティのシナネンサイクル、シナネンモビリティPLUS、これらが一体となって、顧客ニーズに応えるサービスを地域密着で推進してまいります。今後も、新たなサービスメニューを積極的に増やしてまいります。

営業戦略ーリテールサービス推進プロジェクト

続きまして、リテールサービス推進に当たっての重点項目は4つございます。

1つ目は「サービス拡充」。全拠点で、エネルギーだけでなく、住宅メンテナンスや省エネ提案など、グループ商材を結集した住まいのサービスを提供してまいります。

2つ目は「顧客拡大」。個人のお客様、地元・地場の法人、自治体などに対して、クロスセルや新規獲得をしっかり進めてまいります。

3つ目は「ブランド強化」。拠点を中心に地域に密着し、当社グループのサービス内容と品質の高さを認知していただけるよう、知名度向上を図ってまいります。

4つ目は「競争力強化」となります。サービス品質の向上と業務効率化により、新しいことに取り組む余力を作り、競争力のあるサービス事業を目指してまいります。

とりわけ2026年度は、この中でも「顧客拡大」を最重要課題と位置付けて、推進いたします。具体的には、法人営業の強化、既存顧客へのクロスセル、そしてフックサービスの活用、この三つを軸に取り組んでまいります。

2つ前のスライドでご説明しました濃いピンク色で示しましたグラフ部分につきましては、こちらの取り組みによって得られる利益予想でございます。

営業戦略－エネルギー事業

続きまして、セグメント別の営業戦略でございます。まず、エネルギー事業についてです。 先ほどご説明の通り、エネルギー事業は、当社グループの売上高9割を占める収益の柱でございます。

一方で、LPガスや石油といった既存燃料は、構造的に需要が縮小していく事業環境にあります。こうした中、中込から先ほど申し上げました通り、エネルギーを単体で売るのではなく、石油・ガス・電力を組み合わせたベストミックスを地域のお客様に提案し、脱炭素と災害対応も含めた地域のエネルギーを最適化していく、これがエネルギー事業の基本方針でございます。その実現に向けて、石油・ガス・電力のそれぞれの分野で、成長戦略を推進してまいります。

営業戦略－メンテナンス事業

続いて、メンテナンス事業についてご説明をいたします。メンテナンス事業では、ビルや商業施設の管理・清掃、斎場や病院の運営受託、集合住宅のメンテナンスなど、幅広いサービスを提供しております。決算説明資料にもある通り、建物のライフサイクルコストの大部分は維持管理に係るものであり、当社グループの事業領域がその多くをカバーしております。

これは、建物の価値を長期的に維持・向上させる上で、当社のサービスが重要な役割を果たしているということを意味しています。先ほど、中込の方からも申し上げた通り、メンテナンス事業については、地域を面で押さえ、取引する建物の数を増やしていく、建物の接点を増やし、お客様との関係を深くしていくことが、これからの事業の基盤となってまいります。

その上で、建物のライフサイクルコスト全体を見据えながら、そのメニューの一つとしてエネルギーのベストミックスを提案していき、エネルギーを単体で売るのではなく、建物を、暮らし全体の中で何が一番合理的で、何が一番価値に繋がるのかをしっかり提案してまいります。

営業戦略－モビリティ事業

続きまして、モビリティ事業についてご説明をさせていただきます。

モビリティ事業は、移動手段の提供を通じて、地域の皆様の暮らしにおける移動の課題を解決する事業でございます。中核となるシェアサイクル「ダイチャリ」は、一都三県および観光地で展開しておりまして、現在、自転車の導入台数は約1万6,000台、ステーションの数は約3,000か所まで拡大してきております。

また、小売店事業の「ダイシャリン」を全国36店舗展開しているほか、短距離モビリティの開発・OEM・卸売事業、そして10台から1,000台までのあらゆるニーズに対応したレンタル事業なども行っております。お客様の行動範囲や選択肢を広げ、安心で快適な住み続けたい街作りに貢献してまいります。

中期経営計画

こちらは、改めて中期経営計画における経営方針の概要となります。これまでも何度もご説明させていただいておりますので、詳細の方は割愛をさせていただきますが、基盤として、エネルギー事業会社としての責務、すなわち安定供給と保安管理を果たすことが第⼀です。

そのうえで、経営基盤の強化として、⼈財育成と⾵⼟改⾰の推進、そして業務・資産の効率性向上に取り組んでおります。

成⻑戦略は3つございます。1つ⽬が国内事業基盤の再整備、2つ⽬がリテールサービス戦略の強化、3つ⽬が新たな事業への取り組みです。

中期経営計画アップデート

この第三次中計をどういったかたちで進めているかも重要でございまして、アップデートというかたちでの評価を入れさせていただいております。

成長戦略につきましては、事業ポートフォリオの変革は大きく前進いたしました。選択と集中を実行し、エネルギー主力4社の統合、非エネルギー事業の一部売却による国内事業基盤の再整備なども完了しております。成長力向上の源泉となる資本効率の改善につきましても、遊休資産の売却や自社株買いの実施により、ROA・ROEの改善を進めております。

一方で、経営基盤強化の面では、MVVも先ほど中込の方から説明させていただきましたが、企業行動憲章の改定、人事制度の改定と教育投資の拡充、グループ経営体制の強化など、着実に進めております。風土改革の浸透や販売管理システムの開発など、引き続き取り組むべき課題も残っているのも事実でございます。

最後になりますが、先ほど社長の方が申し上げた通り、来年2027年は100周年になります。われわれはその先も続いていくということで、その先を見据えまして、リテールサービスの戦略とこれを通しての稼ぐ力の強化、エネルギー、メンテナンス、モビリティの3事業の経営資源の集中、そして新MVV浸透による社員の意識改革と行動変容をしっかり進めてまいります。

以上、営業戦略についてのご説明となります。ありがとうございました。

質疑応答（要旨）①

Q：2027年3月期の業績予想の部分でメンテナンス事業の利益率の改善といったところを挙げられているかと思いますが、どういった要因で改善を見込んでいるのかをおうかがいしたいです。

A：2027年3月のメンテナンス事業の利益率の改善についてのご質問だと思います。メンテナンス事業につきましてはこれから先、地域の中で、面で押さえる起点になり得る事業として、実績としても非常に成長しています。一方で、非常に労働集約型の要素が強くて、例えば最低賃金が上がりますが、すぐに販売価格に転嫁できない、請負価格に転嫁できないとか、少しコストを反映させる時期がずれるところがあります。

メンテナンス事業で、今後2026年、2027年も引き続き、動くコストをどんどん転嫁して適正コストに適正価格で対応していくということです。非常に引き合いは多いのですけど、一方でうまく事業として回していくためには、しっかりとしたコスト管理をしていかないといけないと思っています。そこを改善していきます。

あと、例えば清掃業務なども比較的多くありますが、収益率の高いものを、清掃をしている先に設備を提案していくことです。同じ物件ですから、そこになるべく収益率の高いものを提案していって、最終的には先ほど申し上げましたように、エネルギーまで提案していくことも考えています。こうやって重ねていくというようなアクションを起こしていかないといけないと思っています。

メンテナンス事業が成長していますが、この収益率の改善は、もう一方での課題だと思っています。そういった意味で計画をしております。

質疑応答（要旨）②

Q：28年3月期財務目標でROE8%は既に視野にあるということでした。経常利益100億円に対しては、27年3月期の66億円から100億円というところでは、現状の成長から見るとかなりのステップアップという数字になってくるかと思います。その中で具体的な見通しですとか、言及できる戦略がありましたら教えてください。

A：2028年の3月期の経常利益100億円という目標は、当社グループにとりまして非常に重要な目標で、このまま目指していきます。2026年3月期の経常利益53.8億円ということで、前期はホールディングス制を敷いて、ホールディングス制以降の過去最高益で、今期が過去最高益、2期連続の増益となっています。

今ご質問いただきましたように、100億円に対してはまだまだ大きな乖離があります。決して楽観しておりませんが、ここまでの2年間で、業績回復に向けた土台というのはかなり整ってきたと思っています。

先ほど申し上げたポートフォリオを見直して、4社統合して、コスト構造の改善、それからエネルギー、メンテナンス、モビリティという事業の今後の成長事業、主力事業を明確にして進めてきたということです。

これからこの2年間というのは、やはり稼ぐ力をどういうふうにしていくかということだと思っています。仮に、グループの拠点は全国に約80あります。1か所当たり3,000万円の営業利益を出せば、これはもう24億円になります。それから、営業マンベースで、現場レベルで考えますと、大体、当社グループ現場に約100名の法人営業マンが全国各地におります。

それが先ほど申し上げましたように、地域の中で様々なクロスセルに挑戦していくと、例えば毎月5万円のストック収益を積み上げて、これを100人の営業マンで2年間継続できれば、2年後には年間ベースで大体約15億円出ます。初年度は、4月からのストックでいきますと4億円ぐらいだと思います。これは仮に、毎月10万円積み上げれば、2年後には約30億円の規模になります。

私自身、シナネンアクシアという組織をゼロベースで作ってきましたので、拠点でいかに数字を作るかというのが、現実的な数字です。これまでの業績の推移の中で66億円からの100億円というのは非常にジャンプアップに見えると思います。これは本当に部隊を整えて、これから社員のみんなの意識改革と行動変容なので、決して無茶な数字ではないと思っています。目標としては適正な目標だということで、引き続きチャレンジする目標値として置いています。

質疑応答（要旨）③

Q：2026年度の最重要課題、顧客拡大というところを掲げていらっしゃる中で、フックサービスの活用というところで、具体的に教えていただけますでしょうか？

A：地域のフックサービスの具体的な内容ということで、これは多分いろいろあると思います。われわれの強みというのは、長年その地域で拠点を構えて、逃げも隠れもしないインフラ商売をしてきたという社会的責任の大きさと信頼ということです。この強みを、ガス屋さんがガスだけ売るとか、石油屋さんが石油だけ売るということではなくて、その地域の信頼という強みを最大限に生かしていきます。

例えば、地域のお客さんの困り事、水が漏れた、助けてくれとか、例えば何か網戸がおかしくなった、電球の交換してくれとかです。地域でそのフックの内容は異なると思います。いろいろな細かいお客様の困ったことの解決というのは、あると思っています。

実際、今のメンテナンス事業領域ではそういう仕事をしています。それとエネルギー事業とメンテナンス事業との今後の連携も含めまして、地域の中でそういったフックサービスを充実させていきながらやっていきます。いきなりエネルギーとかではなくて、そういったところからの信頼を積み上げていくことの大切さがあります。

ですので、去年、当社グループはハウスクリーニング技能士という厚生労働省の国家検定試験になりますが、こういったものも、各拠点のガスのリテールの営業マンが概ね150名ぐらい受験しまして、80名ぐらい合格しています。

要はエネルギーのお客さんに行く必要はないので、地域のお客さんでそういう需要があれば、そこに行っていろんな信頼を勝ち取ってくるということです。それがまた次の交換になったり、次の提案になったり、リフォームになったりといったところは私自身がやってきましたので、そういったことに繋がっていくということです。

ですから、まずポイントはこの2年間で、人作り、それから仕組み作りと付加価値作りというところが重要になってくると思っています。

質疑応答（要旨）④

Q：BtoC事業では、2025年3月期にデグチホームズの株式売却を行われましたが、今後も選択と集中の取り組みの中でこうした株式売却などを行う予定はありますでしょうか？

A：デグチホームズの売却ですが、先ほども申し上げましたように、まだ現在、引き続き事業ポートフォリオをどういうふうにしていくかを検討中です。先ほど申し上げましたように、主力3事業は絞りましたので、今後3事業とのシナジーや、ホールディングスとしてわれわれがそのベストオーナーでいられるのかどうかといった判断基準の中で、協議しながら進めていくというような答えになるかと思います。

質疑応答（要旨）⑤

Q：メンテナンス事業やその他の事業で事業買収などの方針があれば教えてください。

A：事業買収は、先ほど同じ話をしましたが、エネルギー事業領域、メンテナンス事業領域、モビリティ事業領域のシナジーに資するものであれば、積極的に検討していきたいと考えています。量より、とかくこのエネルギー事業というのは、エネルギー業界は量を追う傾向にありました。やはりそこは慎重に見極めないといけないと思っています。

管理を明確にしながら、基準を厳しくしながら、しっかりシナジー効果が出るかどうかで判断していきます。その中で、メンテナンス事業関係の会社については積極的にいきたいと思っています。

質疑応答（要旨）⑥

Q：足元の中東情勢を含めてマクロ環境の影響は大丈夫なのでしょうか？

A：足元すぐに影響があるかどうかということについては、今、ナフサに起因する問題は結構出ていますが、当社の中ではまだそこまでは出ておりません。やはり今後の情勢をきっちり見極めないといけないと思っています。

仕入先との連携も深めていかなければならないと思っています。エネルギー価格が高騰することは必須ですので、適切なタイミングで適切に価格転嫁すること、差益の低下を最小限にする方針ということで考えております。