会社概要
山下一仁氏：代表取締役社長の山下一仁です。本日はお忙しい中、株式会社明光ネットワークジャパン2024年8月期の決算説明会にご出席いただき、誠にありがとうございます。どうぞよろしくお願いします。
すでにご案内していますが、今年11月の定時株主総会をもちまして、私が代表取締役会長、そして取締役副社長の岡本が代表取締役社長に就任予定です。
本日は、会社概要および決算概要について私からお話しします。そして、中期経営計画および今後の業績計画・配当予想については、岡本よりご説明します。
明光ネットワークジャパンは、1984年9月の設立以来、多くのお客さま、そして株主のみなさまに支えられ、今年9月に40周年を迎えることができました。
Purpose
当社の社会的存在意義「Purpose」は「『やればできる』の記憶をつくる」です。「人の可能性をひらく企業グループ」となり、輝く未来を実現したいという考えのもと、事業を運営しています。
決算ハイライト（計画比）
2024年8月期の決算概要についてご説明します。
まず、業績計画との比較です。売上高は、計画比2.6パーセント増の225億7,900万円となりました。営業利益は、計画比15.8パーセント減の10億1,000万円となりました。経常利益は、計画比6.9パーセント減の11億6,300万円となりました。
売上高は計画どおりの進捗となりましたが、営業利益以下は計画未達となりました。また、当期純利益は、人材紹介事業を展開しているSimple社の減損損失1億7,900万円を計上した結果、計画比40.3パーセント減の4億8,900万円となりました。
決算概要（P/L）
連結損益計算書について、前期との比較にてご説明します。売上高は、明光義塾直営事業、日本語学校事業、その他事業の業績向上が寄与し、前期比8.2パーセント増、17億800万円増の225億7,900万円となりました。
売上原価は、明光義塾直営事業の教室数の拡大や明光キャリアパートナーズの連結などにより、前期比9.4パーセント増、14億9,400万円増の173億1,400万円となりました。
販売管理費は、明光キャリアパートナーズの連結などにより、前期比6.7パーセント増、2億6,800万円増の42億5,500万円となりました。営業利益・経常利益は、売上原価および販管費の増加により減収計上となりました。
決算概要（P/L） ～営業利益差異分析（前期比）～
こちらのスライドは、営業利益の前年同期との差異をグラフ化したものです。
決算概要（B/S）
連結貸借対照表についてご説明します。当期末における資産の合計は、前期末比2.7パーセント増、4億2,900万円増の162億4,000万円となりました。流動資産は、売掛金の増加等により、1億1,500万円増加しました。
有形固定資産は、建物附属設備等の増加により、1億5,500万円増加しました。投資その他の資産は、投資有価証券の増加等により、7,800万円増加しました。
一方、負債合計は、未払法人税等の増加や日本語学校の前受け授業料の増加等により、7億4,700万円増の53億5,500万円となりました。純資産合計は、利益剰余金の減少等により、前期末比2.8パーセント減、3億1,800万円減の108億8,400万円となりました。
決算概要（C/F）
連結キャッシュフロー計算書は、スライドに記載のとおりです。現金及び現金同等物の期末残高は、前期比で6億700万円減少し、76億7,700万円となりました。
セグメント別実績 売上・営業利益
セグメント別の決算状況についてご説明します。明光義塾直営事業、日本語学校事業、その他事業が増収した一方で、明光義塾フランチャイズ事業が減収減益となった結果、全体としては増収減益となりました。
セグメント別実績 明光義塾直営事業
明光義塾直営事業についてご説明します。当期末の教室数は、新規開校やフランチャイズからの譲り受けなどにより、前期比31教室増の489教室となりました。
売上高は、当社直営および当社子会社の教室数、そして生徒数の増加により、前期比6億7,400万円増の133億5,500万円となりました。営業利益は、増収に加えて利益率も改善し、前期比8,300万円増の12億5,400万円となりました。
セグメント別実績 明光義塾FC事業
明光義塾フランチャイズ事業についてご説明します。教室数は、不採算教室の閉鎖やオーナーのリタイア、直営への譲渡などにより、前期比80教室減の1,216教室となりました。
売上高は、ロイヤルティ収入の減少などにより、前期比1億2,000万円減の41億4,500万円となりました。営業利益は、人件費やその他経費の増加などにより、前期比1億8,100万円減の11億1,600万円となりました。
明光義塾事業 在籍生徒数の推移
明光義塾事業の在籍生徒数については、カンパニー制の導入による直営教室とフランチャイズ教室を一体化した運営の効果により、1教室あたりの在籍生徒数、そして在籍生徒総数も、前期比でプラスに転じることができました。
セグメント別実績 日本語学校事業
日本語学校事業についてご説明します。おかげさまで生徒数は順調に回復し、前期比231名増の1,688名まで増加しました。その結果、売上高は前期比2億3,100万円増の13億5,200万円、営業利益は前期比5,900万円増の7,900万円となりました。
セグメント別実績 その他事業
その他事業についてご説明します。売上高は、当期より連結した人材研修事業の明光キャリアパートナーズ、児童発達支援、放課後等デイサービス事業の明光ウェルネス、さらには社内ベンチャーのGo Good社などが増収に寄与し、前期比9億2,300万円増の37億2,600万円となりました。
営業損益は、キッズ事業やGo Good社、明光キャリアパートナーズが利益貢献したほか、HRソリューション事業、RED事業、明光キッズ事業の利益改善が進んだ結果、その他事業全体としては1億1,600万円改善し、5,700万円の利益計上となりました。
以上、2024年8月期の業績についてご報告しました。
人的資本経営
2024年8月期は、特に人的資本経営とDXの基盤作りを推進してきました。
人的資本経営については、社内大学である明光アカデミーに加え、新たに人材開発推進室を設置し、フランチャイズを含めた当社事業に携わる人材の教育体制を再構築しました。
その要として、ホスピタリティのコーディネーターやアソシエイト資格の取得推進など、Purposeを起点とした人的資本経営に取り組んでいます。
DXの推進：デジタル・マーケティング
DXの取り組みでは、マーケティングのデジタルシフトやコンタクトセンターの拡大など、問い合わせから入塾、そして入塾後のリテンションを目的とした仕組み作りに取り組んできました。
DXの推進：CX向上をサポートするシステム構築
特に、通塾生とその保護者とのコミュニケーションツールである「明光義塾アプリ塾生証」、講師とのエンゲージメント向上と業務効率を担う「明光義塾アプリ講師証」、そして教室運営のDXを実現する当社独自の学習管理システム「ClaMas（クラマス）」という、3つのシステムの導入を完了しました。
中期経営計画（2022年8月期~2024年8月期）の取り組み
直近3年間の中期経営計画「Fan・Fun Innovation」は、コロナ禍の影響下でスタートしましたが、明光義塾や他事業でも生徒数が増加し、「明光のファン作り」を進めることができました。これらを基盤とした収益力の改善が、今後の課題になると考えています。
私からのご説明は以上となります。これからの中期経営計画については、岡本よりご説明します。ご清聴ありがとうございました。
当社の課題
岡本光太郎氏：株式会社明光ネットワークジャパン取締役副社長の岡本です。これより、中期3ヶ年計画についてご説明します。どうぞよろしくお願いします。
まず、前期の中期経営計画を受けた当社の課題点として、収益力の改善が挙げられます。単体の課題は、明光義塾事業の収益力です。直営事業に対し、FC事業の利益回復が遅れています。1教室あたりの在籍生徒数・総生徒数が前年比でプラスに転じることができた中、利益面の回復が課題となります。
一方で連結では、M&Aなどによりグループ会社数が増えていることから、グループ会社におけるより強いアライアンスとガバナンスが課題となります。これらの課題を解決するとともに、未来を切り開く成長基盤の構築を念頭に置きつつ、中期経営計画を策定しました。
MEIKO Transition 2025 経営方針
中期経営計画「MEIKO Transition」についてご説明します。中期経営計画の策定にあたり、PurposeとVisionを起点とし、中心に「ホスピタリティ」を置いています。
中期経営計画「MEIKO Transition」 ～その先の100年企業を目指して～
当社グループは、中期経営計画「MEIKO Transition」の3ヶ年を、より高い利益を創出するための期間と位置づけています。現状の課題解決を図り、未来を切り開く成長基盤を構築するために、「事業」と「ヒト」の両面から大胆なTransitionを断行します。
「Transition」とは、連続的な変化を遂げながら、その先のステージへ移行することを意味しています。「Business Transition」は「事業」のトランジション、「Human Transition」はそれを支える「ヒト」と「組織」のトランジションを示しています。
2025年8月期〜2027年8月期｜中期経営計画
前回の「Fan・Fun Innovation」、今回の「MEIKO Transition」、そして次の3ヶ年中期経営計画の期間をもって収益力成長を推進し、輝く未来を実現する「総合的な人材支援グループ」へ進化を遂げることを目指します。
今回の「MEIKO Transition」は、収益力を高める基盤作りのため、ビジネスとヒトのTransitionを図ります。
Business Transition 基本方針
「Business Transition」では、5つの基本方針を挙げました。1つ目は「ポートフォリオの進化」、2つ目は「顧客層（ターゲット）の拡大」、3つ目は「アライアンス戦略の加速」、4つ目は「グループアライアンスの実現」、そして5つ目は「安心・安全な環境づくり」です。
目指す事業ポートフォリオの構造進化
まず、1つ目の「ポートフォリオの進化」です。スライドには、目指す事業ポートフォリオの構造進化をお示ししています。
これまでは、明光義塾を中心とした教育事業、日本語学校事業の領域で事業を拡大してきました。今回の中期経営計画では、さらに人材・研修事業と新規事業を成長領域として位置づけ、さらなる種まきと成長投資を実行していきます。
教育事業と日本語学校事業は安定した利益成長を目指し、人材・研修事業と新規事業では規模拡大と利益貢献を目指します。そして、新規事業の立ち上げやM&Aを通じてさらなる事業ポートフォリオの成長を目指していきます。
現状の事業ポートフォリオ領域
事業ポートフォリオ領域の市場成長性においては、人材・研修事業と新規事業などが成長ポテンシャルとなります。一方で教育事業では、利益貢献の高い事業と低い事業の振れ幅が大きく、それらが入り混じっている状況です。
事業ポートフォリオの領域進化
そこで、市場成長性が高い人材・研修事業と新規事業の優先順位を上げ、伸ばしていきます。
新規事業では戦略的投資を実行し、成長を加速します。人材・研修事業では高収益の事業に集中し、利益拡大を目指します。
教育各事業では、高収益を実現している一部の事業を成功事例として、収益性の低い事業が成功事例の利益構造に近づくように横展開し、教育事業全体が強い利益体質となることを目指します。
また、不採算分野はモニタリングしながら整理し、選択と集中を進めたいと考えています。
事業ポートフォリオの利益体質変革
次に、事業ポートフォリオの利益面の現状と目指す姿をご説明します。
現状は、明光義塾を中心とした教育事業が利益の大部分を占めています。目指す姿では、教育事業が安定利益を創出し、人材・研修事業と新規事業が成長を牽引する役割を担います。
すべての事業領域において利益成長を実現することで、バランスの良い利益ポートフォリオ構造を形成し、持続的な利益成長を目指します。
既存のブランド構造と顧客ターゲット
2つ目の「顧客層（ターゲット）の拡大」です。スライドの図は、既存のブランド構造と顧客ターゲットの関係を表しています。横軸は、幼少からシニアに向かう顧客セグメントを示してます。
教育事業のメイン顧客は、明光義塾を中心とした小学生・中学生・高校生です。人材・研修事業は、現時点では20代から30代前半の社会人が顧客層の中心となっています。
ブランド構造と顧客ターゲットの進化 〜顧客拡大にむけて〜
こちらのスライドが目指す姿を表した図であり、黄色で示している領域が新たな顧客の領域です。
これまで培ってきた教育事業の強みを活かし、顧客ターゲットを幼児からシニアに広げます。それぞれのライフステージに応じた成長を支援することで、顧客生涯価値の最大化を目指します。
幼児から高校生に対しては、教育に対して多様化するニーズを捉え、課題解決につながる事業を打ち出していきます。
社会人に対しては、研修のラインナップを拡充し、幅広い年齢層のキャリアアップ支援の実現に取り組みます。また、今後増加する外国人労働者に向けて、幅広い業界での成長支援と生活サポートを実施していきます。
アライアンス強化を推進 〜既存のエコシステムを活用〜
3つ目の「アライアンス戦略の加速」です。こちらのスライドは、すでに実施しているアライアンス事業となります。既存の場所や顧客、ノウハウなどの強みを持つ事業者とアライアンスを組み、エコシステムを最大化することが事業機会となります。
学童では行政、私立小学校、大手デベロッパーと、学習塾では行政、私立小学校とのアライアンスを組んでいます。
人材事業では、外務省の日本・ベトナム2国間におけるEPA案件を通じた日本語研修事業の委託と、経済産業省による「リスキリングを通じたキャリアアップ支援事業」の認定指定事業者として事業展開しています。
これからも、あらゆる事業領域で明光グループの強みを活かすアライアンスを推進していきます。
グループアライアンス
4つ目の「グループアライアンスの実現」についてお話しします。
現在は当社を含めて17社のグループ会社があり、これからも増加していきます。グループ統括室を起点に管理・営業に関する機能を提供し、サポート体制を構築します。また、グループ会社のガバナンスも強化していきます。
安心・安全な環境づくり
5つ目の「安心・安全な環境づくり」では、これからも生徒のための安心・安全な環境作りを実施し続けます。
また、すべての根幹としてホスピタリティの資格取得を推進し、従業員全員の満足度向上を目指しながら安心して働ける職場作りを推進します。その他にも健康経営に取り組み、従業員の健康を維持・促進していきます。
BCP（Business Continuity Plan・事業継続計画）
BCPにおいては、自然災害や感染症など、緊急を要する事態が発生した際に重要な事業を継続すること、また、早急な復旧を図ることを目的として、事業継続計画をアップデートしていきます。
教育：明光義塾事業
事業戦略についてご説明します。
1教室あたりの在籍生徒数、総生徒数が前年比でプラスに転じることができた中、明光義塾事業の課題は、収益力の改善です。課題を解決し、直営事業の利益率向上、FC事業の収益力の底上げを図ります。
教育：明光義塾事業 成功事例の横展開
明光義塾事業において、高収益を実現している直営およびFCのトップランナーの成功事例を直営から開始し、FCにスピード感を持って横展開します。収益構造を転換し、底上げを図ることによって、利益体質を強化します。
教育：明光義塾事業「ずっと明光」へむけて
現在までに、累計398名のホスピタリティ資格取得者が在籍しています。さらにホスピタリティをすべての根幹に置き、社員のホスピタリティ資格の取得を推進します。
ホスピタリティの実践により、提供サービスの品質を向上させ、従業員満足度と顧客満足度を高めることで、生徒と講師の体験価値の向上を実現します。その結果、生徒から講師まで継続したくなる体験価値「ずっと明光」を目指します。
教育：明光義塾事業 差別化施策
明光義塾ならではの取り組みとして、「人材育成」「教務コンテンツ」「安心・安全」に関する施策を実施し、差別化を図ります。
教育：明光キッズ事業
明光キッズ事業については、学童ニーズが高まる中、行政、私立小学校、民間事業者からの学童の受託件数が増加しており、拠点数は32スクール、生徒数は1,720名です。
これからも明光キッズが培ったノウハウを活かし、提携するアライアンス先との関係性を深めるとともに、新規の案件開拓を強化します。
教育：RED事業
RED事業は、直営教室とFC教室合わせて100教室を超え、生徒数も3,210名となり、順調に成長しています。
現在、多くの地域が教育に関わる人材不足の悩みを抱えています。そうした地域や自治体におけるICTを活用したREDの運用は、労働者不足の課題解決につながります。講師の採用が困難で、明光義塾が展開しにくいエリアなどを中心に、これからも教室を展開していきます。
教育：日本語学校事業
2校ある日本語学校については、生徒数が順調に回復し、1,688名となりました。これからは明光グループ2社の日本語学校のグループアライアンスを強化し、シナジーを追求して生産性を上げることを目指します。
また、ブランド価値をさらに高め、海外留学生から選ばれ続けるポジショニングを目指します。
教育：児童発達支援・放課後等デイサービス事業
明光ウェルネスが2024年にグループインし、児童発達支援・放課後等デイサービス事業を開始しました。
当社が投資スコープとして掲げる、人の可能性をひらく事業、そして社会課題を解決する事業です。これからもドミナント戦略によって施設を増やし、障がいを持つ子どもたちの自立を支援していきます。
人材・研修：人材事業
人材・研修事業についてご説明します。外国人を対象とした特定技能は、外食業界から介護業界など他の事業領域にも拡大しています。
外国人向けの研修では、日本語研修のみならず、ビジネスマナーやホスピタリティ研修を実施し、日本で働く外国人労働者のスキルアップを支援します。日本人を対象とする人材紹介についても、人材紹介先の事業領域をさらに拡大し、事業の成長を目指します。
人材・研修：人材・研修事業
人材・研修事業は、個人のリスキリングからその先のキャリアアップを目指す人材紹介までを、一気通貫で支援するハイブリッドモデルを確立します。
今後は学び直しのニーズを捉え、個人の成長とキャリアアップ支援をセットで実現することで教育系の人材会社として他社と差別化を図り、事業の成長を目指します。
新規・その他：Go Good株式会社
新規・その他の事業については、Go Good社の既存事業であるデジタル広告事業を中核に、今後はメタバース事業を次の柱へ育成していきます。その上で、未来創出に向けて、新規事業も開発していきます。
キャピタルアロケーション
財務投資戦略と、ヒトのTransitionとなる組織人事戦略についてです。
適正な手元資金を確保しながら、既存事業や新規事業などで、3年間で30億円から50億円程度の成長投資を目指します。また、環境の急激な変化などによる短期的な営業利益の変動に影響されない、より安定的かつ継続的な配当政策を目指します。
投資戦略 〜M&Aによる拡張〜
投資の方針として、インオーガニックな成長を実現するために、手元資金、営業キャッシュフロー、財務キャッシュフローを原資とする戦略投資を推進します。将来に向けて成長可能性の高い新規事業に重点を置き、投資を実行します。
Human Transition
こちらのスライドは、ヒトのTransitionの基本方針です。人材を資本と捉え、一人ひとりの個性と多様性を尊重し、人材と組織を活性化します。グループ内でのジョブローテーションを通じて、人材育成や人材交流の機会を設けたいと考えています。
さまざまな事業や部署での実務や経験を通じて、自己成長につなげてほしいと願っています。そして、未来の明光グループを支える人材を1人でも多く輩出したいと願っています。
人的資本戦略 幹部の育成
幹部の育成についてです。グループを通じて、多様性のある人材採用を継続します。
また、さまざまな事業や部署の実務を経験して成長した人材が、将来の明光グループの幹部候補となるよう、タレントプールを作ります。そして、次世代の経営幹部をグループ内から輩出することを目指します。
100年企業を目指して
100年企業を目指す中で、これからもM&Aや新規事業の立ち上げを通じて事業数は増加します。その事業をマネジメントするリーダーの育成は、重要な経営課題です。
積極的な投資戦略とともに、人的資本経営による人材育成を強化することにより、明光グループの長期的な成長につなげます。
2027年8月期の目標
財務目標です。中期経営計画の最終年度である2027年8月期の目標を、売上高240億円、営業利益15億円、EBITDA20億円とします。積極的にM&Aなどの戦略投資を実施していくため、EBITDAを目標としました。
財務目標
財務目標では、安定的かつ持続的な営業利益・EBITDAの成長を図る事業、および財務収益基盤の構築を目指します。また、レバレッジを活用した戦略投資を実施し、EBITDAの成長を図ります。
配当については、環境の変化による短期的な営業利益の変動に左右されないDOE（株主資本配当率）を指標として、5.0パーセントから7.0パーセント程度を目標とします。
中期経営計画のご説明は以上となります。中期経営計画を推進し、ダイナミックにTransitionを遂げ、一層の企業価値向上に努めていきます。
2025年8月期 業績計画
2025年8月期の業績計画と配当予想についてご説明します。連結業績計画について、連結売上高は230億円、連結営業利益は11億円、EBITDAは13億5,000万円を計画しています。
2025年8月期 配当予想
2025年8月期の配当は、第2四半期末の普通配当を13円、期末の普通配当を13円とし、年間配当は前期比プラス2円の合計26円とする予定です。配当については、DOE5.0パーセントから7.0パーセントを基準として、最適なバランスを勘案した上で決定します。
当社の2024年8月期の決算説明、ならびに2025年8月期からの中期経営計画についてご説明しました。
当社は今後も事業活動を通じた社会課題の解決を通じ、さらなる企業価値向上に向けて尽力していきます。今後も当社の未来に向けた取り組みについて、ご支援をいただければ幸いです。ご清聴いただき、誠にありがとうございました。