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森六HD、新中計「MI400」で3ヶ年計画発表 21年度で売上高2,050億円、営業益110億円を目指す

2019年5月17日に行われた、森六ホールディングス株式会社2019年3月期決算および中期経営計画説明会の中期経営計画説明パートの内容を書き起こしでお伝えします。IR資料

(提供:森六ホールディングス株式会社)

シリーズ
森六ホールディングス株式会社 > 2019年3月期決算説明会および中期経営計画説明会
2019年5月17日のログ
証券コード
4249 (SBI証券で株価をチェックする)
スピーカー
森六ホールディングス株式会社 取締役 副社長執行役員 栗田尚 氏
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森六ホールディングス株式会社 > 2019年3月期決算説明会および中期経営計画説明会
2019年5月17日のログ
証券コード
4249 (SBI証券で株価をチェックする)
スピーカー
森六ホールディングス株式会社 取締役 副社長執行役員 栗田尚 氏

森六グループ 理念体系と中長期計画、活動の関係

mhd_C (2) 栗田尚氏 ご説明します。当社グループの中期事業計画におきましては、グループ経営理念および行動指針の主旨にしたがって、長期経営ビジョン「MI400」のあり方を踏まえ、3ヶ年の中期経営計画を策定しています。 MI400で目指す未来社会の貢献につながる戦略を推進し、サステナブルな社会の実現に向けた事業活動を実施していきます。

長期展望

mhd_C (3) こちらが長期ビジョンです。「独自技術で社会に貢献するグローバル企業集団へ」ということで、創業400年企業に向けた変革の実現に挑み続けます。 今回の中期計画は、上場を目指して展開してきたMI400の3回目の中期計画であり、2030年の節目に向けて、モビリティ革新や新たなスマート社会への環境変化の中で勝ち抜くための経営基盤を構築していきます。

森六 中期経営計画MI400(2019年度~2021年度)経営方針

mhd_C (5) 具体的な説明です。森六中期経営計画MI400ですが、スローガン「MOVING FORWARD WITH MI400」のもと、3つの基本戦略を実施していきます。1つ目が、経営基盤の強化。2つ目が、付加価値創造。3つ目が、事業構造の変革です。詳細については、のちほどのスライドでご説明します。

中期経営計画:業績目標/経営管理指標

mhd_C (6) 業績についてですが、最終年度の2022年3月期に売上高2,000億円以上、営業利益率5パーセント以上、ROEは9パーセント以上を目標とします。 当社は、株主のみなさまへ安定した配当を継続実施していくことを基本方針としています。株主さまへの利益還元として、株主総還元性向30パーセント以上を目指していきます。なお、自己株式取得に関しましても弾力的に対処していく考えです。 戦略事業投資は、先ほど下迫からも説明がありましたが、3年間の合計で100億円を決定しており、既存事業の投資を含め、3年間で350億円を計画しています。

中期経営計画:売上高・営業利益 計画

mhd_C (7) 各セグメントごとの売上高、営業利益率、営業利益はこのスライドのようになります。最終年度の連結営業利益で110億円、営業利益率で5.4パーセント以上を計画しています。なお、為替の前提条件は、1USドルが110円、中国人民元は16.4円で計算しています。

中期経営計画:連結売上高の所在地別推移要因(2019年3月期 ⇒ 2022年3月期)

mhd_C (8) 連結売上高の所在地別推移です。中国を含むアジア地区と日本では増収で、北米については微増の計画です。アジア地域ですが、樹脂加工製品事業はお客様の販売計画増、タイの地域機種の受注拡大。ケミカル事業は、中国内陸部での事業拡大が牽引します。 北米地域については、オハイオでお客様のセダンの生産体制見直しの影響を受けます。2021年以降、当社メキシコ拠点での増産によるカバーを計画していますが、北米全体としては微増の計画です。

中期経営計画:設備投資・減価償却・研究開発費(2019年3月期 ⇒ 2022年3月期)

mhd_C (9) 戦略事業投資です。先ほど言いましたが、3年間で100億円を投資します。メキシコでの新たな顧客への販売拡大。鈴鹿での大型塗装ラインの増設。四国・香川でのフィルム製造における多層フィルム新技術の導入に伴う新工場の建設。そして、アジア12拠点でのシステム統合の投資等はすでに決定しています。 なお、研究開発費については、日本の真岡の開発センターをマザー機能として、それとほぼ同等の機能を持つオハイオ州、中国の広州、タイのバンコクの4拠点で、現地のニーズに則した開発を行ってお客様に提案していきます。

戦略項目:経営基盤強化①

mhd_C (11) 1つ目として、グループ経営基盤の強化をするうえで、もちろん最重要項目は人材対策です。グループ人材が成長、活躍できる環境づくりを提供できるよう、新制度の導入、とくにダイバーシティの推進活動を実施しています。 2つ目が、内部統制、事業継続マネジメントの強化、およびコンプライアンス体制の拡充と運用です。これらを実施することで、グループ全体の最適なガバナンス機能の強化を図っていきます。 3つ目として、ESG経営の取り組みをさらに進めていきます。CSR推進機能のレベルを高め、CSRレポートの作成を行い、その取り組みと行動を公表していきます。

戦略項目:経営基盤強化②

mhd_C (12) 当社グループは、各事業活動を通じて未来社会への貢献に取り組んでいきます。とくにモビリティー、情報・通信・電子材料、生活・環境、ファインケミカル、メディカル・ヘルスケアの5つの分野に経営資源を集中して投入していきます。

戦略項目:経営基盤強化③

mhd_C (13) 主とする5つの分野を事業ポートフォリオマネジメントで評価して、戦略を実行していきます。とくに、最も重要な拡大成長要因のモビリティー事業については、高効率生産の実現とCASEに向けた独自技術製品開発を進め、事業規模・利益の拡大を目指していきます。

戦略項目:付加価値創造①

mhd_C (14) CASE(Connected、Autonomous、Shared、Electric)の次世代モビリティー変革に対して、部品の軽量化は自動車生産における重要課題です。この課題を、ケミカル事業の機能性樹脂素材開発と、樹脂加工製品事業の軽量化部品開発の技術を融合して、さらに外部パートナーとの連携も加え、高剛性で軽量なプラスチック部品開発を展開していきます。

戦略項目:付加価値創造②

mhd_C (15) 従来は、Tゾーン……インパネとセンターコンソールを合わせてTゾーンと呼んでいますが、そちらの内装部品が中心でした。しかし、サイドのベルトラインやドアライニングの製品開発も行っており、すでに受注しています。 より軽量化になりますと、樹脂のウエイトが軽くなるということで、そのままでは売上高も減少していきます。したがって、目指すところはボディーの樹脂化の提案です。これについては、ケミカルとのコラボレーションで、樹脂の材料から製品開発までを一貫したかたちでお客様に提案していきます。 あわせて、自動運転化の中での居住空間に対する内装リビング化への部品革命にチャレンジしています。

戦略項目:事業構造変革①

mhd_C (16) みなさまの1つのご懸念である「ホンダさまへの依存度が非常に高い」ということについて、それが当社の経営課題の1つということは認識しています。他の業者、部品メーカーとの取引拡大を進めることで、売上高構成比を変えていこうと考えています。 具体的には、日本国内では日産さま、トヨタさまとの取り組みです。またメキシコにおいては、すでに実績があるVolkswagenからのさらなる受注拡大を考えています。とくに、Volkswagenの受注拡大によって、中期3年目の売上高は40億円を計画しています。

戦略項目:事業構造変革②

mhd_C (17) 海外事業の中でも、さらなる成長が期待できる中国・アジアで新たな経営資源を導入していきます。 樹脂加工製品事業においては、中国の武漢やインド工場において、顧客増産に対応した生産体制拡充として昨年度に2工場が完成し、すでに稼働しています。タイにおいてはさらなる自動化設備を追加して、同時に現地での開発機能体制を増築しています。 ケミカル事業においては、これまで比較的沿岸部を中心に進めてきましたが、今後はさらに内陸部……具体的には成都、重慶、四川地域における自動車分野での事業の拡大。さらには、まだまだ未進出ですが、インド、ベトナムでの新ビジネスの販売拠点設置も考えて進める計画をしています。 以上の戦略を、グループ全従業員の総力を結集して、持続的に成長する企業集団を目指していきます。以上です。ありがとうございました。

  
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