2019年2月期第2四半期決算説明会
柘植一郎氏：みなさま、おはようございます。お忙しいところ、決算説明会にご参加いただきまして、誠にありがとうございます。
上期の決算発表でございますが、今年（2018年）の前半はみなさまもご存じのように、各地でいろいろな災害が多発しました。
被災された地域の方も、まだ完全復旧まで至っていないところもございまして、そのような被災をされた方、あるいは被災をされた方の関係者のみなさまには、この場をお借りしてお見舞いを申し上げたいと思います。
本日は、朝からアメリカ発の波がやってまいりまして、いろいろと荒っぽい株の値動きをしてございますが、私としてはそのようなことに一喜一憂せずに、我が道を行こうと思っておりますので、どうぞよろしくお願いいたします。
それではさっそく、ご説明に入らせていただきます。
2019年2月期 第2四半期 決算サマリー
ここでご覧いただけますように、上期につきましては、一応順調な決算の数字となってございます。
売上収益は（前年同期比で）プラス5.1パーセントの601億円でありまして、営業利益もプラス21.8パーセント、親会社の所有者に帰属する四半期利益もプラス28.7パーセントと、順調に推移したということでございます。
2019年2月期 第2四半期 決算概要
もう少し詳しくご覧いただきますと、売上収益は、全体では前年同期比でプラス5.1パーセントでございました。これを分解しますと、我々が主力としておりますCRM事業につきましては、全体でプラス5.6パーセントとなっております。
それをさらに分解しますと、いわゆるコア中のコアのビジネスである、既存業務プラス新規業務等は、前年同期に比べてプラス8.3パーセントと拡大することができました。
「旧BBコール」についてですが、ここは想定内ではありますが6.6パーセントの減で、売上収益に影響が出ているということでございます。
スポット業務は、前年同期と同じような数値でございます。
「旧BBコール」につきましては、年間を通じますと、今後は下がり幅がもう少し減ってくる傾向にございますので、このビジネスが当社の業績に大きく影響することは、もうほとんどなくなってきている状況でございます。
その他のところで、少し前期比で落ちているのは、事業会社の中で前期が好調だったというものがございまして、その反動で若干のマイナスになっているということでございます。
2019年2月期 第2四半期 営業利益（対前年同期）
営業利益の部分で、少し因数分解してご説明したいのですが。
前期の約43.9億円から（要因としては）大きく言いますと減収もあるのですが、ネットしたところの増収効果という部分で、約5.3億円となりました。
それから「収益性改善等」は、さらに細かく中身を申し上げますと、例えば価格適正化による効果、あるいは現場での細かい改善の積み上げ……人員効率（の点で）、退職の抑止をした結果、例えば採用コストが減ったというところも含めて、10.6億円を達成できたということでございます。従いまして、これらを合わせてだいたい16億円ぐらいのプラス効果がございました。
そのあとの人件費（の影響）は、みなさまもご覧になっているとおり、近年は毎年じわじわ上がっているわけでございますが、私どものところも同じように、想定内ではございましたが、ちょうど想定していたぐらいのインパクトがあったというところで、ここの部分は（資料を）別で出してご説明いたします。
あとは、インパクトは小さいのですが、いろいろな先行投資系。戦略投資も含めて、例えばAIもからむようなソフトウェアの開発などを一部……言ってみれば、主に人件費を支出しているということでございます。
これらの結果（営業利益は、前年同期の）43.9億円が53.4億円まできたということでございます。これは、年間見通しを103億円と申し上げておりまして、この予想も今回は据え置いてございます。ですから、進捗率からすると、若干アヘッドしている感じになっているということでございます。
キャッシュ・フロー／財政状態
営業キャッシュ・フローも、前の（2018年2月期の）第2四半期の実績が44億3,300万円だったわけですが、おかげさまで今期は67億2,300万円まで、順調に積み上げております。その結果、いろいろな財務指標等が改善に向かっているということでございます。
2019年2月期 第2四半期 トピックス
やや定性的な説明になりますが、従来から申し上げていましたとおり、今は中計の2年目をやっているわけなのですが（成長戦略について）大きく言いますと（まずは）「1.従来ビジネスにおける拡大」。
当然のことながら、「顧客との関係強化」「伊藤忠シナジー拡大」、あるいはやはり「現場の品質優位性をいかに保っていくか」に注力して、今後も従来ビジネスの拡大をしていこうと、取り組んできたということでございます。
それから、もう1つは「2.新領域での拡大」。これはさまざまな分野がございますが、私どもとしては、やはりCRM事業等のさらなるデジタル化、あるいは新技術を取り入れたような次世代型コンタクトセンター構築へ向けて、いろいろと取り組みをやっているところでございます。
そしてここに、新たに「凸版シナジー」というものを加えております。今は、凸版さんに第2位の株主になっていただいているわけですが、同時に業務提携もしております。前から凸版さんとはお取引があったのですが、本格的に進めていこうということで、いろいろな取り組みを開始したところでございます。
みなさまもご存じのように、凸版さんは、印刷をして、紙を媒体とした事業を長く展開されてきた会社さんですが、もちろん紙だけではなくて、そこから発展したWeb系のソリューションあるいは、その裏のテクノロジー・管理手法とか、そのようなものをお持ちなんです。
一方で当社は、いわゆる「消費者」のお客さまから直接声を聞いた、「生の声のソリューション」といいますか、そのようなところを得意としている会社なんです。
そこが合体することによって、クライアント企業さまから見たら、今まで別々に仕事をデザインしていたようなことを、一体化して業務を設計できる。あるいは、データの管理を一元化できるというメリットがあるわけなんです。
従いましてこれは、ビジネス的な話からしますと、あまり広く受けるということよりも、どちらかというと裏側の効率を（よく）する、あるいはデータ管理をきっちりやるという方面の仕事をやっている感じがしております。
例えば（凸版さんとの連携による）「デジタルカスタマーサービス」ということで、まさに今月（2018年10月）ぐらいからいろいろなお客さまのところにうかがって、お話をうかがいながら取り組んでおります。
自動車会社さんを例にとりますと、最近「車離れ」と言われているのですが（その状況においても）なかには、いきなりショールームにお見えになるお客さまもおられるでしょうし、あるいは電話で問い合わせをするという方も、当然おられます。それから、今までのように、凸版さんが印刷したDMが届いて、そこのキャンペーンに応募すると（いうお客さまもおられます）。
このように、いろいろな入口で、お客さまにアプローチがあるんです。それをいかに「本当のお客さま」にしていくかというのが、当然クライアントさま（の課題）です。
我々は今まで、多くは（電話でのお問い合わせによる）声の部分、あるいはメールの部分というところを切り出して請け負わせていただいたのですが、凸版さんは、Webの構築からマーケティング手法を組み合わせ、それとDMによって、マーケティングのお手伝いをクライアント企業さまにしていたんです。
それが統合されますと……これは理想形を言っていますが、本当にさまざまなお客さまに対して、1つのマーケティングシナリオが設計できるんです。そこでデータも一元管理できるようになりますと、非常にシームレスなCRMの体制が構築できるということです。
今まで（のように）ぶつ切りのデータがあちこちにありますと、実はこれを統合するのは、けっこう大変なんです。手間もかかりますし、もちろんコストもかかります。そこを、最初から統合したようなかたちで始められるということで、今は一生懸命、両社で取り組んでいるところでございます。
そのような意味では、凸版さんとの嚙み合わせというか組み合わせには、非常にいろいろな可能性があるなと、私自身も感じております。
我々の得意とするところと凸版さんの得意とするところは、非常に親和性も高いし、一緒にやっていくことで、お客さまにとっては「ワンストップでいろいろなことができる」というふうに、いろいろな引き合いも増えてきております。まだまだ始めたばかりですので（すぐに）売上が何十億円になるというわけではないのですが、たくさんのお話をいただいておりまして、1つずつ進めていこうという状況でございます。
それから、「3.人材マネジメントの高度化」というのは、実は私どもにとって、極めて重要な分野でございます。
最後には「人」、「人の質」で勝負しなければいけない会社でございますので、ここは従前から申し上げているように、人を大事にして人をきちんと育成していくことが、基本にあるわけです。
その一環として、やはり「今までの人事制度だけではカバーしきれない」あるいは「時代に合わない」という部分もございましたので、これはやはり変更する必要があるだろうと判断いたしまして、今年（2018年）から取り組んでおります。
これは、受け入れ側が机上で考えたことを急に実行しようと思っても、3万人（の人材が）いる現場で、それがすぐ思ったとおりにいくかというと、なかなかそうはいかないんです。
従いまして、半年以上のフィージビリティスタディを実施しました。いくつかの仕事をピックアップして実際に現場に参加してもらって、いろいろなところを修正あるいは追加しながら、新しい制度の枠組みをつくっていったということでございまして、実際にスタートするのは今年の12月からでございます。
実は、この「新人事制度」の一環ではございましたが、それを少し前倒してやったのが、去年（2017年）の10月の無期雇用化の促進というものなんです。
「無期雇用化」とは、みなさまもご存じのように、今年の4月から「（契約社員で）5年以上働いていた人は、従業員が希望すれば無期化して働ける」という法律ですが、私どもは去年の10月から、「半年当社に勤めていただいた方は、契約社員の方でも無期化にします」と発表しました。
それを8月ぐらいに発表して、10月からその制度を開始したのですが、やはり当初はなかなか法律をご存じない方も多かった（ことや）、あるいは「何が変わるんだろう」ということで……とくに、労働条件が変わるわけではございませんので。
よく考えると、「ステータスが守られる」のは、実は非常に大きなことなのですが、なかなかピンとこないということがございました。最初のうちは、対象の人数の2割に満たないぐらいの方が手を挙げた状態だったのですが、ここにきまして、だんだんご理解が進んだというか、口コミ等もあったと思いますが、今はほぼ3割ぐらいの状態まできております。
これは一概に、「その比率が上がればどうだ」ということではないのですが、私たちとしては、なるべく多くの方に安心して働いていただけるような環境を整えるというのが、非常に重要なキーになっていると思います。当然それが、最後には品質にはね返る。品質にはね返ると、当然収益にもはね返るという構図になっておりますので、この大元のところをきっちりやっていこうというのが、この下期に向けた大きな課題の1つになってございます。
それから、細かいCSR的な部分も含めまして、今はいろいろなことを準備しております。CSRの本格的な取り組みを、おそらく来年度（2019年）の当社の重要施策の1つに入れることになろうかと思っていますので、そのあたりも統合レポートを発行する等も含めまして、今からいろいろと準備を開始しているところでございます。
あと、「AIの取り組みはどうなっているのですか？」というご質問をよく受けています。これも前々から申し上げているのですが、AIを業務そのものに使い、本当にAIが「会話」をしてくれるという方面。もう1つの方面は内部の、とくに人事管理あるいは退職の予兆を早期発見するとか、そのような面に使う。この2通りの方面がございます。
我々は今のところ、とくに退職抑止のところにかなり注力しております。3種類ぐらいのアルゴリズムで、数社の外部の会社さんとも組んで、いろいろな実験や研究を進めてきています。
これをもう1年ぐらいやっているのですが、かなりいろいろなことがわかってきました。なぜそれがわかるのかは、私は専門ではないのでわからないのですが。なぜかかなりの確率で……例えば2ヶ月間のいろいろなデータを見ると、「3ヶ月目に辞めそうな人」というのが、かなりわかるようになってきたと（いうことです）。
「じゃあ、それがわかったらどうするか？」というのは、非常にリアルな話になるわけなのですが。そのようになる原因を、またこのAIなども使っていろいろ分析しますと、やはり「業務内容が難しいわりに、研修が充実していない」といったような結論が、出ることも考えられます。
そうすると、「じゃあ、研修のやり方をもう一回見直そう」。あるいは、シフトの状況によって、やはり働きづらいということもあるでしょうし。いろいろな退職の要因とともに、辞めそうな人がわかってくるという時代になりつつあります。これも、来年度ぐらいからは対象の業務範囲を広げて、実際にいろいろと役立てていきたいなと考えているところです。
もう1つは、本当のカスタマー設定。顧客接点のところでAIを使うのは、もちろん「人手不足だから、そのようなところで（使いたい）」という話も、当然あります。
（そうは言っても）まだなかなか、技術的にそこまで機械に任せきりにするわけにもいきませんし、あまりに使い方を間違えると、お客さまから「なんだ、機械ばっかり返事して……」となりますので、これは十分注意をしながら、投入していくことになろうかと思います。
もうちょっとすると、例えば、翻訳技術なども日進月歩でどんどん上がってきておりますし、ちょうどこの（2020年の東京）オリンピックに向けて、インバウンドの方が増えるということで、それにまつわるようなビジネスの引き合いは、当然増えてきています。
そのようなところに翻訳技術がもっと使われるようになると、我々もいろいろなサービスがしやすくなりますし、期待しているところなのですが、もう一歩かなという感じでございます。
あとは、「AI-Chat」。「AI-Chat for Staff」という、コミュニケーターさんたちのスマホでAIとチャットができるというものをやっております。いくつかの実験的な取り組みの1つなのですが、これが実際は、けっこう利用されています。
例えば「今日は天気が悪かったね」という本当にささいな会話から、あるいは「明日のシフトはどうなっているの？」「今までの有給休暇の取得状況はどうなんだ？」ということまで、今は社内のシステムと連携することを始めています。
いろいろな問い合わせに、チャットを（使っています）。当社のチャットキャラクターがいるのですが、それがチャットで答えてくれるということで、意外とこれが利用されておりまして、コミュニケーターさんたちにも非常に好評になってきております。
会話も、今のところだいたい400パターンぐらいは用意しているのですが、会話の「種類」で言うと、今は4,000パターンがあります。これは日々増えています。
そのようなことで、例えば、夜に帰ってから（コミュニケーターさんたちの）ログイン時間を見ますと、寝る前にそれと会話して寝るというパターンで、夜10時過ぎの利用率がけっこう高いことがわかってきております。そのあとにも、要するに人材マネジメントの高度化の一貫でありますが、連絡事項あるいはいろいろなメッセージを、こちらを駆使して配信することもできます。
あるいは、退職の予兆になるような会話もそこから検知しようと思えば、将来はできるようになるということで、そのような方面で、いろいろなところでAIが使われてきておりますし、今後もきっと使われていくんだろうなと感じております。
中期経営計画
これは、先ほど申し上げた中計の進捗です。営業利益は103億円の計画でございますので、進捗状況は52パーセントぐらいになります。
当社の成長の方向性
社内でも使っているのですが、当社の成長の方向性というか、「どのように取り組んでいこうか？」というものを図にしてみました。
これが、現状の当社の強みを表しておりまして、いろいろとありますが集約すると、やはり「優良顧客群を持っている」「良いお客さまに恵まれています」ということ。これは、かなり自信を持って言えるのではないかと思います。
これは、単に大きい会社や立派な会社というだけではなく、日本の中でも有数の変革者といえるような、世の中を変革・リードしていくような会社さまとのお付き合いを、かなり多くさせていただいております。
「すごく大きな会社だが、まだ数件しかお仕事はいただいていません」ということなども、まだまだ当然あります。かなり有力な我々のお客さまは、もちろん旧BBコールでの業務をはじめ、そうなのですが、非常に世の中に影響を持った、あるいはいろいろな変革が起きている新しいことに取り組んでおられる会社さんと、お付き合いさせていただいています。我々も付いていくのが大変なのですが、それなりに我々のオポチュニティも当然増えるということで、今まで進めてまいりました。
それに（対して）我々は、一言で言うと「現場力」でございますが、先ほど申し上げたような採用から始まって、研修をしたり、退職抑止をしたりする力。あるいは、困難なときの分析や過去の事例など、そのあたりのノウハウは当然溜まっているので、そこの「現場力」を活かして、我々はビジネスに打ち込んでいます。
1つの方向としては、これも当然のことながら、「従来ビジネスの拡大」で、どんどん増やしていきましょうということです。当然、「国内外の拠点拡大」にもつながっていく方向性があると思います。
海外は、前から申し上げていますように、慌ててどんどん大きくしようとするつもりは今のところはないのですが、将来を見据えますと、今からやっておかないと当然間に合わないということもございます。
今のところは、我々はベトナムでジョイントベンチャーを1つやっておりますが、日本との連携も始まっております。オフショアのビジネスで、これがだんだん盛んになってきています。
もう1つの方向性は、先ほどより申し上げておりますように、伊藤忠は第1の株主になるのですが、今は第2の株主さんとして、凸版さんがいらっしゃいます。ある意味、株主であると同時に我々の大事なビジネスパートナーでもありまして、要するに「我々も優良顧客群を持っています」と言っていますが、彼らも、ものすごく良いお客さんをたくさん持っています。
そこに対して、我々が一緒にアプローチできるようになる。あるいは、既存のお客さまとの関連のさらなる強化。もちろん、トッププレーヤーとのお付き合いもあるでしょうし、そのようなことができてくるようにしたいという方向性です。
あとは、新技術の利活用。我々が開発する部分は限られていますが、「開発」というよりも「利活用」です。どう活用して、本当に使われるようにするか。3万人のコミュニケーターさんが使えるようなインターユーザーフェースを、どうするんだと。
これは、実は非常に大きな課題でございまして、立派なソフトウェアはあるが「現場で使えない、使っていない」という部分がたくさんあります。
3万人のコミュニケーターさんが使えないのでは、どうにもならないということでございます。そのあたりを、本当に実際に使えるようにしていくというのが、我々のクライアントさんからも期待されていることです。そのようなことも含めまして、このような方面で、いわゆる業務の高度化みたいな方向性を、どんどん広げていきたいなと思っています。
先ほども申し上げたように、「来年（2019年）はCSRの取り組みを、きちんと確立したかたちで発表していかなければいけない」と考えております。（取り組みとしては）いろいろなことがありますが、大きく言うとCSRです。CSRであるとか、CSV・ESG。
ESGと言いましても、ガナバンスは当然粛々とやるのですが、製造メーカーではないので、あまり「E」のところですごく大きな貢献ができる感じの会社ではないんです。
「電気をLEDにします」ぐらいでは（あまり貢献できず）……もちろんそれもやっているのですが、なかなかそれで「二酸化炭素は減るの？」と言われましても、なかなか貢献できていかないという実態なのですが。
ただし、これはSDGsから始まって、当然ワーキングプアを作らない、あるいはいろいろな障がいをお持ちの方に職場を提供するとか、昨今はLGBTなどの話もあります。当然のことながら（日本におけるLGBTの方の割合は）13人に1人と言われていますので（当社でも）すでに何人も働いておられるし、そこで差別的なことも起きていないのですが、さらにそのようなこと（を推進していきます）。
あるいは、女性の活躍。当社のコミュニケーターさんは、8割が女性なんです。「管理者が、管理者が」と世の中で言われています。当社の常勤監査役と社外取締役には、女性がおられます。
（そうは言っても、役員に女性は）なかなかいませんが、現場にいたら、本当の「管理者」だと（いうことです）。いわゆる、現場の長として、ものすごい数の女性が活躍されているんです。
例えば、子育ての期間。3年から4年は、どうしても時短で働かなければいけないような方もいるわけです。そのような場合に、今までは「時短だと、これ以上の職位には就けません」というルールがありました。
それを少し緩和して、働けるようになったらまたフルで戻ってきてもらって働くということを前提に、少し違う道を用意するとか、違うグレードの職位を作るとかいうことも、先ほどの「新人事制度」の中に盛り込んでいます。
そのような方面をしっかりやっていきませんと、我々の企業としての社会的責任を果たしていくことになりませんので、このあたりを忘れずに、力を入れていきたいなと考えております。
来年は、CSRの取り組みもそうなのですが、やはり「品質」というか、「現場」。現場の品質だけではなく、やはり「会社の品質」を、もう1回考えてみたいなと考えております。
今まで、この2年間ぐらいはパーツ単位でいろいろなところを少しずつ変えながら、あるいは少し磨きながら、あるいは深掘りしていきながら、いろいろなことの対策を走らせました。
いよいよ来年ぐらいから、少しずつ集約というか統合して、「集大成」とは言いませんが、少しまとまったかたちにして進めていきたいと思います。
「会社の品質」をもう一度総点検したり、あるいは、あらためて新規ビジネス・新技術の利活用も合わせた、新しい次世代のビジネスを試行するというところに、力を入れていくことになるのではないかなと思っております。
企業理念
今後とも当社は、ここに書いてあります企業理念の実現が、最終的な目的でございます。今後とも、みなさまのご指導・サポートを、よろしくお願いしたいと思います。
私の説明は、以上で終わらせていただきます。ご清聴ありがとうございました。