2018年2月期 第2四半期 決算サマリー
柘植一郎氏：どうもみなさんこんにちは。説明会にお越しいただきまして、ありがとうございます。時間も限られておりますので、早速説明に入らせていただきたいと思います。
（2018年2月期が）第2四半期まで終わりまして、一言で言いますと、順調に推移をしております。
まず、全体の数字でございますけれども、売上収益・営業利益は、昨年対比という意味では、増収増益という結果になってございます。
2018年2月期 第2四半期 決算概要
中身をご説明いたしますと、全体としては先ほどの数字にありましたように、売上収益は昨年対比で5.3パーセントのプラスです。この中身を分解しますと、既存・新規の継続業務については、9.2パーセントで、順調に拡大をしております。
それから、「旧BBコール」という部分でございますけれども、ここが9.7パーセントのプラス。私どもは、法人業務関係とコンシューマーのビジネスと、両方やらせていただいています。
比率的に7対3ぐらいでコンシューマーの方が多いんですけれども、このところ法人関係のBtoBのお手伝いをさせていただいている部分で、若干我々のシェアが拡大しているという傾向にございます。
そのことと、一部スポット的な業務をいただいていたものですから、前半戦はプラスで好調に推移したということでございます。
しかしながら、ここにスポットというものがございます。スポットというのは、もちろん長い期間行うような、例えばマイナンバー系の業務もございます。多くはリコールだとか、そういう本当のスポット的なものというのが、かなりあります。それが今年の場合は、件数はそれほど減っているわけでもないんですけれども、1件1件が小さくなっているという傾向にございます。
したがって、去年と比べてもこの部分が22.3パーセント減、金額にしては10億円ぐらいです。去年よりも多少下がりました。また去年は、参院選等々もございましたので、その影響もあるにはあるんですけれども、それを含めてもやや低調な推移をしているということでございます。
営業利益につきましては、あとでもう詳しくお話をさせていただきます。CRM事業は若干のマイナスになっておりますけども、外形標準課税が増えたことに、先ほどのスポットの収益が影響しているということでございます。
2018年2月期 第2四半期 売上収益（対前年同期）
これは（売上収益、営業利益の推移を）グラフにしたものです。売上収益という意味では、既存業務・新規業務の両方で順調な拡大をしています。それから先ほどお伝えした、利益貢献がございます。それからスポットが、前年対比にしますと10億円ほど減っているという関係です。このように、全体としては当然順調に拡大しておりますけども、中身はこのようなことになってございます。
2018年2月期 第2四半期 営業利益（対前年同期）
次に利益面なんですけども、いちばん左が去年（2017年2月期）の前半戦、第2四半期までの営業利益でございます。一部去年減損処理したものの反動とかがございます。これは予定通りで、1.7億円のプラスになりました。
計画もこのような計画でございましたので、それに沿って進んでいるということでございます。
増収効果の部分なんですけども、実は増収した部分というのは、これよりも大きくて、当然のことながら、利益が上がりましたが。
先ほど申し上げましたように、スポットが減った結果、約3億3,000万円の増収になりました。
この資料中の、収益性改善等の「等」には、いろんなものが入っているんですが、実はこの中で示しているのは、価格適正化です。価格の転嫁、あるいは我々が企業努力として現場での収益性の改善。とくに退職抑止とか、そういうことの効果が、ここにあらわれています。
例えば、退職者の人数が減ると、募集採用費が減るとか、あるいは非請求になってしまうような、新たな研修の時間が減るとか。細かいことの積み上げで、こういうような収益の改善ができてきているということでございます。
それから、次のマイナス面でございます。人件費および社会保険費用です。これは細かく言いますと、時給が上がってきていること。それから社会保険費用は、去年（2016年）の10月からレギュレーションが変わっております。 去年の3月から8月はその影響がありませんでしたので、それに比べると、まだこれぐらいのインパクトが残っているということでございます。
あと、新規センター（の未稼働コスト等）。これは主に、札幌の道内で5番目のセンターをオープンいたしましたけれども、そういう影響がここにあります。ここについては、計画値からしても、想定どおりの推移をしているということでございます。
ここの関係を、もうちょっと補足をさせていただきますと実は、数字はこの資料のとおりなんですが、退職抑止ということについて、我々は非常に今、力を入れて取り組んでおります。
これは、徐々に効果があらわれていると思います。例えばこの中には、正確にいくらというのは申し上げませんけれども、やっぱり採用の媒体費削減が可能になったこと。あるいは、非請求になってしまう研修のコストが減ったというようなことで、かなり予定に近いかたちで、収益の改善ができているということでございます。
こちらの人件費うんぬんは、上期ではこれぐらいのところ（グラフの幅の大きさ）がありますけれども、これが下期になりますと、グッと狭まってくるということになるかと思います。
したがいまして、ポイントの一つとしては、「収益性の改善」と「人件費の影響」です。すなわち、コストが上がる部分と、現場で収益の改善をします、あるいは価格の適正化をしますという差が、（以前）4億円程度でやりますということを申し上げてきたんですけれども、今ちょうど見合ったかたちになっています。
先ほど申し上げましたように、「収益性の改善」の取り組みというのは、下期に向けて徐々に積み上がっていく。「人件費の影響」は、先ほどの社会保険料のインパクトというのが、いよいよ下期に比べますと、縮まっていくということでございます。
この差が4億円ぐらいの予定をしていたんですけども、だいたい計画どおりで推移をするんではなかろうかと、今のところ見通しているところでございます。
キャッシュ・フロー／財政状態
こちらでは簡単に、キャッシュ・フローと財政状態をまとめてあるんですけれども、とくに大きな変化はございません。投資の部分でご案内のように、ベトナムのHoa Sao社の、49パーセントの株を取得した。それからCTCファーストコンタクト株式会社の株式の51パーセントを、CTC（伊藤忠テクノソリューションズ株式会社）から取得したと。
この2つの影響で投資キャッシュ・フローのところが動いておりますけれども、全体的には大きく変更があったということではございません。
若干、資本比率・NET DERも、改善に向かっているということでございます。
2018年2月期 第2四半期 トピックス
今度は、私どもの中期経営計画と、その進捗に関するお話をさせていただきます。これが、当社が発表しております中計の再掲です。大きくいいますと、従来ビジネスの拡大・新領域での拡大・人材マネジメントの高度化。この3本柱で成長していこうということを、お伝えしてきました。
最初の領域（従来ビジネスの拡大）でも、札幌の新センターを開設したとか、新領域での新しい取り組みを開始しました。あるいは人材マネジメントにまつわるところでは、これもご案内したと思いますけれども、無期雇用化を前倒して進めるということを実行したということでございます。
それぞれで、もうちょっと具体的な話をさせていただきたいと思います。
従来ビジネスの拡大
まず、従来ビジネスの拡大です。まだ上期しか終わってませんので、上期を比較しているんですが、我々の取引先の中で、上期だけで3億円以上お取引をいただいている会社の数を示しております。
年間で5億円以上の取引をいただいているお客さまは、去年（2016年）で37社あったんですけれども、年間に5億円をコストとして顧客接点の部分にかけるというのは、非常に私どもにとっても大事なお客さまでございますし、お客さまにとっても、決して小さな支出ではないと認識しております。
我々にとっては重要なお客さまであると同時に、非常にここに対してセンシティブなお客さまが多いということでございます。我々はこういう取引をきちっと増やしていく、大事にしていくということを、非常に大切にしております。
単なるアウトソースベンダーからパートナーシップを組んで、きちっとお客さまと向き合って仕事を進めようということでございますけれども、それが着実に年々進んできているということでございます。
それと同時に、（資料の下の）伊藤忠シナジーというところを見てみます。去年終わった期は、伊藤忠シナジー関連のビジネスが、売上ベースで72億5,000万円でありました。その前の期は25億円弱だったんですけれども、72億円強まできました。
今年は今のところ第2四半期だけですけれども、45億9,000万円のペースできておりまして、年間で90億円を超えてくるような、順調な拡大をしているということでございます。
中期経営計画 「新領域での拡大」①
次に、新領域での拡大ということでございます。私は毎回こちらの表を使って、ご説明をさせていただいています。一言でいうと、我々が将来的に目指している次世代コンタクトセンターの機能図を表したものでございます。「我々はこういうことができるようになろう」ということで、今進めているということでございます。
先ほど申し上げましたように、単なるアウトソースベンダーからパートナーということで付き合う。その次は、さらにパートナー企業さまと我々が、マーケティングのパートナーになれるぐらいのもの。
クライアントさんのニーズによって変わりますけれども、そこまでいけるようなことを、先進的な技術も取り込みながらぜひやっていこう、目指していこうということでございます。
中期経営計画 「新領域での拡大」②
じゃあ、今どんなことを取り組んでいるのかといいますと、まずは「Advanced CRM」でございます。今はよく毎日、新聞に出ておりますけれども、AIとの取り組みというのはトピックスとしてあります。ただ、コンタクトセンターにおける「ヒト」と「AI」の関係で、完全自動化はまだまだ先なんです。
実際AIは、本当に意味を理解して、言語を操って会話をするのは、まだまだ不得意分野でございます。しかしながら、AIがヒトをサポートすることは、十分可能な時代になっているんです。
我々のセンターでも、AIが我々のコミュニケーターをサポートする・負担を減らす・作業を速くするということを、実際に今回、取り組みを始めております。
例えばメールの返信の文案を、AIがひとまず作ってしまう。最後はもちろん人間が（使う文案を）選ぶんですけれども、そこから最終的に仕上げてお客さまのところに返すということは、実際に始まっております。
かつ、これを日本ではなくて、ベトナムに飛ばす。ベトナムでその処理をして仕事をするということも、始まっております。
あとは、これも具体例として今までに出ておりますので、ソニーマーケティング株式会社との取り組みです。テレビだったと思いますけれども、Webから見ていただくといろんな質問に対する回答が、とりあえずAIでできると。
まだまだ不十分ではございますけれども、どんどん機械学習で賢くなっていくとは思います。そういうことを、すでに始めております。
それだけじゃなくて、今後さらにここまで取り組もうとしているんですが、AIの活用です。クライアントさんの持っている顧客のデータベースと機微な質問、あるいはコンタクト・会話を合わせて、ビッグデータとして活用することが可能になってきております。
それを、先ほど申し上げましたように、クライアントさんにフィードバックする・一緒にキャンペーンをつくる・キャンペーンの結果を分析することが、できてくるようになりつつあるということでございます。
その次の「Advanced BPO」というのは、我々がBPOとして仕事を受ける中で、だいたい7割ぐらいがコミュニケーション（の提供）なんです。メールだとかチャットも含めて、コミュニケーションというものを提供することが、BPOの事業としてはあります。
残りの3割ぐらいが、書類関係の例えば登録業務というようなことをやっている。あるいは、経理伝票処理を仕事として受けているわけなんですけれども、そういうところを、今で言うとRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）です。ロボティクスの技術を積極的に取り入れて、事業化していく。
あるいは、そういうこととコミュニケーションとのつながりを、うまくお客さまに預けるということ今お客さまからのニーズもたくさんありますし、我々が目指しているというところでございます。
伊藤忠グループは、商社でございますので。グループ企業に巨大な卸売流通業みたいな会社が、たくさんあるわけです。みなさまもご存じだと思いますけども、本当におびただしい数の伝票処理が、手作業で行われています。
これは、なかなか本当に取引先も多いです。何千、下手すると何万という取引先と、例えば食品関係なんていうと、その卸売流通業務をやっている伊藤忠のグループ会社が、例えばコンビニ各店に伝票処理をしなきゃいけない。1つの伝票が300円とかいうものを、とてつもない数、処理をしています。
そういうのも今、一部我々が請けだしています。ただ請けていると、レッドオーシャンで価格競争になってしまうんですけれども、いかに将来的に技術をバージョンアップして、効率よくやっていくかというのが、伊藤忠グループからの期待でもあります。我々はそこを今、やっていこうということでございます。
それから、海外事業展開という新領域です。先ほど申し上げましたように、ベトナムのHoa Sao社の株式を約49パーセント取得しました。
まずはベトナムで、現地の会社ためのビジネスをやっているわけです。それに対して我々のノウハウを提供することによって、そこの期待値を上げていくというのが、1つの方向性です。
もう1つは先ほど言いましたように、日本のオフショアビジネスに近い話なんですけれども。日本でやっていることの一部を、とくにAIがらみなんていうのは、やりやすいかと思うんですけども。
このかなりの部分の処理をベトナムでおこなって、その結果については日本で処理するみたいなことが、今始まりつつあります。
それからこれは、実はベトナムだけではございません。先日リリースしましたけども、韓国のHANKOOK社と業務提携をしております。
HANKOOK社というのは、韓国でのベルシステム24みたいな位置付けの会社です。いちばん草分け的な、コールセンターの事業社です。上場もしている会社なんですけども、ここと業務提携をしております。
実はグローバルな会社さん側からは、例えばビジネスを請けていますという商売があるんですけど、ここにきて多言語化の要請というのが、けっこうくるんです。
最近多いのが、英語・中国語・韓国語（に対応してほしい）。欧米の国の方々から見ると、「日本でそこまでやっているんだから、ついでに韓国もやってよ」みたいなこと。ぜんぜん違うんですけれども（笑）。それぐらいの感覚なのかもしれません。非常に、そういうリクエストは多いです。
10人とか20人なら、例えば九州でそういう方を募集して、なんとか業務をしてもらうこともできるんですけども。100人規模になると、なかなかこれは、もうちょっと本腰を入れないとやれないということでございます。
ここでHANKOOK社との連携ができましたので、そういう業務も、我々は今後安心して請けることができます。これも今年の終わりから来年のはじめにかけて、具体的なビジネスも始まると思いますので、今後の展開に期待をしたいなと思っているところであります。
今後将来的には、ベトナム・韓国・台湾、それから中国。もちろん日本も含めてということなんですが、ここでアジアにおける「ベル連合」みたいなものを形成することによって、例えば欧米のクライアントさんが、「アジアでカスタマーサービスを持つので、本腰を入れてやりたい」ということになった場合（に対応できる）。
あるいは日本のクライアントさんが、「海外でも、もっとビジネスを拡大したい」といったときに、その連合体として我々が、ビジネスをできるようにしようということでございます。
中期経営計画 「人材マネジメントの高度化」
それから最後の、人材マネジメントの高度化でございます。実はこれは、なかなか定量化をするのも難しいし、何をやればいいのかというのも、非常に難しい領域です。
少なくとも、我々が人材難と言われる中で「時間と場所の制約を乗り越えた、新しい働き方を募集する企業」を目指しております。いろんな取り組みをこれまでもやっておりますし、今後もずっと続けないといけない。
ここは我々の根幹中の根幹の部分でございますので、ここは引き続き力を入れて、やっていきたいなと思っているところでございます。
今年（2018年2月期）の前半戦も、これは発表もしておりますけども、来年に向けて人事制度の改革にも着手しております。これはかなり規模の大きな話になります。
時間・コスト・人手もかけながら、丁寧にやっていかなきゃいけないものですから。これはすぐに結果が出るという話ではございませんけれども、来年中に新しい制度に移行したいなと考えているところでございます。
あと細かいところでは、沖縄で保育所をついに開設しました。また、ダイバーシティ活動の推進。これは従来からやっているわけですけれども、引き続き強化したいなと思います。
それから先ほど申し上げましたけれども、来年（2018年）4月から、いわゆる契約社員から5年間継続して働いている場合には、もし本人からの希望があれば、その会社は無期化にしないといけないという法律（労働契約法の改正）が施行されます。
ただ我々は、5年も待っていられないということで、まず（基準を）半年にしております。半年継続（勤務）していたらば、手を挙げたら無期化にしますよ、という制度にしております。
来年の4月（の施行）も待っていられないので、今年（2017年）の10月。つまり今月から開始しております。今のところ対象になる人は2万2,000人ほどいるんですけれども、今日（2017年10月12日）現在で3,000人弱ぐらい、すでに手を挙げられて、手続きに入っています。
とくに労働条件が変わるわけでもないんですけれども、それで我々のところに、コストがいくらか上がるのかと言えば、上がらないんですけれども（笑）。
実はこれ、定性的には極めて意味のある話でありまして。例えば、訳あってひとり身になったなどの理由で、これまで家族が契約していたアパートの契約更改を自分がしなきゃいけないようになったと。これが有期雇用だと、契約更改できないということがあるんです、すべてとは言いませんが。ところがこの仕組みになったおかげで、有期雇用契約じゃなくなりますので、安心してアパートの更新ができるみたいなことはあります。
従って、お金の問題よりもそういう定性的な面というのは、よくよく考えるとなかなかインパクトのあるお話になっているんじゃないかと思っています。
それから、福利厚生制度の拡大でございます。今までだったら、いわゆる正社員しか適用されていなかった、例えばベネフィットステーションみたいなのがあるんです。それの簡易版を、3ヶ月以上働いていただいているコミュニケーターの方が使えるようにすると。
これは非常に評判がよく、お知らせをしたとたんに、ものすごい反応があったんです。そういうことなどを、本当は来年（2018年）の新人事制度の中ですべて決めようと思っていたんですけれども、どうせやるんだったら前倒しをしようということで、やった施策でございます。
あとは、テレワークデイの話とか。当社は「テレワーク企業100選」に入ってます。テレワークはいろいろ実験的な部分もありますけれども、こういう仕組みを有効活用して、新しい働き方に繋げていく。
テレワークもセキュリティの問題とか、いろいろクリアしなきゃいけない問題がまだあるんですけれども。実際にやってみると、けっこうできるんです。
よく「古い考え方」……って、私も古いほうになっちゃいましたけれども。「対面で部下がいないと、何をしているかわからない」って、どうしてもあるんです。ところが、（テレワークを）やってみるとそうでもないんです。
よくよく考えてみれば、日ごろから対面してても、その人が仕事してるかって、あまりわからないんです、実は。家にいたって、仕事してる人はちゃんとしてる。
じゃあ、コミュニケーターの人が全部、それができるか？ というと、そんなこともないでしょうし。営業を担当してる人が、ずっと家に閉じこもっててもしょうがないわけなんですけれども。
例えばIT系の方とか、どちらかというとそういうクリエイティブ系の職種の方なんかは、まったく問題なく仕事ができるし、パフォーマンスも上がるというのがわかってきていますので、これは積極的に拡大していこうかなと考えてございます。
そんなことも含めまして、今後は新人事制度の導入ということを、1つ目玉にしていこうかなと思っているんですけれども。従来は、コミュニケーターの人がそこから正社員になるというのは、極めて狭き門だったんです。
1パーセントの方が（正社員に）なるかどうかというレベルだったんですけれども。コミュニケーターの方が正社員になるには、管理者になるというコースがあるんです。一本道しかありませんでした。
ですが、中には「私は管理者じゃなくて、ここの仕事がしたいんだ」という方って、今はけっこうおられるんです。「電話の業務をしていることが好きなんです」と。
しかも、成績では抜群によろしいという人って、けっこう何人もいるんです。こういう方って、別に管理者になってもらわなくても、そこでパフォーマンスされてもらえばいいわけです。そのため、そういう道も用意しました。
「複線型のキャリアパスを導入」と書いていますが、いろんなスペシャリスト型と言うんでしょうか。なにも、必ずマネージャーになる、管理者になるということだけが人生じゃないと。こういう道もあると。あなたはこういったパフォーマンスで評価されますよというものを、つくっていこうかなと考えています。
「スーパーコミュニケーター」みたいな言葉が、わかりやすいんですけれども。実は我々の現場では、コミュニケーター、あるいはそこの上のリーダー、この人たちを現場で研修する人が極めて重要なんです。
ここに我々の品質・競争力の源泉があると言っても過言ではないんですけれども。その部分のスペシャリストを、増やしていかなきゃいけないということになってます。そういったキャリアパスが選べるということに、していきたいと思っているところでございます。
それからスモールオフィスの展開は、前々から申し上げていることではございます。やはりどこか便利なところに、ドカーンと600人から700人規模のセンターを構える。
それだけではなくて、100人規模でもいいので、我々が仕事を（働きたい人の近くに）もっていきますという考え方でございます。いくつか候補がすでにあるんですけれども、来年度に向けて、いくつかスモールオフィスをオープンしたいなと思っているところでございます。
あとは、企業内保育所の増設。先ほど申し上げましたけれども、沖縄の豊崎のところに1つオープンしているんですけれども、今度はおそらく九州になると思います。九州で、我々のセンターがあるビルが使えるということになりましたので、そこにもう1つ保育所を設置しようかなと考えているということでございます。
結局は、先ほど申し上げましたように、こういう人のところ（人材マネジメント）をきちっとやることは当たり前ですけれども、（それが）我々の品質と競争力の源泉であるということなんです。それが結果として、退職抑止に繋がるということでございます。
退職抑止をすると、先ほど申し上げましたように人が辞めないわけですから、採用コストがかからないんです。辞めちゃうと新人を採用して、また1ヶ月なり研修をしなければいけない。研修は普通、非請求になりますので、我々のコストになっちゃうんです。
もちろんその分を頂けるお客さまもいますけれども、基本的には我々のコストということになりますので、そこがPL的にも極めて大きなインパクトとして跳ね返ってくるということでございます。億単位で跳ね返ってくることでございますので、ここは会社の利益という意味でも、非常に重要な部分でもあるということなんです。
先ほど申し上げましたように、3万人も働いていただいている会社でございます。社会的な責任という観点からも、我々は人を大事にしていく。
人を採ったならば、一生懸命長く安心して働けるような環境を整えて育成していくというところが、とくに今後我々のようなビジネスの中での、本当の競争になっていくんじゃないかなと思っています。
ということで、会社の業績としてはおかげさまで、この上半期は順調に推移をしてきたと思いますし、いろんな取り組みも徐々にではございますけれども、成果が確実に出てきているところでございます。
もうしばらくすると、もうちょっと数字がわかりやすく出てくるんじゃないかなと思っております。
それと同時に、これだけの大人数に働いていただいている会社の社会的責任をきちっと果たしながら、今後も成長していきたいと考えておりますので、ぜひご指導ご鞭撻のほど、よろしくお願いしたいと思います。
ご清聴、どうもありがとうございました。
今後の成長戦略のシナジーは？
質問者1：成長戦略の新領域について、3点お伺いします。
1点目は、「Advanced BPO」について。RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）などがおもしろいなと思いました。「Advanced CRM」については、売上が3割ほどということでした。
今後の成長戦略のシナジーというのは、主に伊藤忠グループさんの中にある大手卸売向けが中心なのでしょうか？ もし、中期経営計画に向けて何か目標売上などがあれば、教えてください。
柘植一郎氏（以下、柘植）：すでに、伊藤忠グループの会社から、BPOを受注させていただいています。非常に規模も大きい会社です。したがって、そういったターゲットに、まずは技を磨きたいなと思っております。
あと、先ほど（決算説明）は申し上げませんでしたけれども、これ（BPO）は当社の内部でも、すごく使う場面が多いんですね。これにより一段と、内部業務の効率化ができます。例えば、人事関係の書類の処理とか。（従業員が）3万人もいますと、ものすごく多い量の書類があります。このあたりにも、自社事例と言ってはあれですけれど、積極的に展開しているところです。
質問者1：わかりました、ありがとうございます。
2点目は、海外展開について。先ほどお話をうかがいましたが、ベトナム・韓国から展開していき、いずれ「ベル連合」を作っていくとのことでした。基本的には連結ではなく、持分法や業務提携を中心とした「ベル連合」でしょうか？
柘植：基本は、業務提携ですね。業務提携に資本提携が付け加わるかどうかは、ケースバイケースだと思います。ただし我々は、先ほど申し上げたかもしれませんが、お金で利益を買いにいくことはしたくないのです。それがなくても、お互いにwin-winになれる関係というものが、当然あるわけです。そこをきっちりと役割分担したうえで、まずは業務提携をしていく。
そこの会社と、将来何か新しいことをやるということになれば、新しく出資することもあるかもしれません。
質問者1：ありがとうございます。
3点目は、新しい伊藤忠シナジーについて。CTC（伊藤忠テクノソリューションズ株式会社）さん以外にも、情報・金融カンパニーがあると思います。ほかの伊藤忠シナジーには、どういうものがあるでしょうか？
柘植：そうですね。「伊藤忠シナジー」と言うと、ぼやっとしてしまいますけれども。伊藤忠グループとの取り引き。それから、伊藤忠グループと親密なところとの取り引き。それに、CTCとの、機能分担と言うのでしょうか。要するに、CTCだけではできない・ベルだけではできないということをいっしょにやることで、お客さまにとって満足いただけるサービスを提供できる。
現実問題は、伊藤忠グループの親密先との取り引きというところでは、例えば電話・テレコム関係。ここは、伊藤忠は伊藤忠として、付き合ってきたところがあるんですね。そことの取り引きが、今、急成長しているところですね。
あとは、新しいということではないのですが、海外への展開ですね。すでにアジアを中心に、伊藤忠の各支店・ネットワークを、最大限活用させてもらっています。そういうあたりに、伊藤忠シナジーを使わせてもらっているというところです。
質問者1：ありがとうございます、私からは以上です。
業種別売上の内訳について
質問者2：フィスコの者です。2点お尋ねします。
1点目は、業種別売上について。資料（の16ページ）にも、業種別の売上が載っています。もともと、放送・出版・情報サービスや金融、流通の影響が大きいのですが、何か特別な理由があってのことなのでしょうか？
柘植：特別な理由ではなく、（CRM事業の）歴史的な経緯というところかと思います。この金融は、メガバンクとかの銀行さんだけではなく、生命保険・損害保険とか、あるいはクレジットカード会社とのお取り引きが多いということです。
クレジットカード会社さんを例にとりますと、顧客との直接の接点がなかなかないわけです。そこの部分を、我々がBPOを通して委託を受ける。非常にこう、親和性が高いところなんですね。したがいまして、カード系（金融）のお仕事には、歴史的に触れてきたということだと思います。
それからメガバンクさん系も、これは伊藤忠シナジーかどうかはわかりませんけれども、新たなチャンスがあると思っております。
損保なんかは、ベルシステム24……この「24」は、「24時間」の24なのですけれど（笑）。これも歴史的なもので、24時間事故の受付を、当社は日本で初めてやった会社なんですね。そういう意味で、（損保は）やはり親和性が高いです。
質問者2：ありがとうございました。
2点目は、人材マネジメントの高度化について。先ほどもくわしくご説明があったのですが、順調に拡大していくとのことでした。オペレーターの方の人数・質は、十分に確保できる見通しなのでしょうか？
柘植：一言で言いますと、絶対数がショートすることはないと思っていますし、今もありません。現実問題で、5年前とか10年前とかと比べると、人の集まり方が鈍いということはございますけれども。しかし、マクロ的に言いますと、私たちが募集をかけると応募がくるわけです。
応募があるのだけれど、実際当社に面接に来ていただける人は、だいたい応募された人数の半分ぐらいなんですね。だけど、この半分の人に来ていただけるということは、業界から見れば、実はきわめて高い数字なんです。その中から、さらにその半分ぐらいの方を採用しているんですね。
それはもちろん、我々が「いやあ、ちょっと（業務が）向きませんね」と言う方もおられますし、あるいは「よくよくお話をしてみたら、そのシフトだと条件が合いませんね」ということもあるのですけれども。それでも現実では、応募された方の半分ぐらいが、面接に来てくださっている。そしてその半分の方を、我々が採用しているということです。
ですから、今のところは、もうちょっと（人数を）採ろうと思えば採れる。ですけれども、これはあくまでマクロのお話ですので。急に、どこかでたくさん人が必要だということになると、個別個別では苦戦したり、あるいはどうしても派遣会社さんに依頼をしないといけなくなったりすることが、いろいろとあります。
先ほど申し上げた退職抑止。我々は内部で、こういう数字を持っています。例えば、（2016年、2017年それぞれ）3月に入社した方の人数と、辞めた方の人数。
この去年（2016年）の延べ人数と今年（2017年）の延べ人数を比較しますと、ずいぶん（辞める方が）減ってきているんですね。これは非常に、我々にとっては喜ばしいことでございまして。そして現実では、売上が上がっているわけですから。同じ売上をこなすのに、延べ人数は少なくて済んでいるということになっていますので。
もちろんコストはどうしても、（勤務した）時間でお金を払うのですけれども。先ほど言いましたが、（採用後の研修コストである）非請求が減るとか、熟練度が上がるとか。そういういい影響が、今後さらに出てくるのではないかなという状況になっています。
質問者2：ありがとうございました。