連結業績サマリー
池田仁久氏：みなさま、こんにちは。本日は、大成温調株式会社の決算説明会にご参加いただき、誠にありがとうございます。上席執行役員の池田です。2025年3月期の決算概要を私から、中期経営計画の進捗状況を代表取締役社長執行役員の水谷からご説明します。
2025年3月期の決算概要についてご説明します。連結業績サマリーは、スライドのとおりです。国内の建設需要は引き続き活性化しており、受注も極めて順調です。全社的な生産性向上の取り組みと、それに伴う利益率の改善等が進んだことから、売上高、利益ともに、3期連続で増収増益を達成することができました。
売上高は、前期比2.4パーセント増の625億200万円となりました。完成工事高も、前期比3.2パーセント増の603億3,700万円を達成しています。営業利益は前期比3.3パーセント増の31億1,500万円、経常利益は前期比12.9パーセント増の34億8,300万円となりました。親会社株主に帰属する当期純利益については、前期比26.7パーセント増の24億8,700万円となっています。
財政状態およびキャッシュ･フロー
財政状態の概要およびキャッシュ・フローの推移についてご説明します。
財政状態です。総資産は前期末に比べて6億4,000万円の増加、純資産は前期末に比べて19億1,400万円の増加となりました。自己資本比率は59.5パーセントとなっています。
キャッシュ・フローの概要です。営業活動による獲得資金は5億6,000万円で、主に税金等調整前の当期純利益の計上および売上債権の減少によるものです。投資活動に使用した資金については1億1,300万円で、主に有形固定資産、無形固定資産の取得に伴うものです。財務活動による獲得資金は11億3,900万円で、主に短期借入金などによるものです。
その結果、現金および現金同等物の期末残高は、前期末に比べて19億6,100万円増加し、126億2,200万円となりました。
事業セグメントについて
事業セグメントについてご説明します。当社グループは、設備工事事業を基礎とした、日本、米国、中国、オーストラリアという4つの地域別のセグメントで構成されています。
日本セグメントについては、当社、ウッドテック、温調エコシステムズが担当し、日本国内において、空調、衛生、電気などの設備工事事業を展開しています。2023年4月にグループ会社化したウッドテックは、消火設備に強みを持っており、その分野において、豊富な実績、技術、能力等を有しています。温調エコシステムズは、設備工事事業のほかに、冷暖房機器などの販売を事業としています。
米国セグメントでは、ALAKA'I MECHANICALが、ハワイにおいて空調および衛生設備工事を実施しています。
中国セグメントでは、2024年6月に社名を変更した大成温調建築工程（上海）が担当しており、建築事業と設備工事事業を行っています。オーストラリアセグメントでは、不動産関連の業務を行っています。
連結セグメントには含まれていませんが、ベトナムでは、日本における設計や積算業務の一部を受託して実施するなどの事業を行っています。
当社は、国内外でさまざまなプロジェクトに多数参画し、社会インフラの構築を支えています。
セグメント別売上高
セグメント別売上高についてご説明します。連結売上高は、前期比2.4パーセント増の625億200万円となりました。
日本セグメントは、市場環境が引き続き好調で、前期比4.7パーセント増の473億8,600万円となりました。
米国セグメントでは、好調であった前年同期の反動や、プロジェクトの端境期に加え、施工する案件も従来の高級コンドミニアム案件から一般的なコンドミニアム案件に推移してきたことが影響し、売上高は前期比4.6パーセント減の123億4,100万円となりました。
中国セグメントでは、世界情勢と中国国内の経済成長の鈍化などが影響し、当社の得意先である日系企業においても、新規投資が控えられるような状況となっています。一方で、当社としては、2025年3月期に大型物件の竣工を果たし、このような市場環境悪化の中ですが、前期比1.4パーセントの減収に留めることができました。
オーストラリアセグメントは、不動産業務に関する収益が中心となっています。
セグメント別利益
セグメント別利益についてご説明します。連結営業利益は、前期比3.3パーセント増の31億1,500万円となりました。
日本セグメントでは、受注利益率の向上と、ウッドテックの好調が影響し、前期比15.0パーセント増の24億8,500万円を達成することができました。米国セグメントは、前年度が非常に好調だった反動もあり、前期比21.9パーセント減の5億2,900万円となりました。中国セグメントでは、市場環境の悪化にもかかわらず、経費削減などの取り組みもあり、小幅増益となりました。
個別完成工事高
個別完成工事高の状況です。工事高の内訳は、新築工事と改修・補修修理等の2つに分かれています。今期の個別完成工事高は、前期比2.8パーセント増の433億4,100万円となりました。特に、大都市圏を中心とした再開発案件の進捗が寄与したことにより、着実に成長を遂げてきています。病院などの大型物件が竣工したことにより、新築工事の割合が大きくなっています。
個別受注工事高
個別受注工事高の状況です。商業施設、医療施設などの大型物件を受注したことにより、個別受注工事高は、前期比8.7パーセント増の470億3,700万円となりました。
当社の方針としては、今後、改修・保守修理等の受注を強化し、増加を目指していきます。しかしながら、足元では、大型の新築工事案件が多いため、改修・保守修理等の割合が少し低くなっています。
個別次期繰越工事高
個別次期繰越工事高の状況です。今期の個別繰越工事高は、前期比で9.6パーセント増の420億2,600万円となりました。大型の新築工事については、一部案件の進捗遅延の影響もあり、次期の繰越工事高は引き続き増加傾向にあります。
2026年3月期連結業績予想
2026年3月期の業績予想についてご説明します。連結売上高の約2割を占める米国セグメントの落ち込みにより、連結で減収見込みとなっています。また、中長期の成長に向けた投資として、人的投資をはじめとした約10億円の追加投資を予算計上した影響により、今期は連結で減益となる見込みです。将来の飛躍のために、収益基盤・経営基盤の強化を図っていきます。
中期経営計画LIVZON DREAM 2030 1st half!の位置づけ
水谷憲一氏（以下、水谷）：代表取締役社長執行役員の水谷です。中期経営計画の進捗について、私からご説明します。まず、中期経営計画「LIVZON DREAM 2030」の位置づけについてお話しします。
当社では、2030年に向けた10年間の長期経営ビジョンとして、「LIVZON DREAM 2030」を策定しています。今後、ますます多様化する社会的ニーズに幅広い付加価値を提供する「総合たてものサービス企業」へというビジョンを掲げています。
目指す姿である「総合たてものサービス企業」の実現に向けて、2030年までの10年間の戦いを前半戦と後半戦に分けました。前半戦の5年間の目標と戦略を策定したものが、本中期経営計画「1st half!」となっており、「1st half!」が終わると、後半戦の5年間の「2nd half!」が始まります。
前半戦はあと1年程度で終わろうとしていますが、この期間に成し遂げたいことは2つあります。1つ目は「コア事業の収益性改善」、2つ目は「成長のための土台づくり」です。加えて、サステナビリティの取り組みを長期的な利益拡大を目指した重要な経営課題と位置づけ、今般策定しました。こちらについては後ほど触れたいと思います。
LIVZON DREAM 2030 1st half!における経営指標（KPI）
本中期経営計画のKPIと達成状況についてお話しします。本中期経営計画では、営業利益率、ROE、EPS、DOEの4項目をKPIとしています。最終的なゴールとして、営業利益率が5パーセント以上、ROEが8パーセント以上、EPSが250円以上、DOEが2.5パーセント以上という目標を持って取り組んできました。
スライドには、2022年3月期から2025年3月期までの4期分の推移を記載しています。徐々にゴールに近づいており、前回の決算説明の時には「あと少し及ばず」とお話ししました。その後、内部の取り組みや、外部環境の好転もあり、なんとか1年前倒しで、すべてのKPIの目標を達成することができました。
ただし、2025年3月期のPBRは0.81倍となっています。いまだPBRは1倍未満の状態ですので、そのあたりを含めて、改善の余地はまだまだあると思っています。
LIVZON DREAM 2030 1st half!の取り組み
前半戦「1st half!」の5年間でどのようなことに取り組むのか、3つの基本方針を定めています。1つ目が「基盤事業の深耕」、2つ目が「成長への投資」、3つ目が「経営基盤の整備」です。この3つの項目について、取り組みを進めているところです。次のスライド以降で、個別にどのようなことに取り組んでいるのかご説明したいと思います。
施策の進捗状況 ①基盤事業の深耕
1つ目の基本方針「基盤事業の深耕」についてです。採算性重視の資源配分や、業務プロセス・生産プロセスの見直しなどにより、本業である設備工事の利益率・生産性を向上させることが一番のテーマとなっています。
最近のトピックスは3つです。取り組んでいる内容が非常に大きいため、前回の決算説明の時にお話しした内容と、テーマ自体は変わっていないのですが、かなり増強されてきています。
1つ目に「サイレントシステム」を用いた施工を実施しています。「サイレントシステム」とは、いわゆる音の出ない工事、音なし工法です。我々は設備工事会社として、改修専門工事会社の丸高工業と共同で、音の出ない工事を開発しています。スライド右上に生成AIで描いたイメージ画像を掲載しています。このように、静かなオフィスの隣で、音を出さずに改修工事ができるシステムです。
音や振動が極限まで抑えることができますので、今まで音が原因で土日や夜間などに作業にしていた工事を、昼間の作業に変えることができるようになります。これにより、ホテルや宿泊施設、医療関係など、施主側にコスト面のメリットがあります。
働き方の面でも、工事担当者が深夜や土日に作業するのではなく、平日の昼間に作業ができることで、サービス提供者側にとってもプラスの面が大きく、取り組みを進めています。
スライドには、あと2つのトピックスを記載していますが、どちらかというと、国内と海外のビジネスプロセスの見直し関連になります。
2つ目に、国内において工務統括部を設置しました。我々は日本全国に散らばって、建設プロジェクトのうちの設備工事を対応しています。プロジェクト側のいろいろな業務負担が非常に多いことから、ある程度の業務を本社で肩代わりする部門を設置しました。
現場における単純な事務作業、もう少し高度な図面の作成など、今まで現場で書いていた施工図を本社でバックアップする体制を取っています。それにより、現場の労働環境の改善や、生産性の向上にもつながっています。
3つ目に、ベトナムにおける、日本での工務統括部設置と似た取り組みを進めています。オフショアエンジニアリングと呼んでいる、日本国内の一部のエンジニアリング業務をオフショアでアウトソーシングする仕組みです。
スタートしてからすでに7年から8年経ちますが、今までは積算業務など、比較的単純な作業が主だったのが、ベトナムでのマンパワー、技術者のスキルアップを数年かけて進めたことにより、最近では、より難易度の高い3Dの図面作成なども行い、日本側に向けて提供しています。
今回の業績を見ると、粗利額と粗利率が高まってきており、中期経営計画の目標である営業利益率5パーセントを達成することができました。このような直接的な業務が、目標達成にかなり貢献してきています。
施策の進捗状況 ②成長への投資
2つ目の基本方針「成長への投資」についてです。「基盤事業の深耕」によって生み出されるキャッシュ・フローは、いろいろな取り組みによってますます増えてきます。この増えてきたキャッシュ・フローを、先々の成長に投資するという取り組みです。
業務プロセスのデジタライゼーションを中心としたDX投資に加え、「総合たてものサービス企業」を目指して、国内外の事業拡大に向けた投資を今までも実行してきています。今後も、さらに大きく実行していくことになります。
1つ目のトピックスは「『LIVZON サイバープラットフォーム』の構築」です。以前、簡単に触れたことがありますが、今後の成長の核となる、新たなデジタル経営インフラになっています。
スライド右側の、ひまわりのような丸いチャートをご覧ください。コアになるのはERPで、今後ERPを入れ替えます。パッケージERPの入れ替えを中心として、その外側では、営業部門、工事部門、設計部門、管理部門などが、それぞれいろいろなソフトウェア、アプリケーションを各業務で使っています。今回、それを疎結合、つまりいつでも着脱可能な状態にします。
ERPと、外側の丸であるソフトウェア、アプリケーションの間に、データ連携基盤と記載したもう1つの輪があります。このデータ連携基盤を介して、システム同士の連携によってデータの利活用を可能にします。このようなシステムの考え方になっています。
現在のシステムは、拡張を繰り返した結果、かなり複雑になってきています。システム同士のデータ連携が非常に難しく、実施できないケースもかなりあります。情報は各システムに存在はしていますが、そのデータを経営資源として利活用することがなかなかできていません。
新たなデータ連携システムの導入により、各システム同士でのリアルタイムでのデータ連携が可能になります。さらに、その外側のソフトウェア、アプリケーションを、いつでも新しいものに更新可能なため、業務効率化や業務データの利活用が可能になってきます。このような効果を期待して、今後の大きな投資を進めているところです。
2つ目のトピックスは、技術面についてです。今後、業務プロセスというより、生産プロセスについてもかなりの変化が想定されます。そこで、「BIMを中心とした生産プロセス改革」を目指します。「Building Information Modeling」の頭文字を取って、「BIM」です。
簡単に言うと、建物の詳細な図面や情報などを、3Dのデジタルデータで運用する仕組みです。これにより、設計ミスを早期に発見したり、施工の精度を高めたりと、さまざまな生産性向上の効果が見込まれます。少しずつ、業界のスタンダードになっていくのではないかと思われます。
当社でも、「BIM」に対応したソフトウェアへの投資を数年にわたって続けています。投資の進捗状況については、当初立てていた計画を100パーセントとすると、現在40パーセント前後となっています。したがって、こちらは今後の「2nd half!」の中でも引き続き取り扱う内容だと考えています。
施策の進捗状況 ③経営基盤の整備
3つ目の基本方針「経営基盤の整備」についてです。今後の成長を支える環境整備とリソースの確保を、大きな目標の1つとしています。昨今、人的資本の重要性が再認識されてきています。人的資本を確保し、最終的にはそれをもとにした企業価値の向上に取り組んでいきます。
1つ目のトピックスは「人財の確保・育成」です。当社でも、人手不足はかなり深刻な問題だと認識しており、さまざまな手段を講じて人的資本の確保に取り組んでいます。直近では、ベースアップ、賃上げを3年連続で実施しています。
2025年3月に「健康経営優良法人 2025（大規模法人部門）」の認定を、今回初の挑戦で取得することができました。やはり若い方々の価値観もあるため、健康的な職場、環境づくりだけではなく、ワークライフバランスの推進までを含めて、健康経営を今後さらに積極的に進めていこうと考えています。
「LIVZON エールプロジェクト」を開始しました。社員やその家族には、さまざまなライフステージがあるため、会社としてもその一生を応援していくものです。例えば、家族が結婚したり、赤ちゃんが生まれたり、子どもが学校に入学したり、健康面でいろいろな費用がかかったりするケースがあると思います。
今回、プレスリリースをしましたが、出産祝い金としてこの枠組みの中で最大100万円を支給するといった、少し思い切った取り組みなども開始しました。他にも、徐々に内容を整備していきます。このような人的資本投資を、今後どんどん進めていきたいと考えています。
2つ目のトピックスは「株主還元の強化」です。今回、配当や優待などの株主還元方針を見直しました。詳しくは、次のスライドでご説明します。
キャピタルアロケーションの考え方
配当方針・優待方針をご説明する前に、そのもととなる当社のキャピタルアロケーションの考え方をご説明します。基本的なキャピタルアロケーションの考え方は、スライドに記載のとおりです。財務基盤の健全性を維持しつつ、創出したキャッシュ・フローを成長投資と株主還元に分配し、資本効率の向上を図ります。
方針自体に変更はありませんが、前回検討した2023年から少し時間が経っています。方針は変えないものの、財務状況はいろいろ変わり、今後の見通しも変わっているため、数値的な見直しを行いました。
スライドのグラフは、左側がキャッシュイン、右側がキャッシュアウトです。2024年度を起点として、2025年度、2026年度、2027年度、2028年度の5年間のトータル金額となっています。
キャッシュインのグレーで示した部分が、手持ちの現預金等の約140億円です。これに加えて、ややリスクを含んだり、保守的に見たりしている部分もありますが、営業キャッシュ・フロー約90億円を5年間で確保し、トータル約230億円のキャッシュインを想定しています。
それをどう使っていくかというのが、右側のキャッシュアウトになります。成長投資として、5年間累計で約60億円を計画しています。次期中期経営計画でやや見直しが入るかもしれませんが、今見えているものとしてはまず、DX（LIVZONサイバープラットフォーム）です。第1次フェーズが終わった後も、第2次フェーズ、第3次フェーズと拡張していく機能などに投資していきます。
M&Aを含めた事業投資など、サービスメニューをどんどん増やしていくところへの投資も行います。一番大きいのは、人的資本投資です。従業員の処遇改善や教育研修などに積極的に使っていきます。このような、社員がスキルアップしていくための投資を含めて、累計で約60億円という予算を計上しています。
成長投資と株主還元のバランスとして、株主還元については5年累計で約30億円を計画しています。スライドに「多様化する株主に向けた株主還元」と記載していますが、最大の要点は後ほど細かくご説明します。
今回は、優待の縮減という方向を取ると同時に、今まで3.0パーセントだったDOEの水準を3.8パーセントに引き上げました。これまでは、戦略的に大きな優待をつけたり、昨年は大株主の株式売却に伴い売り出しを実施して流動性の高い売買環境を整えたりするなど、いろいろな取り組みをしてきました。
これにより、流動性が相応に高まってきていることを踏まえ、個人株主さまのみならず、もう少し幅広く、機関投資家さまを含めた株主さまの多様化を図りたいというのが、キャピタルアロケーションに基づいた還元見直しの趣旨となっています。
株主還元の見直し①
具体的な配当と優待についてご説明します。配当です。スライドのチャートは、これまでの推移と今回の変更について示したものです。2022年3月期からはDOE2.0パーセント、2024年3月期からはDOE3.0パーセントに引き上げました。2025年3月期からは中間配当を設けました。
今回は、DOEを3.8パーセントに引き上げ、中間配当を行うことにしました。中間配当87円、期末配当87円の年間配当174円と、増配を計画しています。
確かに優待も非常にアピールがあったわけですが、それなりにコストがかかってきていること、少しずつ機関投資家さまのご興味もいただいてきているということで、優待よりも資金による配当の水準を増やしていく必要があると考えました。
ただし、配当と優待を足した総利回りにネガティブな影響が出ない設定にする配慮が必要という観点より、中途半端な数字ではありますが、今まで3.0パーセントだったDOEを3.8パーセントに引き上げることにしました。
株主還元の見直し②
優待については、これまで当社は個人株主さまが非常に主要な層を占めており、もう少し流動性を高めたかったため、思い切った優待制度を実施しておりました。しかしながら今回は、優待の金額を半減させていただくことになりました。ただし、利回りにネガティブな影響が出ないよう、DOEは3.8パーセントまで引き上げる取り組みをしています。
スライド下段にDOE3.0パーセントの場合と、DOE3.8パーセントの場合を比較した表を掲載しています。DOE3.0パーセントの場合は、優待を半分に下げるとネガティブな影響が出る可能性がありますが、DOEを3.8パーセントにすることで、総利回りが少なくとも今の水準をキープできる、あるいは利回りが若干増えるような配当設定に見直しています。
事業環境として、今後ますます需要が強くなっていくこともあり、ある程度相応の収益を確保するとともに、配当についても利益が出ればその分上乗せしていくという、安定性と収益との連動を兼ねたDOE3.8パーセントを推進していきたいと考えています。
重要な経営課題
次期中期経営計画に向けた取り組みについてご説明します。2025年4月10日に「サステナビリティ基本方針の策定および重要な経営課題の特定に関するお知らせ」をリリースしました。重要な経営課題として、6項目策定した旨を発表しました。
単にPRのお題目として掲げたものではなく、企業として長期的な利益拡大を目指した、まさに重要な経営課題として、次期中期経営計画「LIVZON DREAM 2030 2nd half!」の目標そのものにしていきたいと考えています。
スライドの図の青い部分は「事業による価値創造」として、P/L寄りのビジネスの発展を目指します。下の赤い部分は、その発展を下支えする「価値創造を支える土台」となっています。どちらかというと、B/S寄りの話になります。
「事業による価値創造」として、①が「設備工事業の強みを活かした環境・社会課題の解決」、②が「『たてもの』を軸とした新たな顧客価値の創造」です。
「価値創造を支える土台」として、③が「競争力とエンゲージメントが高い組織づくり」、④が「お取引先との共存共栄のパートナーシップの推進」、⑤が「多様化するリスクに対する強靱性の向上」、⑥が基本的なベースとなる「飛躍的な成長を支える経営基盤の確立」となっています。まずは、この構造をご理解いただければと思います。
重要な経営課題
①から⑥までの項目に対して、具体的な目指す姿についてスライド右側に記載しています。
簡単にご説明すると、①、②の目指す姿は、コア事業である設備工事業のあり方を発展させ、さらには新機軸を打ち出していこうというものです。特に①では、本業の設備工事業において、気候変動、エネルギー問題、少子高齢化などの世の中の課題を解決していく世界観で物事を進めていこうと考えています。
②では、①をコアのベースとして、AI/IoTなどの新しいテクノロジー、外部企業との事業提携や連携などによって、より幅広い建物に関するソリューションのドメインを広げていきます。ソリューションや顧客価値を追求していくことにより、「総合たてものサービス企業」の幅広い顧客価値を作っていくところを追求していきます。
「価値創造を支える土台」は、①、②の事業展開を支える会社の構造づくりだと思っています。③は、組織力とエンゲージメントを高めていくために、いかに人的資本やエンゲージメントを高めていくかが課題になっています。④は、お取引さまをはじめとしたサプライチェーン全体として、いかに長期的に継続的発展関係を築いていくかというものです。
⑤については、多様化するリスクとして、自然災害対策、サイバーセキュリティといった問題が昨今叫ばれています。ますます多様化するリスクに、いかに対応していくかが課題となっています。⑥は、資本効率の向上や内部統制についてです。長期的な利益につながる経営構造をいかに作っていくかというテーマになってくると思います。
今後は、6項目の具体的な施策とKPI、会社としてのKPIも設定し、年内には「LIVZON DREAM 2030 2nd half!」を対外的に発表していきたいと思っています。
直近の取り組み①
直近の取り組みについてご紹介します。サステナビリティ関連やいろいろな社会貢献関係を含めて取り組んでいます。「健康経営優良法人」認定のほか、「LIVZON エールプロジェクト」に取り組んでいます。最近は、テレビをつけると「お米が高い」というニュースが流れてきます。当社では4年連続で、本社のある品川区にお米を約500世帯分お配りしています。地域企業と一緒に行っているもので、このような地域への取り組みも行っています。
昨年度は、エンゲージメントサーベイを実施しました。会社としての一体感がどの程度かを図り、社内で公表しています。その中で、今後改善していくものを、私を含めた経営陣をはじめ、各部門長や役員の目標の1つにも設定していく取り組みを検討しています。
直近の取り組み②
当社は、スポーツの応援にも力を入れています。「LIVZON×SPORTS」というサイトが公開されていますので、ぜひご覧いただきたいと思います。
スポーツでがんばっている若い世代の方々、ハンディキャップを負っているスポーツ選手、子どもたちを対象としたものなど、さまざまなスポーツを軸に応援しています。会社としてのイメージづくりの一環としても行っています。お時間がある時にぜひご覧ください。
駆け足でしたが、現中期経営計画の進捗についてお話ししました。私からのご説明は以上です。ありがとうございました。
質疑応答：アドバンテッジアドバイザーズとの今後の関係性について
司会者：「アドバンテッジアドバイザーズについて、今後の関係性を教えてください」というご質問です。
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