中期経営計画MVIP2017
的埜明世氏（以下、的埜）：おはようございます。的埜でございます。よろしくお願いします。
それでは、ご説明申し上げます。
最初に、今年（2018年）の3月31日に終わった「MVIP2017」という3年間の中期経営計画の振り返りを行います。
2017年度は売上高6,830億円、営業利益234億円となり、前中期経営計画「MVIP2017」の目標を達成することができました。
配当については2014年度に復配して以来、毎年増配でき、2017年度は1株8円の配当が可能になりました。
MVIP2017 ニッスイグループの軌跡
「MVIP2017」でのおもな取り組みについてご説明します。
水産事業では養殖事業を拡大し、新たに境港で銀鮭、さばを開始し、完全養殖マグロも実現できました。
養殖用配合飼料の中核となる事業会社も設立いたしました。
また、黒瀬水産では養殖ぶりで世界初のASC認証を取得しました。
食品事業では欧州に注力し、Caistor Seafoods社の買収による英国への進出や、フランスのCiteMarine社による5工場での増産体制を敷き、業績を伸ばしました。
ファインケミカル事業では、茨城県の鹿島に新たな医薬品工場を建設し、海外展開に向けての準備を進めました。
事業の取り組みとともに、健康管理への取り組み等も進めてまいりました。
事業別売上高の変化(14年実績比)
事業別売上高の2014年度と2017年度との比較です。
全体では6,384億円から6,830億円と伸長しました。全事業で増収となりましたが、その中でも食品事業が大幅な増収となりました。
事業別営業利益の変化(14年実績比)
営業利益も同じく2014年度と2017年度との比較です。
全体では181億円から234億円と大きく伸長しました。
水産事業は62億円から102億円に伸び、とくに南米の鮭鱒の養殖事業が大きく伸長しました。
食品事業でも75億円から107億円と伸びました。国内の冷食やチルド食品に比べ、ヨーロッパでのチルド食品も順調に伸ばすことができました。
この結果、水産・食品事業で営業利益全体の8割程度を占めることになりました。
一方、ファインケミカル事業は、政府によるジェネリック促進策の影響や通販事業の伸び悩みもあり大幅な減益となり、営業利益全体の8パーセント程度にとどまりました。
自己資本比率の推移
自己資本比率の推移となります。
この3年間、配当を増やしつつ順調に改善してきました。自己資本比率は中計スタート2014年の19.5パーセントから、28.4パーセントに改善しましたが、まだ低い水準ではあります。
キャッシュフローと資金の使途
キャッシュフローと資金の使途について、中計との実績の比較です。
業績が好調に推移したことにより、3年間の営業キャッシュフローは計画比110億円増加の960億円となりました。公募増資を実施しましたので、合計で1,099億円のキャッシュフローを生み出しました。
この資金を設備投資に充当するとともに、株主還元や借入金の削減にあてることができました。
借入金は中計2,400億円に対して362億円の削減が進み、2,000億円を若干超えるレベルとなりました。
創業の理念(水道哲学)
次の4月1日からスタートしました3ヶ年の新中期経営計画についてご説明します。
わたしたちは、「水の水道におけるは水産物の生産配給における理想である。」の哲学、ニッスイの遺伝子のようなものを念頭に事業を進めております。
経営方針の概念図
現在の経営方針はこの理念に基づき、「私たちは水産資源の持続的利用と地球環境の保全に配慮し、水産物を始めとした資源から、多様な価値を創造し続け、世界の人々のいきいきとした生活と希望ある未来に貢献します。」としております。
経営方針に沿ってCSRを進めていくため、2016年度にCSR行動宣言を定め、事業を通じて社会の課題解決に取り組んでいくこととしました。中計はこの考えに沿って策定しております。
持続的な成長の実現に向けて
新中計の位置付けについて、過去の中計との関係をご説明いたします。
前々中計の「MVIP2014」は、無配から一刻も早く回復すべく緊急債権計画を策定し、不採算事業からの撤退をするなど、事業基盤の再構築に取り組みました。
前中計は、ニッスイ個別の回復に加え、安定して営業利益200億円を稼げる会社になることを目指し、養殖事業の高度化、惣菜型食品、水産食材品の進化・深化に取り組んできました。おかげさまで業績は過去最高益を更新し続けることができました。
また、CSRの取り組みも本格的にスタートしました。
新中計では、事業を通じ社会課題の解決に取り組むことで、企業価値向上を目指すこととしております。
将来は売上高1兆円、営業利益500億円を目指したいと思います。
わかりやすくいうと、前々中計は普通の会社になりたいということです。財務体質も悪くなっていたので、普通の会社になりたいということで「MVIP2014」を終わりまして、「MVIP2017」は収益を安定させたい、200億円程度の営業利益を出したいということで取り組んでまいりました。
今回の新しい中計ですけれども、「MVIP＋2020」と呼んでおりますけれども、グッドカンパニーになりたいということです。世間でグッドカンパニーと呼ばれる会社になりたいということを目指しております。
将来的には、どれぐらい時間がかかるかわかりませんけれども、このぐらいの1兆円、500億円を達成すれば、グッドからベターぐらいになるのかなという気がしております。
新中期経営計画の考え方
新中計の基本的な考え方は、独自の技術を活かし、持続可能な水産資源から世界の人々に健康をお届けすることといたしました。
他社と差別化できる独自の技術を磨き活かすことで、価値を想像し続けるメーカーであることを大事にしたいという考えで策定いたしております。
社会課題への取組み①
これまで、当社の社会課題への取り組みと今後取り組むマテリアリティについてご説明いたします。
これまでニッスイは（スライド）左側に記載のとおり、水産タンパクを供給するため漁獲技術を革新し、さらには魚を無駄なく活用するための食品加工や魚油を精製し、EPAを生産するなど、さまざまな取り組みをしてまいりました。
現在は社会課題はさまざまあるものの、当社の取り組み課題としてはステークホルダーのご意見をうかがい、3つに絞っております。
これら（スライド）右側の課題でこれからの課題解決に取り組むことが、国連のSDGsにも繋がると考えております。
社会課題への取組み②
このスライドは、先ほどご説明したニッスイの掲げたマテリアリティが事業とどのように繋がり、それが結果としてSDGsとどのように繋がっているかを表したものです。
掲げたマテリアリティが事業と繋がり、SDGsが2030年までの目標としている内容とリンクしていくように、2020年度までの取り組みを策定し、進めてまいります。
例えば健康志向の高まり、ライフスタイルの変化に対応し、EPAや冷凍野菜など、健康に貢献する商品を強化することが、SDGsの目標3、「あらゆる年齢のすべての人々の健康的な生活を確保し、福祉を促進する」段階のイメージです。
また、養殖の高度化やCSR調達の取り組みが、SDGsの目標14、「海の豊かさを守ろう」に繋がっていると考えております。
新中期経営計画の考え方
「MVIP2017」では、事業境目領域での融合・連携を強化することを進めてまいりましたが、新中計ではこの流れを踏襲しつつ、新しい価値をプラスしていきたいと考えております。
事業を通じて社会課題の取り組みを強化することにより、企業価値向上に努めてまいります。
具体的には、社会課題への取り組みを事業に結び付けながら、ライフスタイルの変化に対応、海外展開、ひとつ上のステージに向けた将来への取り組みを進めます。
また、同時に事業を支える物流インフラやガバナンスやリスクマネジメントの進化や、人材育成などの経営基盤も強化してまいります。
この（スライド右側記載の）プラスの部分が、3つの課題に対応していると考えていただければけっこうです。
【新しい価値】ライフスタイルの変化に対応①
ライフスタイルの変化に対応ということで、オーブンに入れるだけで簡単に調理できる下処理済みのチルド食品など、写真のような商品を拡大していきます。先進国と言われる北米、欧州、日本で共通のリクエストがあるという流れですので、そうしています。
日本に限らず欧米でも社会環境の変化により、食事に求められるものが変わってきております。時間が限られる中、簡単に調理できすぐに食べられる商品や、健康でおいしい商品を求められており、水産・食品を問わず事業構造の転換をしてまいります。
【新しい価値】ライフスタイルの変化に対応②
具体的に、生産機能をきちんとしないといけないということで、加工・生産機能の強化・再編を進めていきます。
成長を続けている国内チルド事業には引き続き投資を行います。成長基盤の強化を図ります。
国内外とも食品工場の将来を考え、再構築が必要と考えております。
海外ではフランスのCiteMarine社が5工場体制となり生産体制を増強するとともに、アジアでは新しい食品工場の建設を検討してまいります。
また、水産では例えばマグロなど、生産地で加工した商品をお届けする産地加工の比率を上げるとともに、寿司ネタプロジェクトを立ち上げ、生食加工の強化にも取り組みます。
「おさかなミンチ」のような水産の持続性を活かしたニッスイならではの加工技術にも磨きをかけていきます。
【新しい価値】海外展開
海外については2020年に向けて1番の食品・水産事業とも欧米の拡大とアジアへの注力をいたします。
2番、ファインケミカルでは医療原料を展開してまいります。
ヨーロッパではフランスを中心にイギリスの拡大を目指し、アジアではファーストフード向けマーケットの開拓と和食商材のマーケットを創出するためのパートナーの探索を進めております。
ファインケミカルについては、グローバルマーケットへの展開の足掛かりをつくるために、鹿島工場のcGMP体制構築と持田製薬さまとの共同による成長に向けた準備を進めてまいります。
豪州最大のえび養殖会社に資本参加
中長期の視点では、将来の成長のために取り組みます。
例えば、南米以外の海外での養殖事業を展開可能か、昨日（2018年5月22日）リリースしたえび養殖に加え、新たな検討を行ってまいります。
また、新規魚種への挑戦も引き続き取り組むとともに、さば、サクラマスの陸上養殖や完全養殖、マダコの研究も進めてまいります。
昨日リリースしたオーストラリアのえび養殖ですけれども、Seafarmsに出資することにしました。
独占販売権を日本やオーストラリア、ニュージーランドに持つとともに、世界のニッスイグループ各社の販売網を活かして、えびの販売拡大をしたいと考えています。
これまで、えび養殖では生食向けバナメイエビの国内陸上養殖のフィジビリティスタディに着手しておりますが、これに加えて海外養殖事業の拡大に取り組む最初の例です。
過去失敗したえび養殖ですが、同社と取り組むことでえび事業を白身魚や鮭鱒に次ぐ主要事業に成長させていきたいと思っております。
【新しい価値】物流戦略 技術力・経営基盤強化
経営基盤の強化として、各事業と連動した物流体制の構築を進めてまいります。
物流面ではチルド物流が水産・食品ともに注力すべきポイントであり、例えば水産であれば養殖魚の鮮度のよい状態でお客さまにお届けできるようにしていきます。
また、大阪の物流センターを拡張し、センター型業務への対応や保管キャパの確保、物流品質向上を進めてまいります。
一方、昨今物流費の高騰が課題であり、どう対処するか、コストダウンをどう進めるかについては早急に検討し、対策が必要と考えております。
例えばシートパレットによる作業負荷の軽減や、外箱のダウンサイジングなどを取り組んでいきます。
【新しい価値】社会課題への取組み(CSR)
事業を通じた活動に加え、新中計では具体的に次のとおり取り組んでいきたいと思っております。
持続性に配慮した資源アクセスについては、グループで取り扱う水産物の資源状態を把握し、その持続可能性への配慮など、当社の対応状況について適宜発信してまいります。
また、調達に関してはニッスイグループ調達基本方針を策定し、これに基づきサプライヤーとともにCSR調達に取り組んでまいります。
フードロスへの対応も進めます。事業努力において削減可能な動植物性残渣をフードロスと定義し、削減してまいります。また、冷凍食品や常温食品では、賞味期限延長や年月表示などを検討してまいります。
健康経営については、従業員とその家族も健康であることが大事であり、多様な人材が健康でその能力を発揮できる会社とするため、働き方改革、ダイバーシティに取り組んでいきたいと思っております。
このような活動が競合との差別化を生み、社会的な信頼を醸成し、収益に繋がるものと考えております。
コーポレート・ガバナンスの強化
役員の指名・報酬に関するコーポレート・ガバナンスの強化の取り組みを2つ社外発表しましたのでご説明いたします。
まず第一は、取締役会の任意の諮問機関として指名・報酬委員会を設置することを決定しました。
今後は取締役の構成やその選任、解任ならびに報酬を、社外取締役を委員長として審議してまいります。
第二に、中長期的な業績と企業価値向上を目指すため、新たに自社株報酬制度の導入について、株主総会に付議することといたします。
財務戦略
財務戦略について、営業キャッシュフローと現預金を活用し、3年間で約1,200億円を創出し、M＆A含む成長投資を行うとともに、自己資本の充実、株主還元を進めてまいります。
成長投資については900億円程度を考えています。自己資本は事業リスクを考えるとまだ増やす必要があると考えており、2,000億円程度まで想定しております。
株主還元については、本中計中は15～20パーセントの配当性向を考えております。
2020年の事業ポートフォリオ
数値イメージは水産・食品・ファインケミカルともに増益計画、全体として利益のパイを拡大しつつ、「MVIP2017」で苦戦したファインケミカルの利益構成比を上げてまいります。
水産は国内養殖事業、食品はグローバルで即食、簡便、健康などのニーズに対応します。
ファインケミカルは医薬原料を中心に利益を伸ばしたいと考えております。
エリアでは欧州、日本でさらなる拡大を目指し、アジアマーケットを開拓してまいります。
投資計画
成長する事業への投資を強化します。
減価償却費は570億円程度の中、3年間合計で900億円の投資を考えております。
水産は国内養殖事業の強化、食品はライフスタイルの変化に対応した生産工場の再編を行います。
日本ではチルド事業強化のため新工場建設や、米飯など成長カテゴリーの設備に対する投資や、省力化・省人化への投資を、欧米では冷凍食品・チルド食品の生産能力強化を進め、アジアではタイに工場を検討しており、ファストフード対応を強化します。
物流事業は物流センターを拡張し、物流インフラを強化いたします。
MVIP+(プラス)2020のKPI
前中計から引き継ぎ、ROAを軸とした管理を継続し、経営効率を向上します。
新中計のKPIは、売上高は7,560億円、当期利益は220億円を目指していきます。
2018年度(中計初年度)の見通し
次に、本中計の初年度の2018年度計画をご説明します。
売上高は前期比149億円増収の6,980億円で、食品事業で大幅な増収である一方、水産事業は減収となります。
営業利益220億円、経常利益235億円、当期純利益160億円とし、いずれも10億円強の減益の見通しです。
主な営業利益の増減見通し
営業利益の増減要因です。
南米の鮭鱒事業については、前期に発生した稚魚のへい死により、水揚げ数量が減少することに加え、販売価格も下落を見込んでおりますので43億円の大幅な減益となります。
これを国内の水産、ファインケミカルや北米事業の増益でまかないますが、南米の鮭鱒事業の影響が大きく、全体としては14億円の減益を見込んでおります。
2018年度計画 水産事業
水産事業の2018年度の取り組みです。ポイントは養殖事業の進化と拡大です。
鮭鱒については、弓ヶ浜水産の銀鮭は品質に対し高い評価を得ております。今中計では、毎年増産を計画しており、さらに鮮度にこだわり差別化・ブランド化を狙います。
また、養殖用配合飼料の販売も拡大してまいります。
加工機能の強化は、今年度より寿司ネタプロジェクトを立ち上げ、生食加工商品を強化してまいります。
マグロについては産地加工拠点を増やすなど、加工度の高いマグロの販売を増やし、付加価値化を進めます。
また、昨年よりスタートした完全養殖マグロ出荷を拡大していきます。
2018年度計画 食品事業①
食品事業の2018年度の取り組みです。ポイントはライフスタイルの変化に伴う食のニーズへの対応です。
国内チルド事業は継続投資し、成長基盤の強化を図ります。即食や簡便調理ニーズへの対応としては、おにぎりや米飯、夕食向け惣菜メニューに注力いたします。
また、減塩技術を活かした商品や自然解凍品など、冷凍野菜の拡大など、健康訴求商品群を充実してまいります。
2018年度計画 食品事業②
国内ではすり身などの原料高騰、人手不足による物流費アップなどの影響がありますが、2025年まで総合生産効率50パーセント向上を目標とする「スマートワーク2025」の活動をスタートし、IoTやAIなどを活用し、工数削減や物的生産性向上に取り組みます。
海外グループでのCiteMarineでの白身魚の高騰の影響もありますが、前年度M＆Aなど3工場体制から5工場体制としましたので、今年度は5工場でフル生産となり、数量増が見込めます。
生産数量の増加に加え、生産体制の最適化を図りながら、原料高騰の影響を抑えながら成長を目指していきます。
2018年度計画 ファインケミカル事業①
ファインケミカル事業の2018年度の取り組みです。
医薬原料は海外展開に向けた最終準備の段階であり、cGMPの体制を確立し、グローバル展開を進めます。
機能性原料は、販売先の選択と集中を行い、欧米での乳児用DHA事業の利益拡大を目指すとともに、生産体制の最適化を図ります。
通販事業は、広告宣伝費を前年に比べ絞り、ターゲット顧客ごとの多面的な商品展開を行うことでリピート率を上げ、効率的な事業を展開してまいります。
新しい機能性表示食品や、新たな機能性商品の研究開発にも積極的に取り組んでまいります。
2018年度計画 ファインケミカル事業②
ファインケミカル事業では、EPA・DHAをいかに効率的に生産し、国内外に供給する体制を構築していくかがポイントであると考えております。
グループ工場も含めた4工場での医薬品原料および機能性原料の生産効率の最適化を実現することにより、利益の最大化を図ります。
Global Links
以上ですが、新中期経営計画のもと、さまざまな社会課題に取り組ませていただき、世界の人々に健康をお届けしてまいります。
2018年度は原料や水産市況の不透明さなどにより、外部環境リスクはありますが、目標達成に向けて邁進いたすつもりでおります。
以上、ありがとうございました。