第9回 個人投資家向けIRセミナー＆講演会（第2部）
西村旨宏氏（以下、西村）：みなさま、こんにちは。株式会社マンダムの西村と申します。日頃は製品を通して当社を知っていただいているかと思いますが、今日は貴重なお時間をいただき、せっかくの機会ですので、会社そのものを知っていただいて、より身近に感じていただければと思います。どうぞお付き合いください。よろしくお願いします。
今回のアジェンダですが、4つに絞ってお話をします。まず、会社概要を簡単に説明させていただきます。そして、当社の価値創造モデルをご紹介します。3つ目が成長戦略で、中計やビジョンのお話をさせていただき、最後に当社の株主還元の考え方についてお話をさせていただきたいと思います。
会社概要
まず、会社概要です。社名は株式会社マンダムで、本社は大阪市中央区十二軒町にございます。これは創業の地になります。十二軒町と聞いてもなかなかイメージがつかないと思うのですが、場所的には谷町4丁目から6丁目の間ぐらい、少しブロックを入ったところで、わりと民家の間にあります。もともとそちらに工場があり、現在は本社があります。
資本金が113億9,400万円で、従業員数は日本の正社員が586名です。もしかしたら「こんなに少ないの？」と思われるかもしれないですが、当社はこれぐらいの規模で事業を展開しております。なお、ご存知の方もいらっしゃると思いますが、インドネシアに大きく展開しており、そちらの工場で働いていただいている方がかなり多くいます。インドネシアを含め、展開している海外エリアの会社をすべて合わせると3,000名弱になります。
また、東証1部に上場しています。もともとは1988年に店頭公開、東証1部へは2003年に指定いただいております。株価につきましては、資料上は3,010円で、先週末の終値が2,991円です。当社の株式は100株からご購入いただけますので、30万円ほどで株主になっていただけます。
企業理念を2年前に全面的に見直しました。ここでは詳しくはご紹介しませんが、一言で言うと「Human to Human」。人を大切にする会社であると、この一言で表しています。
またステートメントは「私たちマンダムは、健康と清潔と美を通じて、奔放に大胆に、あなたの日常を発見と感動で満たす『人間系』企業です」と表明させていただいています。
事業ドメインは、「健康・清潔・美」です。「奔放に大胆に」は、どういう意志を持ってみなさまに商品を展開していこうとしているか、ということです。
そして、「発見と感動」についてです。当社の扱っている商品は日常でお使いいただく商品なのですが、商品を使っていただきながら少しでもハッピーになっていただく、気分を上げていただくところでお役に立ちたいということで盛り込んでいます。一番大きなところは、理念に「人間系」という言葉を使っているところです。
沿革①
ここからは沿革についてです。1927年に創業しており、今年で93年目を迎えています。90年近く事業を展開していると、いろいろなことがあります。
沿革②
このあたりの説明をするとかなり長くなってしまいますので、詳細は割愛します。またご興味がありましたらご覧いただければと思います。
事業展開
まず、事業展開のエリアをご紹介します。日本をはじめ、11の国と地域に20社を構えて事業を展開しています。地図を見ていただいておわかりのとおり、アジアを中心に展開させていただいています。
1つだけスライドで赤色の文字になっている企業があります。これは、2年前に創業以来初のM＆Aを行ったもので、昨年1月から正式に連結に組み込まれたマレーシアの会社です。
2019年3月期連結業績
2019年3月期の連結の業績をご紹介します。売上高が789億円で、営業利益が71億円です。昨年から海外子会社を国際財務報告基準に準拠した財務諸表で連結していますので、昨年は少し落ち込んだように見えるのですが、実質は連続で最高売上を更新しています。
売上の61.3パーセントが日本での売上で、次いで大きいのがインドネシアです。インドネシアの売上構成比が21.6パーセントということで、これはけっこう特徴的で他社にもないところかと思います。
その1つの要因は、海外への展開がかなり早かったことです。一番最初が1958年で、フィリピンを皮切りに海外での本格的な展開を開始しています。インドネシアは1969年から展開しており、おかげさまで地元ではかなり有数の企業で、現地でも上場している会社になります。したがって、売上が大きいわけです。
そして、それ以外の地域の売上が17.1パーセントといった構成になっています。
事業内容と売上高構成比
事業内容と売上高構成比についてです。ご覧いただいて「あれ？」と思われるかもしれないのですが、「マンダム」と聞くと、だいたいの方が男性用を思い浮かべられると思います。実は、現状では62.8パーセントが男性用の売上で、女性用の売上が28.4パーセントまで上がってきています。
ちなみに、その他事業は主に貿易の数字です。日本から第3国、我々が直接展開している国以外のところ、例えばアメリカなどへの売上や、インドネシアからインド、またドバイ経由でアフリカ諸国にも商品を展開させてもらっており、それらの売上はすべて、その他事業となっております。
ですので、厳密に見れば男女に分けられるのですが、当社としてはこのようなかたちで、その他事業として開示させていただいています。
男性用で一番大きいブランドは「GATSBY」で、男性用のなかでは約8割の売上になっています。次いで「LUCIDO」になります。「GATSBY」についてはのちほどお話をしますので、まず「LUCIDO」のお話をしますと、「LUCIDO」はもともと無香料というコンセプトで展開していました。香水などを使われるなかで、髪に付ける整髪料が香水のにおいの邪魔をしないようにといった配慮です。
もともと、そのようなことを気にされる生活者の声を聞いて開発させていただき、ブランドを展開していました。そして数年前からもう1つの考えを盛り込んでいます。それが「スマートエイジングケア」です。「40代からのスマートエイジングケア」をメインコンセプトとして展開しています。
「なぜ40代なのか？」と疑問に思われる方も多いと思うのですが、男性の方にいろいろとアンケートを取らせていただくと、40代を境に髪質が変わった、肌質が変わったということで、いろいろな変化が表れてきます。集計していくと、40代が1つの目安になっており、「40代からの」ということを明確に打ち出して展開しています。
今強化しているのは、ニオイ対策です。一般的に言われる加齢臭とは異なる40代特有のニオイを当社では「ミドル脂臭」と呼んでいます。そこでミドル脂臭対策として、肌から出てくる、他の方に不快な印象を与えてしまうニオイの原因を取り除く商品を展開しています。
また、年齢を重ねるとだんだん髪の毛が細くなってきたりして、今までお使いいただいていた整髪料ではなかなか髪を整えにくくなります。そのように細くなってきた髪でも軽く仕上がったり、思ったような整髪がきちんとできるヘアスタイリング剤を展開しています。
ぜひお使いいただければと思い、今回の説明会では乳液と洗顔料をご用意していますので、どうぞご利用ください。
そして、構成比が増えてきている女性用に関してですが、一番大きいブランドが「Bifesta」です。女性の方で、もしかしたらその名前を耳にされたり、お使いいただいている方もいらっしゃるかと思うのですが、これはクレンジングと洗顔のブランドになります。
日本での使用率を考えると、オイルベースのクレンジングをお使いいただいている方が多いと思いますが、当社が展開しているのは水ベースのクレンジングであることが大きなポイントになります。水のメリットは、オイルに比べると肌に優しいということです。
化粧品はオイルのような成分でできているため、「オイルとオイル」で化粧が取れやすくもあるのですが、肌から過剰に脂を取ってしまったり、オイルのためベトベトして、さらに洗顔して洗い落としていただかないといけないといったデメリットもあります。これを水ベースにすることによって、これらのデメリットが解消されて、簡便性も上がり、また肌にも優しいわけです。
洗浄成分についてですが、もともと保湿成分として使われているものがオイルを浮かせる機能もあることを発見して、それを利用しています。Bifestaの水クレンジングが飛躍的に女性用の売上を伸ばしてきている原動力となっています。
また「PIXY」というブランドは、主にインドネシアで展開させてもらっているブランドです。当社はインドネシアで1969年から展開しているなか、この「PIXY」というブランドは1982年から展開しています。本格的なメイクを展開し始めたのも1987年で、かなり古くから展開しているブランドです。本格的なスキンケアからメイクアップまでのすべてを取り揃えて展開しており、インドネシアの中でもPIXYの売上はけっこう大きいです。
さらに、「LUCIDO」の女性版で「LUCIDO-L」というブランドや、「Pucelle」というブランドもあります。Pucelleはインドネシアを中心に、東南アジアで売らせてもらっているのですが、若い女の子向けのボディフレグランスのブランドになります。
マンダムグループの価値創造モデル（簡略版）
当社の価値創造モデルをご覧いただければと思います。詳しいところは、昨年発刊した当社の統合レポートに書かせてもらっているのですが、その簡易版をみなさまにご覧いただこうと思います。
当社は「人間系」の企業ということを表明しているのですが、やはり理念を中心として理念経営を大切にしています。理念を軸に、生活者の方へのお役立ちを考えて価値創造、事業を展開して、規模を大きくしていこうと考えています。
「生活者」という言葉はなかなか馴染みがないかと思うのですが、一般的には消費者と言われるお客さまの呼び方を、当社内では「生活者」という呼び方にしています。
沿革のなかにもあるのですが、1980年前後、当社は倒産の危機を経験しています。その際に、今までの方法を180度変えなければいけないということで、経営陣も一新して、考え方も一新するなかで出てきた言葉になります。
つまり、メーカー本位でいろいろな製品を売るのではなく、生活者目線で商品を展開して、それを選んでもらう企業になっていこうという考え方で展開しているため「生活者」という呼び方をしています。生活者の方がどういった商品を欲しいと思っているか、生活のなかでどういったところに不満を持たれているかをいかに汲み取り、製品を展開していくかに注力しています。
このスライドで当社らしいところとして、「マンダムらしい楽しいコンセプトメイク」と書かせてもらっています。化粧品は、健康・清潔・美は当然なのですが、そこに当社は開発プロセスのなかに「楽軸」を入れています。
これは、製品を使うことによってプラスに感じていただこうという思いや、少しでもハッピーになってもらえることを意識しているということです。
「独自の研究と確かな技術を使った製品開発」については、またのちほどお話ししますが、確かな技術を持った製品、よいものをリーズナブルな価格で提供していこうというのが当社の考え方です。
特に国内では、製品を直接的に展開しているのではなく、代理店を通して展開しています。また、小売店さま、ドラッグストアなど、お取引いただいている方とも直接対話しながら、パートナーシップをもって展開しています。そのような強固な流通をもって展開しているところが当社の強みです。
またコミュニケーションの部分についてですが、当社のCMはインパクトがあり、みなさまにもけっこう覚えていただいているかと思います。実は他の大手化粧品会社に比べると、CMの投下量がかなり違います。今は少しCMを控えていますが、スポット以外で放送しているときは、週に1回、30秒だけです。
大手企業のCMというと、各番組でずっと流れていると思うのですが、競合と比べても規模が違いますので、その意味では効果的なCM、より企業をわかっていただくCMを作ることを心がけています。それで生活者の方に知っていただき、買っていただくということです。
また店頭で買っていただくとき、メーカーであれば自分の商品を買ってもらいたいため露出を上げていこうとしますよね。しかし当社は、男性化粧品ではカテゴリチャンピオンとして、ドラッグストアなどの取引先から男性用の棚割りを頼まれることが多いです。そのなかでも、自社製品だけをどんどん入れ込むというよりは、市場調査やそのお店の売上状態などを分析しながら、生活者の方が最適な状況で選びやすいかたちを心がけようと考えて行動しています。
つまり、これはスライドにもありますが、「選択促進」です。いろいろなものがあるなかで、もちろん当社のものを選んでいただければ一番ありがたいのですが、「このようなものがありますよ」ということで、いろいろな選択肢があることを生活者の方にわかっていただくように心がけています。それによって、生活者の方に満足いただくという流れをグルグルと回しているイメージです。
強み1.生活者発・生活者着のOnly-oneマーケティング
繰り返しにはなりますが、3つほどお話しします。1つは、先ほどサイクルの話をさせていただきましたが、「生活者発・生活者着のOnly-oneマーケティング」についてです。スライドは簡易版ですが、当社の開発チームが自分たちのコンセプトメイクなどをする際の1つの指針として持っているものです。
生活者の方からの「不満」「ウォンツ」と記載されています。これは表面的に上がってきている不満と言うよりは、より潜在的に思われている不満をいち早く汲み取って、それを製品化してご提供するということです。そして満足を得たうえで利益を得るという考え方になります。
そのようななか、新しいグルーミングの提案をいろいろ行ってきました。代表的なところを3つほど書かせていただきましたが、1985年に店頭販売では初めて男性用フォーム剤を出させていただきました。
この商品を使われている方も使われていない方もいらっしゃると思うのですが、40代の方であれば、ちょうど学生時分に発売されているかと思いますので、ご存知かもしれません。これを一般の流通に、よりリーズナブルなかたちで提案したのは当社が初めてです。
そして、1996年にフェイシャルペーパーを出させていただきました。夏場の暑いときなど、また職場や外出先で手軽に顔を洗ってもらうことを目的として出させてもらったのですが、市場としてはかなり大きくなっています。もちろん、他社さまも同じような商品をいろいろと出していると思いますが、それぐらい規模を大きくすることができました。
また2001年にはセルフカラーリングということで、男性用の家庭でできるヘアカラーを出させてもらいました。これも当社が初めて提供したものです。
強み2.男性化粧品トップブランド「ギャツビー」
強みの2つ目になります。これが一番大きいと思うのですが、男性化粧品でトップブランドの「GATSBY」を保有しているところです。男性化粧品においては、アジアでナンバーワンブランドといっても過言はなく、外部のデータを見ても、それに近しい数値が出ています。
連結ベースで売上が397億3,800万円で、連結売上高の約半分が「GATSBY」の売上です。これがまさに強みになっているところです。アジア各国に展開させていただくときも、まずは「GATSBY」のスタイリングから展開するのですが、アジア各国ではかなり高い認知率になっています。
強み3.成長著しいアジアを中心とした海外展開
強みの3つ目が、成長著しいアジアを中心として海外展開しているところです。ポイントを3つ入れていますが、基本はアジアを主軸としています。展開している各地での生活者に対するお役立ちを考えて、市場調査を行い、社会の変化に対応しています。
まずは、やはり男性化粧品を主力として展開させていただいています。海外でも、男性用化粧品の市場はなかなかありません。データを取ろうとしても、男女が合わさったものしか出てこなかったりするなかで、男性に向けた提案を行っているところが強みになります。
さらに、「大衆がターゲット」と書いていますが、これは日本も海外各国も同じです。当社がメインターゲットとしているのは、一般所得者で、一般の大衆の中間所得層の方をメインターゲットとして展開しています。
事業を支える経営資産：“独自の研究”と“確かな技術”
これらを支える経営資源として、研究と技術のお話をします。まず研究ですが、当社が持ちあわせているものは大きく3つあります。
「頭髪・頭皮の科学」は、スタイリング剤に応用されているものです。そして「皮膚科学」は、最近力を入れていますが、このあたりのノウハウを持っています。とくに、皮脂腺等に対する知見もかなり溜まっています。さらに「体臭／制汗科学」は、当社独自と言いますか、これに注力している会社はなかなかない、オンリーワンなところだと思っています。
事業を支える経営資産：展開を支える生産・供給体制
生産・供給体制についてです。当社は、日本国内の工場は1つだけで、兵庫県の福崎にあります。そして、インドネシアにも工場があります。厳密には2つあり、1つは製品を生産しているところで、もう1つはプラスチック容器の成型工場です。
1969年から展開していますが、当時はなかなか品質のいい容器が手に入らないなかで、それなら自分たちで手がけようというかたちで作り出しました。今となっては原価を下げる1つの強みになっています。
あとは、中国です。基本的には中国国内への供給を目的に、中国に工場を持っています。
VISION2027①
ここからは、成長戦略についてお話しします。当社では、長期ビジョンを発表させていただいています。2年前の2017年度から開始させていただいているのですが、当社では初めて10年レンジのビジョンを立てました。
ここで、ビジョンスローガンとして、「オンリーワンの強みを持ったグローバル10億人のお役立ち」を表明しています。10億人の根拠はなかなか難しいのですが、想定しているのが、「VISION2027」ということで、2027年がちょうど当社が100周年を迎える年で、この時に想定されている世界の人口やアジアの人口をもとに考えています。
まず、アジアの人口がだいたい50億人くらいになると言われています。また、全世界における中間所得層も50億人くらいと言われています。さらに、世界の生産人口も50億人くらいになると言われています。この「50億人」をキーワードに、「5人に1人には当社の製品を使っていただき、ハッピーになっていただきたい」ということで表明しています。
基本方針として3つ掲げています。まずは、アジアの成長を取り込むところです。そして、真のグローバルカンパニーになりたいと表明しています。男性化粧品は年間で約60パーセントの売上を上げていますが、それをさらに深掘りしていきたいと思っています。また女性に対しても、もっとお役立ちできるところがあるのではないかということで、こちらに注力させていただいています。
また、一過性の流行りの製品を提供するのではなく、長年お使いいただいたり、また製品を使うことによって少しでもハッピーになっていただけるような、エンゲージメントの高い製品を展開して当社のファンになっていただきたいという思いで、「本物を提供するストック型のマンダムワールドづくり」として方針を掲げています。
スライドのグラフが、イメージです。10年後にどれくらいの規模になっていたいのかを書かせてもらっているのですが、起点となっている2016年度から見ると約2倍以上のお役立ちをしていたいという考えを持っています。
中身についてですが、現状では40パーセント程度の海外売上比率を65パーセントほどまで持っていきたいと考えており、海外でのお役立ちの幅を増やしていきたいということです。また女性用は、現状では28パーセントほどですが、起点では25パーセントほどで、それを50パーセントまで持っていきたいと考えており、女性への提案を増やして規模を大きくしていきたいと考えています。
VISION2027②
ビジョンについては、3つのフェーズで考えており、「耕す」「蒔く」「育てる・穫る」としています。3月に締まりますが、2019年度は「耕す」の部分、「MP-12（第12次中期経営計画）」の最終年度です。ここは基盤整備で、「真のグローバルカンパニーになるために足りないものをできる限り整備して、次の成長につなげたい」ということで進めています。
第12次中期経営計画（MP-12）①
第12次中期経営計画の基本方針も3つ挙げています。「カテゴリー戦略の推進とブランド価値向上の徹底」は、製品面の目標です。「インドネシアを中核とした海外事業の成長性向上」は、インドネシアを中心として、どんどん成長していきたいということです。「グループオペレーション体制の構築と単位あたり生産性の向上」については、どうしても費用先行にはなるのですが、真のグローバルカンパニーになるために、いろいろな基盤整備をしていきたいと考えています。
第12次中期経営計画（MP-12）②
前段を長く話したため詳細は割愛しますが、もともとの経営目標はこのような数値で立てていました。残念ながら、現状はやや厳しい状況といったところです。
第12次中期経営計画における取組み実績①
まず、基盤整備で徹底しているのが理念であり、理念教育を徹底しています。日本だけではなく、アジア各国すべての国で理念について双方向で語り合ったり、「理念行動はどういうことをしたらいいのか」ということを、役員も含めて侃々諤々と話をしたりしています。
2年連続で社員の会社へのエンゲージメントなどを調べているのですが、理念教育を徹底することによって向上しています。
第12次中期経営計画における取組み実績②
男性用の「GATSBY」と女性用の「Bifesta」を、展開しているすべての国で扱うグローバルブランドと位置付けており、マーケティング強化を図っています。実は、このようなことも今まで取り組んでおらず、各国任せの状況だったのですが、すべて統一していこうというところで、定期的に会議を開いて全員のベクトルを合わせています。
第12次中期経営計画における取組み実績③
アジアにおける女性事業の拡大も同様で、M＆Aが主たる目的ではないのですが、アジアを伸ばしたい、女性を伸ばしたいというなかで、今回いいお話をいただきましたので、ACGI社の全株を取得させていただきました。またインドネシアで「PIXY」が苦戦していたためリブランディングを行い、足元ではよい状況になってきています。
第12次中期経営計画における取組み実績④
また、共通会計システムや情報インフラを、全展開エリアですべて統一することを進めています。今まで各国任せで、けっこうばらばらな状態だったのですが、統一を図っていき、より効率的で生産性の高い状況にして、次のMPを迎えようというところで取り組んでいます。
第12次中期経営計画における取組み実績⑤
研究のところですが、大阪大学の薬学研究科と共同研究講座を開き、数々の研究をさせていただいています。みなさまにお話しできる成果としては、皮脂腺や汗線のメカニズムの究明を進めています。この研究が進めば、今までの制汗剤とはまったく異なり、汗が出る管にふたをして抑えるのではなく、汗の出る機能自体に働きかけることによって、汗が出る状態にしたり、抑制する状態にしたりすることが可能になると期待しています。
第12次中期経営計画における取組み実績⑥
「2027年に2倍以上のお役立ちをしたい」ということでお話ししましたが、その時に供給できる体制を整えておくところで、先行投資になってしまいますが、福崎工場に新生産棟を建設しています。
配当方針
株主還元についてのお話をします。当社は、基本的には配当金による株主還元を優先的に実施させていただいています。目標としては、配当性向40パーセント以上を謳わせていただいているのですが、現状では、90周年の時に記念配当を出させてもらい、さらに上乗せするかたちで増配を続けています。
足元では55.2パーセントで、今期も目標どおりであれば51.6パーセントと、しばらくは高い水準になろうかと思います。できる限り増配を続けたいというのが経営の意志です。
株主優待
単元株は100株なのですが、100株持っていただいている方には、株主優待として毎年5,000円相当の当社製品の詰め合わせを送らせていただいています。
また、IRメールの配信サービスも行っていますので、もしご興味をお持ちでしたらご登録いただければと思います。最後が少し足早になってしまいましたが、以上で説明を終わらせていただきます。ありがとうございました。
坂本慎太郎氏より質問
袰川有希氏（以下、袰川）：ありがとうございました。では、質疑応答に移らせていただきたいと思います。坂本さん、いかがでしょうか？
坂本慎太郎氏（以下、坂本）：ご説明ありがとうございました。御社は早くから海外展開されていますが、日本企業はいろいろな企業がアジアに進出しているもののけっこう苦戦しているなか、そこで勝ち残れている企業も数が少ないです。
僕がファンドマネージャー時代、他社のファンドマネージャーもセールスを連れて売り込みに来るのですが、その時に御社も進められて、「マンダムは東南アジア関連銘柄だから、伸びているんですよ」という話を熱心にされたのを思い出しました。実際に、御社のブランドはかなり認知されており、かなりシェアも高いです。マンダムは、日本でも東南アジアでも成長しており、確固たる地位を築いている企業です。
それでは、みなさまからの注目度が高い、成長の部分で質問させていただきたいと思います。「VISION2027」ということで、10年先の見通しを出している会社は少ないのですが、そこは「海外を含めた成長をしよう」という意図が入っているのかなと思っています。
「インドネシアを中核にした海外事業の成長性向上」とおっしゃっているところですが、東南アジアのGDPの成長であったり、また他地域への進出などといったところで、インドネシアに工場等もあるためそこから広げていかれるのか、それともインドネシアを深掘りするのかといったところをお聞かせください。
そこをもう少し深掘りしますと、先ほどお話しいただいたとおり、男性・女性比率が「3対1」くらいですが、そこを「1対1」、ないしはもう少しとイメージされているところです。ここはACGI社をM＆Aして、女性用の部分がある程度乗ったかたちになると思うのですが、ここはM＆Aで伸ばしていくのか、それとも地道な営業活動で広げていくのかなど、海外戦略のイメージについて、M＆Aを含めて教えていただければと思います。
西村：インドネシアでの成長をアジア各国で取り込むのか、伸ばすのかというところと、女性用に対する考え方ですね。まず1つ目です。答えから言ってしまうと、あまりおもしろみがないかもしれないのですが、アジアを深掘りしていこうという考えで進めています。
もちろんインドネシアも深掘りしますし、アジア各国も深掘りするという考えです。アジアではほとんどの地域で展開していますので、「これ以上アジアを深掘りするよりも、欧米などに出たほうがいいのではないか」というお声もよくいただくのですが、まだアジアのなかで展開できるところがあると考えています。
途中でお話をさせていただいたように、もともと当社が一番得意とする男性用スタイリングで展開を開始するため、それ以外の部分はまだまだです。とくに男性用のスキンケアや制汗剤は、大手グローバルメーカーもいろいろと展開されているため、まだまだ競争環境も厳しいですし、当社がイニシアチブを取れているわけではありません。
当社としては、まだ欧米諸国にどんどん参画していこうという考え方はしていません。また男性でもわりとメイクを始める方がいるということで、いろいろと報道でもお聞きいただいているかと思うのですが、まだ男性化粧品のなかでできる範囲があるため、まずはアジアを中心に展開していきたいと思います。
アジアの成長は著しいというところで、基本的には（年平均成長率）10パーセント以上、細かく言うとその国のGDPを上回るかたちで成長を続けたいという考えを持って展開しています。
なお、中計のなかでお話ししているのですが、アジアで注目エリアとして考えているのは、インドシナ半島の5ヶ国です。タイを中心とした商圏になるのですが、タイ、カンボジア、ラオス、ベトナム、ミャンマーです。
実は、5ヶ国の人口の合計がインドネシアと匹敵する規模です。平均年齢がインドネシアよりも低い地域になるため、まだまだ魅力的なところだと考えていますので、まずはこちらに注力しようということでしたが、残念ながら、なかなか進んでいない部分もあります。
そして、中国、次いでインドという順になってこようかと思います。中国は、売上自体は直近3年間で毎年20パーセントを超えるかたちで成長しており、かなり急成長していますが、他社に比べるとまだ規模が大きくありません。なぜかと言うと、男性用に注力しているからです。中国では男性がスタイリング剤を使用する習慣があまりなく、その習慣を作り切れていませんでした。最近ではそれも広がってきましたが、まだまだ十分とは言えない状況だということです。
次に、女性化粧品のところですが、結論から言うと、M＆Aを繰り返して大きくなるという考え方はしていません。
「VISION2027」を作った際に、2倍以上のお役立ちをしたいと考えていましたが、積み上げていくとどうしても足りない部分、ビジョンギャップがありました。そのギャップを埋めるためにイノベーションを起こすことが大切だというところです。
まずは自助努力です。自分たちのなかで今までのやり方を変えたり、考え方を変えたりして大きくしていきたいと考えています。そのうえで、既存の技術、ノウハウ、またはブランドを手に入れるのも1つの手段という考え方をしています。
あくまでも、M＆Aはビジョンギャップを埋めるための1つの手段という考え方であり、今回は本当にいいお話をいただいたため、M＆Aを実施したということです。
質疑応答：研究開発の人員数や「GATSBY」の優位性について
坂本：会場からもたくさんの質問が来ていますので、ピックアップして質問させていただきたいと思います。まず、研究開発についていくつか質問が来ています。
日本と海外の研究拠点が別にあるのかということについて教えてください。
また御社のブランドイメージは、日本や東南アジアで高いということですが、他社製品に対する「GATSBY」の優位性を、研究開発目線で教えていただければと思います。
西村：研究開発は基本的には日本中心なのですが、もちろんインドネシアには工場がありますので、開発や研究の機能はインドネシアにもあります。
また「GATSBY」の強みについてです。長年、現地の生活者をずっと見続けているところで、男性に対するノウハウが他社とはまったく違います。これだけでは漠然としているかもしれないですが、深掘りしているということです。ですので、同じ「GATSBY」でも日本と海外ではけっこう違うものが販売されています。
おもしろい例をお話しします。インドネシアで「パフュームティッシュ」という商品を販売しているのですが、これは簡単に言うと、普通のティッシュに香水が染み込んでいるものです。汗を拭いたりするときに、それで拭くと香りが付くというものなのですが、その商品をポケットチーフみたいに使われる方もいます。これは、けっこうおもしろい展開です。
また、「タルク」という制汗剤があります。一時期は日本でも販売していたのですが、これは粉状の制汗剤です。おそらく、みなさまは使われていないと思うのですが、効果を考えるとインドネシアではこうしたものが好まれて使われています。
さらに意外なところでは、「丹頂ヘアダイ」という毛染めの商品があり、水で溶いて使う粉状の染め粉なのですが、このようなものが売れていたりもします。これは「GATSBY」とは違いますが、このように各国の要件に合わせて製品を開発しているところが強みです。
大手などのグローバルメーカーでは、本社が作ったものをいかに展開していくかという考えを持たれているかと思うのですが、当社はそのようなことを大きく進めていないところが強みになります。
坂本：非常にわかりやすい説明をありがとうございました。地域に応じた商品を開発しているからこそ、シェアも高くなるわけですね。その地域に合った商品が売れるというところは、非常に勉強になります。
質疑応答：直販体制に変更後、再び代理店販売にした理由について
続いて、代理店経由の販売についてです。過去に1回、直販にされたこともあったということで、今の商流では、おそらく化粧品を含めて代理店経由が基本なのかなと思います。ドラッグストアに商品を入れるときも、直で入れるのはなかなか難しいと思いますし、物流の面でも卸を使うのが基本かなと思っています。
この過去の失敗と、現状の代理店経由の状況についてお聞きします。御社ではある程度営業人員もスリム化していることと、棚割りを任せられるところまで来ているということは、「直販しなくてもいいよ」という考えもあるかなと思うのですが、代理店経由から直販にして、またもとに戻した経緯と、現状の代理店経営における販売状況のイメージを教えていただければと思います。
西村：失敗の話は、みなさまも興味を持っておられるかと思います。もともと当社は、1978年に直販体制に移行して、いきなり経営が成り立たない状態になってしまいました。それから2年、代理店に頭を下げてお取り扱いいただくことになったという経緯があります。
その頃に主流だった「マンダム」という商品が店頭で乱売されたり、いろいろなことから価格がすごく乱れたり、模倣品等の問題が発生したりといったことがありました。直販はその解決策という意味もありますし、また直接取引することによって生活者、お客さまと接することで、いろいろなお話を聞けるのではないかという判断から直販体制に移らせていただきました。
しかし、よくよく考えればわかる話なのですが、直販にするということは自分たちで在庫を持たないといけません。また全国展開していますので、各県に在庫を置いておく場所を設ける必要があります。そして、それを配送する営業人員を確保しなければいけません。たちまちP／Lが立ち行かなくなり、一気に赤字に転落したわけです。本当にかなりの危機だったのですが、もう一度代理店販売に戻らせていただきました。これが経緯になります。
その後、お取引先には再度お取引いただけましたが、その時に経営陣も一新して、考え方も180度変えた結果、現状に立っているということです。
日本では、100パーセント、代理店を通して販売させていただいています。ただし、小売店との商談等は営業人員が直接行っています。製品のプレゼンもそうですし、店頭ももちろん正社員も回っているのですが、それ以外にラウンダーの方も活用しています。基本的には、ある程度の売上のレベルのお店には、月に1回必ず店頭フォローを入れさせてもらっています。
もちろん、小売店に対してのお役立ちもさせていただいています。その場で吸収できる生活者からのお声も会社にフィードバックする体制を取っており、このあたりがうまく回っているのではないかと考えています。
坂本：では、海外ではどういうかたちの販売経路、流通チャネルになっているのでしょうか？
西村：海外は、国によって要件が異なります。代理店を通したほうが効率のよいところと、小売店と直接取引したほうがよい場合とがあります。小売店でディストリビュートを持たれているところは、配荷に対する力を持っていますので、直接お話をさせてもらったほうがよかったりします。国によってまちまちです。
なお、インドネシアは総代理店制を取っています。現状では、総代理店が2次問屋、3次問屋へ配送して、さらに小売店に届くかたちになっています。
質疑応答：第12次中期経営計画の総括について
坂本：では、経営基本目標についてお聞きします。
通常であれば、チャレンジングな目標を立てるのが普通かなと思っています。まだ2020年3月期が継続中ですが、総括をいただければと思います。
西村：現状では総括できるタイミングではないため、なんとも申し上げられないのですが、おっしゃるとおり、第12次中期経営計画は、あまりチャレンジングなイメージはないかと思います。
ただし、この中計で何に取り組みたかったかと言うと、一番大きいのはグループオペレーション体制の構築になります。海外売上が40パーセント以上を超えているところで、傍目からは「グローバル企業だ」と見られるのですが、正直なところ、海外各社が自主独立で進めてきて、今はそれを寄せ集めた状態になってしまっています。
マーケティング面もそうですし、システム面、財務面、情報インフラ等、すべて各国任せで効率化が図れていないところがありますので、そのあたりはすべて統一していこうというところです。
また人員についても、日本だけでの活躍など、その国で採用されたからその国だけで活躍すればよいというよりも、優秀な方にはグローバルで活躍の場を広げていただきたいということで、人事制度等もすべて見直しているところで、基盤整備に費用を使わせていただきました。
売上の規模を上げるというよりも、費用を使いながら基盤をきっちりさせて、次の中計に向かいたいといったところで、費用先行で進めさせてもらっていたのが、第12次中期経営計画になります。
最初にこれを発表した際に、セルサイドのある人から「奔放で大胆なのは、どこ？」と言われたことがありましたが、今後に期待いただければと思います。
会場で寄せられたその他の質問と回答
会場のみなさまから寄せられた質問について、セミナー当日は時間の関係で取り上げることができなかったものを、後日企業に回答いただきましたのでご紹介します。
＜質問1＞
質問1：インバウドの増減は、事業に影響がありますか？ 女性化粧品の売上の落ち込みは、中国の転売規制の影響でしょうか？
回答1：2018年度の下半期～2019年度の上半期にかけて日本の女性事業が苦戦した大きな要因として、中国のEC法（転売規制）の影響によるインバウンド需要の減速が挙げられます。EC法の施行は2019年1月からでしたが、EC法が夏に発表されてからソーシャルバイヤー（代購業者）の動きが鈍くなりました。当社のインバウンド売上にはソーシャルバイヤーへの売上もカウントしており、この売上構成比が高かったために大きな影響を受けました。特に2019年度の第1四半期業績は、前年4-5月にソーシャルバイヤーの取り込み需要が過剰だったことから前年ハードルが高かったため、日本セグメントの大幅減収につながりました。
＜質問2＞
質問2：育毛剤の開発状況を教えてください。
回答2：当社は主に化粧品・医薬部外品の製造・販売を事業としており、医薬品が中心となる育毛剤の開発は現在行っておりません。男性のスカルプケアについては、育毛ではなく40代特有のニオイケアという切り口で商品・サービスを提供しています。
＜質問3＞
質問3：女性化粧品は強豪がひしめく業界ですが、どのような商品で強味を出そうと考えていますか？
回答3：当社は競合他社のように1つのブランドでフルラインナップを揃えて展開しようとは考えていません。機能的に差別化できる商品を1品からでも提案し、そのニッチな市場で市場シェアを高めていきたいと考えています。現状では、クレンジング市場全体ではまだ数パーセントの市場シェアしか獲得できていませんが、クレンジングローションやポイントメイク落としといった細分化したカテゴリーでは市場シェアが50パーセント近くあり、シェアNo.1となっています。
＜質問4＞
質問4：男性エステなどもポテンシャルがありそうですが、理容・美容業界には展開されていますか？
回答4：理容・美容業界については、国内連結子会社（株式会社ピアセラボ）を通じて事業を展開しております。男性エステに関しては今のところターゲットとして考えておりません。(マス流通、中間所得層をメインターゲットしております)
＜質問5＞
質問5：19ページに記載されていた経営基本目標について、「厳しい」ということでしたが、具体的に説明いただけますか？
回答5：第12次中期経営計画において最終年度の売上高目標を900億円に設定していました。2018年度はインドネシアの減収と、日本が下半期からインバウンド需要の急減速の影響を受けたため、連結全体では増収であったものの、計画未達に終わっていました。また、最終年度である2019年度の通期業績予想は850億円（1月30日に815億円に下方修正）となっていることから、当初掲げていた目標の達成が厳しいとの説明をいたしました。 また、2018年度より会計基準の変更を実施(海外子会社を連結する際にIFRS15号に準拠させております)していますので、その分が計画から下振れ乖離しています。
＜質問6＞
質問6：インドネシアのセグメントはあまり成長していないように思いますが、競争が激しいインドネシアに注力してる理由を教えてください。
回答6：2018年度は急速に変化する生活者の価値観・ウォンツに迅速・的確な対応が十分でなかったことから減収となりましたが、今年度はブランドリニューアル効果もあり女性事業が好調に推移し、増収に転じています。インドネシアはGDPの成長も継続しており、化粧品市場も高い成長率で推移しているため、まだまだ当社の成長余力はあると考えています。