代表取締役 社長執行役員 COO 原田 淳
原田淳氏（以下、原田）：みなさまこんにちは。本日はお越しいただきありがとうございます。2023年4月から代表取締役 社長執行役員COOに就任した原田です。本日はなるべくわかりやすく博展のことをお伝えできればと思っていますので、よろしくお願いします。
まずは、簡単に自己紹介したいと思います。私は現在46歳で、1977年に東京都葛飾区で生まれました。偶然ですが、博展の創業地も葛飾区です。人情あふれる下町で育ちましたが、とにかく仲間とワイワイするのが大好きな子どもでした。それはもしかしたら今も変わっていないかもしれません。
社会人のスタートは、建築業界から始まりました。30歳を過ぎた頃、「もっともっと多様な業界・業種に触れるような仕事がしたい」「空間やデザインの可能性をさらに広げていきたい」と考えました。そして、何よりも「もっと成長意欲の高い会社で仕事がしたい」との思いから、2008年に博展に入社しました。
博展に入ってからは、建築の経験を活かして、商環境事業部を立ち上げました。その後、ITのグループ会社を経営するなど、さまざまな領域・分野を担当してきました。新型コロナウイルスの時期も含めて、苦労もたくさんしましたが、その都度、博展の仲間たちと乗り越え、2023年4月から現職を務めています。
前任の田口は本当に社員を大事にして、会社を育ててきました。社員を含めて、人を大事に育てていく経営方針は私も変わりませんし、より一層、人を、社員を大事に経営していきます。
社長就任にあたり
私の経営方針は、「人が大事。一人一人の成長を、会社の成長につなぐ。」です。就任時に全社員にも向けて話したのですが、とにかく人を、社員を大事に経営していきたいと考えています。
会社には形がありません。その形のないものを直接的に成長させることは、非常に難しいと考えています。何よりもそこにいる社員一人一人の成長が大事です。その総和の結果として、会社が成長するものと思っていますので、これからより一層、社員一人一人の成長に注力して、経営していきます。
スライドには木のイラストがありますが、葉の部分は全責任を私が負っています。たくさん売上を上げたいし、利益を出したいと考えています。しかし、それを長く成長させていくためには、根っこや、それを葉に伝える幹の部分が、非常に大切だと思っています。したがって、根っこと幹を大事に、それぞれが成長でき、価値を発揮できる環境や制度を作っていきながら成長させていきます。
【Our Purpose】私たちの存在意義
2023年4月に策定したパーパスについてご説明します。苦しい新型コロナウイルスの時期を乗り越えて、見事にみんなでV字回復ができました。その時に、博展が次なる段階に成長していくためには、これまでの理念をパーパスとして捉え直す必要があると、僕自身が感じました。そして、多くの社員と対話しながら、パーパスを策定しました。
それまでは、とにかく目の前のお客さまの期待に応え、超えていくことに一生懸命でした。これからは、目の前のお客さまの課題を解決するだけではなく、その先の社会のつながりや、行動自体が未来へつながるものになっていくところにまで、影響力を及ぼしていきたいと考えています。そのようなところにこだわって作ったパーパスを基に、提供価値の質も量も高めていき、規模も領域も拡大していきます。
事業概要
事業概要です。我々は「人も、社会も動かす“体験”をつくる」ことで、企業や地域のプロモーションやブランド向上の支援をする事業を行っています。スライドに記載したようなサービスを軸として展開し、これらを統合して、「Experience Marketing」と呼んでいます。現在では、デジタルへの領域を広げていったり、サステナブルへの取り組みも強化したりしています。
【事例】Japan Mobility Show 2023
事例を少しご紹介します。「Japan Mobility Show 2023」では、非常に多くの企業をサポートしました。スライドに載せたい企業がたくさんありますが、なかなか公表してはいけないものもありますので、このくらいにとどめています。
【事例】“地域社会”と連携する体験価値の追求プロジェクト「み〜つ」
「み〜つ」は、新潟県のデパートである新潟三越の跡地を活用したプロジェクトです。地元の行政や企業を巻き込みながら、地域同士のつながりや出会い、そして未来を感じられるようなプロジェクトになっており、短期間ではなく、年間を通じていろいろな施策を回しています。このように、街に彩りを与えるような長期的な案件も増えています。
これからも、このような体験の可能性を広げるプロジェクトはどんどん増えていきます。まだまだ事業紹介をしたいのですが、時間も限られていますので、次に博展の提供価値の源泉である3つの強みについて紹介します。
【競争優位性】 3 つの強み
強みの1つ目は「クリエイティブ」です。当社には、100名を超えるクリエイターが所属しています。リアル、デジタルを駆使して、デザインだけではなく、企画や戦略面までカバーするメンバーがたくさんいます。ありがたいことに、最近では国際的なアワードもたくさん受賞できています。
2つ目は、我々の創業のルーツである「制作・施工管理」です。東京都江東区辰巳に自社工場を持っており、品質の高いものづくりはもちろんのこと、お客さまやパートナーのみなさま、そして当社のクリエイティブや営業などと一緒に新たな価値を生み出す「共創拠点」になっています。
3つ目に、近年では「サステナブル」にも注力しています。我々は業界に先駆けて、2015年に専門の部署を立ち上げました。競争戦略として、イベントのサステナビリティを推進しています。みなさまも気づいていると思いますが、市場のニーズはますます高まっていますので、そのニーズに応えていきます。
【競争優位性】体験価値を追求
3つの強みについてご紹介しましたが、このそれぞれを強みにしている企業はたくさんあると思います。しかし、これだけの規模で3つの機能を保有して、なおかつそれを掛け合わせて価値として提供している会社は、世の中には我々しかいないと思っています。
これらを強みに、みなさまと描いた企画やデザイン、思いを、高い解像度で実現できることを市場から評価されて、我々は成長を続けています。これからもこの強みをしっかりと磨いて成長していきます。
【決算のハイライト】通期業績
2023年12月期の決算報告です。ハイライトとして、業績が伸びた要因は大きく2点あります。
【決算のハイライト】ポイント
1点目に、第3四半期の大型受注が予想以上に進み、売上高が大幅に伸長しました。もちろん、「Japan Mobility Show」などの大型展示会の案件に注力して獲得しようとの目論見はありましたが、本当に多くの案件を手がけることができました。
現在、顧客市場ごとに事業ユニット制を敷いて、専門性や営業力を高める活動をしています。その成果が少しずつ表れてきており、非常にうれしく思っています。
2点目は、案件マネジメントの強化によって、利益率が向上しました。まだ始めたばかりですが、一つひとつの案件のマネジメントを強化し始めています。より付加価値の高いサービスを磨いたり、仕入れ価格の適正化を図ったりと、より生産性を高める活動を進めていきます。
この2点が今回の業績に大きく寄与しました。より詳しく指標について確認したいと思います。
【業績、及び重要経営指標】通期実績
通期実績です。スライドは過去の実績と比較したものですが、今期が第3四半期までの9ヶ月決算となるので、過去の期間も第3四半期ごとに分けてあります。スライドに記載のとおり、売上・利益とも大きく伸ばすことができました。
【業績、及び重要経営指標】事業ユニット別
事業ユニット別の売上高および外注比率の状況です。先ほども触れましたが、顧客市場ごとに分けて、営業活動等を推進しています。その全カテゴリーで売上を成長させることができました。また、外注比率のコントロールも計画どおりにマネジメントできました。
【業績、及び重要経営指標】顧客数・顧客単価
顧客数・顧客単価の推移です。新規の顧客獲得も進み、顧客数は617社となりました。また、年間での顧客単価も向上して、2023年12月期第3四半期累計で2,000万円を超えることができました。
規模が大きいものもありますが、案件にたどり着くまでの非常に細かいプロジェクトもまだまだたくさんあります。そのような意味で、平均するとこのような結果になってしまうのですが、それでも顧客単価を着実に伸ばしており、うれしい指標だと感じています。
【業績、及び重要経営指標】受注残高推移
四半期別の受注残高推移です。第3四半期末としては過去最高の58億2,700万円と高い水準を保てており、今期としては非常に良いスタートを切れています。
【業績、及び重要経営指標】人材戦略
人的資本関連の指標についてご説明します。先ほどからもお話ししているとおり、人材は我々の最も重要な経営資源です。
人材獲得は、計画どおり順調に進んでいます。そしてもちろん、従業員1人当たりの生産性にも注力しており、従業員1人当たり売上総利益額も順調に伸びています。
【業績、及び重要経営指標】中期業績計画
中期業績計画について確認します。2024年12月期は売上高が170億円、営業利益が12億円、2025年12月期は売上高が190億円、営業利益が14億円と計画しています。
2023年12月期は、先ほどご説明した第3四半期の影響もあり、計画を大きく上回る結果となりました。引き続き、計画に向けて堅調に事業を進めていきます。業績の報告は以上です。
【株主還元】配当
株主還元については、CFOの藤井からご説明します。藤井は2023年6月から、博展に仲間入りしてくれました。かなりユニークなキャリアを歩んできており、小売業界の営業現場からキャリアをスタートしています。そして、公認会計士の資格を取得後、監査法人を経て、いくつかの事業会社ではCFOとして海外グループ企業の管理やM&Aなど、さまざまな経験をしてきました。それでは、お願いします。
藤井由康氏（以下、藤井）：こんばんは。本日は決算説明会にお越しいただきまして、誠にありがとうございます。取締役 執行役員CFOの藤井です。
私からは株主還元についてご説明します。まず、現在の中期経営計画に基づく株主還元についての考え方を簡単にご説明した後、具体的な方針についてお話しします。
現在公表している中期経営計画では、2025年12月期までの3ヶ年について、既存事業を強化していくことをうたっています。この計画では、その次の新しいステップ、新しいステージに向けて、しっかりと事業基盤を作ることと、収益性をしっかりと高めていくことに主眼を置いています。そのため、株主還元についても、利益の再投資による株主価値の向上、つまり成長投資と、実際の利益をみなさまへ還元することをバランス良く実施していく必要があると考えています。
配当の方針について具体的にご説明します。年間の配当性向は30パーセント以上を目処に、安定的に実施していきたいと考えています。先日、業績の上方修正の開示とともに、増配についても開示しました。
また、2024年12月期の配当予想について、決算短信等ですでにご覧になっていると思いますが、この方針に基づき、分割後1株17円、分割前では34円相当の配当を実施する予定です。今までは新型コロナウイルスの影響を受けて、配当額にかなりばらつきがありましたが、今後は安定してしっかりとみなさまに還元していけるように、当社としても取り組んでいきたいと考えています。
【株主還元】株主優待
株主優待については、内容の変更を含めて検討しているところです。現時点では、変更の有無を含めて確定的なことはお話しできませんが、中長期的に博展のファンになってもらえるような、より博展らしい株主優待について社内で検討を進めています。
変更の有無を含めて、決定次第、4月頃を目処にお知らせしたいと思っています。株主還元については以上です。ご清聴ありがとうございました。
質疑応答：中期経営計画ならびに今後の株主還元方針について
司会者：「中期経営計画ならびに今後の株主還元方針について教えてください」というご質問です。こちらについては、決算説明の内容にてご回答とさせていただきます。
質疑応答：中期経営計画での利益率について
司会者：「中期経営計画では、利益率が徐々に向上する計画となっています。これは採用強化による外注比率の抑制や売上増により、本社費用などの販管費率が下がっていくためですか？ また、中長期的に目標としている利益率があれば教えてください」というご質問です。
藤井：数値上の考え方についてはご認識のとおりです。ただし、中期経営計画の意図は、既存事業の事業基盤をしっかりと固めていくところにあります。したがって、博展の価値を認めていただける案件を着実に増やし、高付加価値の案件獲得とその拡大を目指した計画とご認識ください。
また、中長期的に目標としている利益率についてですが、中期経営計画の3ヶ年にスポットを当ててご説明しますと、全体として8パーセント程度の営業利益率を目標にしていきたいと考えています。
まず既存の案件については、単価および利益率を上げ、付加価値を高めていきたいと考えています。また、得意としていない新しい領域については、低利益率案件であっても、しっかりとした実績と信用を積み上げるために案件を獲得していきます。加えて、今後の成長投資として、人材投資やシステム投資にも取り組んでいきます。
営業利益率8パーセントは、それらを合わせた利益率とご認識ください。
質疑応答：自己資本比率下落の財務安全性への影響について
司会者：「自己資本比率が30パーセント台に下落しているが、財務安全性に問題はないのでしょうか？」というご質問です。
藤井：2023年11月に、20億円の長期借入を実施しているため、見かけ上は自己資本比率が下がって見えます。2023年3月期末は40.5パーセントでしたが、2023年3月期末には34.5パーセントに下落しました。当該借入の目的は、リリースにあるとおり、運転資金を含めた事業資金の確保にあります。
しかしながら、貸借対照表上、現預金と借入金が両建てになっている点、またネットD/Eレシオ（純有利子負債資本倍率）がマイナスになっている点から、実質的には無借金状態と捉えています。そのため、安全性における懸念はないと考えています。
質疑応答：好調だが計画値を変更しない理由について
司会者：「2023年12月期は、9ヶ月決算にもかかわらず、中期経営計画を大幅に超過し好調でした。しかし、2024年12月期の計画値が中期経営計画から変更がなかったのは、会社予測として、2023年の数字が一過性のものであったと感じているからでしょうか？」というご質問です。
藤井：当社が外部に公表する中期経営計画は「みなさまにお約束できる数値を出す」というスタンスに基づいています。また、この3ヶ年の中期経営計画の位置づけは、売上高の伸長だけではなく、利益率と利益額を含めて利益体質をしっかりと醸成していくことを目的としています。
上記2つの方針を踏まえ、2023年12月期の売上高が上振れた要因や、今後の成長投資等を考慮し、計画の見直しを行うか否かについて社内で検討を進めました。その結果、不確定な要素を入れて計画値を修正するよりも、当初の計画に基づいて、実績の進捗状況を確認していくことが、現時点では適切であると判断しています。そのため、一過性の原因というよりは、当社の計画の策定方針に基づいているものとご理解いただければと思います。
原田：さらなる成長のために、経営基盤も今一度しっかり固めていきたいと考えています。人材採用、社内の仕組みづくり、社内規定の見直しなど、経営基盤を強化している最中です。これらを大事にしながら着実に成長していくための計画です。
質疑応答：大阪・関西万博について
司会者：「2025年は大阪・関西万博開催の年であり、2024年の後半から実績が積み上がっていくものと推測します。万博の影響は、2024年12月期や中期経営計画の数値に、どのくらい織り込まれているのでしょうか？」というご質問です。
原田：ほとんど織り込んでいません。大阪・関西万博自体の全容が徐々に明らかになってきていますが、非常に不安定な状態です。また、対応する場合、相応の社内リソースを振り向ける必要があります。
しかし、当社は現在、既存のお客さまからのすべてのご期待やご要望にお応えできている状況とは言えません。したがって、既存のお客さまのご期待に応え、そのご期待を超えることに優先的に注力していきます。
この注力の延長線上で、「お客さまがパビリオンを出展する」などの場合は対応いたしますが、万博というボラティリティの高い案件に対して予算計画を組むことは極力避ける方針です。東京五輪の際も同様の対応を行いましたが、業績へのマイナスの影響はなかったと分析しており、その分析結果に従いたいと考えています。
質疑応答：展示会場の防災計画および事業継続計画について
司会者：「関東大震災などが起こった場合の、展示会場の安全はどのように担保されているのですか？ 防災計画などがありましたら、ご紹介お願いします。また、もし東京で大震災が起こった場合、複数年にわたり展示会が開催されないと考えます。この場合にも事業継続ができるのでしょうか？」というご質問です。
原田：まず、展示会場は、頑丈な設備のため問題無いと考えています。次に、ブースですが、2011年の東日本大震災の際、当社が手がけていた展示会ブースは20件以上あったものの、倒壊することはありませんでした。当社は、ものづくりを祖業としていることもあり、震災が起きても対応できるサービスを提供しているものと考えています。現在ではさらに品質の高いものが提供できますので、大きな影響はないと考えています。
また、展示会事業が占める売上高比率は約25パーセントですが、展示会事業の売上高は上昇していくと予想する一方で、会社売上高に対する構成比率は下降していくと予想しています。これは、常設空間や、様々な開催地で開催されるセミナー・カンファレンスおよび街中でのイベントプロモーション、その他デジタル案件など、ビジネス領域を広げているためです。したがって、震災で東京の展示会場が使えないことによる影響はありますが、事業継続に問題はないと考えています。
加えて、名古屋に営業所、大阪に事業所があり、両所の業績が良好であることも事業継続に問題はないと考える要因です。
質疑応答：市場変更の見通しについて
司会者：「近い将来、市場変更を目指す予定がありますか？ プライム市場を目指すならば、最もネックになる項目は何でしょうか？」というご質問です。
藤井：市場変更について、現時点で明確にお伝えできることはありません。東証にはグロース、スタンダード、プライムとありますが、その特性を考慮して、今後どこを目指していくべきかを、検討している段階です。
したがいまして、「プライム市場を目指すなら」というご質問でしたが、回答を差し控えさせていただきます。
質疑応答：東京五輪の不祥事の影響について
司会者：「イベント関連企業のリーディングカンパニーである、電通・博報堂が東京五輪関連で不祥事を起こしていますが、それらの影響はありますか？」というご質問です。
原田：影響は軽微です。その要因として、当社において官公庁・自治体関連の仕事の比率が低いこと、および企業との直接取引が8割を超えていることが挙げられます。官公庁・自治体関連の仕事をしている場合、電通や博報堂が指名停止になった影響で仕事が回ってくることも考えられますし、反対に、談合に関与していたために入札停止処分を受けていた可能性もありますが、そのようなことには一切関わりがありません。
また、両社とはプロジェクトによっては競合することもありますが、ターゲットとするマーケットが異なると考えています。
質疑応答：大型案件の受注について
司会者：「前期第3四半期に、大型案件が計上されました。これは一度限りの幸運な出来事と捉えればよいでしょうか？ それとも、今後も毎年、大型案件を受注できる可能性が高いと期待してもよいものでしょうか？」というご質問です。
原田：今後も、大型案件を受注できる可能性は高いと考えています。
その要因として、時間はかかりましたが、着実に従業員一人ひとりが成長し、大型案件を獲得する力、獲得後、着実な進行・納品により、お客さまに喜んでもらえる力がついてきたことが挙げられると考えています。潮目が確実に変わってきていると感じています。
質疑応答：株式分割の目的と今後の株主優待について
司会者：「株式分割の目的を教えてください。また、分割後の株主優待について、株数は据え置きか教えてください」というご質問です。
藤井：株式分割の目的については、リリースも併せてご覧いただければと思います。新NISAも始まるため、投資単位を小さくして、多くの株主の方に当社のことを知っていただき、当社のファンになっていただくことが目的です。当然、分割後の株価がどうなるかという懸念はありますが、分割後も継続して株価を上げられるように努力していきたいと考えています。
株主優待については、分割後の比率を含めて検討を進めています。確定次第お知らせしますので、もう少しお待ちください。
質疑応答：分割後の目標株価について
司会者：「分割後の株価について目標はありますか？」というご質問です。
藤井：株価は、企業の業績や将来性を上げていくことで、必然的についてくるものと理解しています。
業績を伸ばすことで、分割後の株価を上げていくことに取り組んでいければと考えています。
当社の地力は着実に増していると感じています。1億円を超える大型案件も年々増加していますし、今後も増加していくと予想しています。
当社の経営成績は季節的な変動があります。従来の3月決算の時には、第3四半期と第4四半期に売上が集中していました。この点は、事業領域を広げていくことで、季節的な売上のボラティリティを縮小していけるのではないかと考えています。事業領域拡大に向けての継続的な取り組みにより、業績および株価を上げていければと考えています。
原田：数字というのは、がんばった証としていただくものですので、数字を追いかけたい気持ちは強いのですが、数字も人の信頼も追いかけると逃げてしまうと考えています。数字を追いかけたい気持ちをこらえて、「どうしたら期待に応えられるか」「どうしたら本質な課題に向き合えるか」「どうしたら目標に向かって一生懸命がんばれるか」ということを大事にしたいと考えています。これらができていれば、数字はついてくると信じています。
イベント・展示会が中心ですと、ボラティリティが大きいため、四半期ごとの決算報告でみなさまを不安にさせてしまうことがあります。しかし、サービスのラインナップが広がることによって、変動の幅も減ってきました。
お客さまともショットのイベントではなく、「み～つ」のような年間を通じたお付き合いのお話や、長期的なところでは3年ほどのビジョンで手を組めないかというお話もいただいています。こういったお話しを結実させ、良い方向に進んでいければと考えています。
質疑応答：前期業績の評価について
司会者：「前期は購買行動を一時的に控えていた消費者の需要が、景気回復期に一気に回復したことで、実力以上の業績が出ているような状況でしょうか？ それとも、前期の業績は実力値と捉えてよいでしょうか？」というご質問です。
原田：市場の状況はかなりトレンドフォローです。そのため、案件が終わると毎回、ふりかえりを行い、「どれが本当の実力で、どれが偶然だったのかを分析する」「良い数字に浮かれない」という話をしています。
しかし、例えば、「Japan Mobility Show」案件などは、間違いなく当社の実力が上がったことにより獲得できた案件です。
質疑応答：「Japan Mobility Show」の受注について
司会者：「『Japan Mobility Show』には私も参加させていただき、すばらしい展示の数々でした。このような案件は何ヶ月前の受注なのでしょうか？ また、このような展示物の使い回しはあまり起こらないという認識ですが、都度受注なのでしょうか？」というご質問です。
原田：2019年の「東京モーターショー（現 Japan Mobility Show）」でいくつかのチャレンジをしましたが、あまりうまくいかず、我々の実力不足を痛感しました。このような思いから、4年の年月をかけて「Japan Mobility Show」案件に取り組んできました。
その中での気づきとして、「モーターショー案件を獲得するというアプローチ方法では、モーターショーにたどり着けない」ということが挙げられます。長期的なパートナーとなれるよう、お客さまと深く向き合った結果としてモーターショーの仕事にたどり着くことができました。
「Japan Mobility Show」が都度受注か、使い回しがあるかについては、お客さまによって異なります。「再生可能なものでお願いしたい」「壊さないで別の展示でも使いたい」というご要望もいただいています。「Japan Mobility Show」に出展するお客さまは環境に対する意識が非常に高いため、展示物を再利用することもあります。
質疑応答：サステナビリティへの取り組みについて
司会者：「サステナビリティに関して、御社が2030年、2050年に目指すべき姿を教えてください。また、イベントの未来像があれば教えてください」というご質問です。
原田：詳細は中期経営計画を発表する際にお伝えしたいと思っていますが、我々としてはサーキュラーエコノミーやサーキュラーデザインが実現できなければ、世の中からイベントがなくなってしまうのではないかという危機感を持っています。この危機感に対応するためには、イベントで使う商材や材料、エネルギーなどが再生可能である必要があります。
我々は専門のチームを持っていますし、積極的にチャレンジしていきたいと考えています。実績も着々と積み上がっていますので、中期経営計画発表の際には数字なども提示してご説明できると考えています。
質疑応答：今後の売上増と単価アップについて
司会者：「現在の生産能力において、まだ売上増加余地はありますか？ また、単価アップはどのような手段でクリアしていくのでしょうか？」というご質問です。
原田：一つひとつのプロジェクトを丁寧に見ていくと、無駄なことはまだたくさん見つかります。
例えば、ある場所でイベントが開催されるとします。そこから近い別の場所で別のイベントが開催され、さらにその裏側でも同じようなイベントが行われていた場合、これらすべてを当社だけで実施することはできません。しかし、もし博展がハブとなり、共通のパートナーによってこれらすべてのイベントを実施できれば、効率良くイベントを開催することができ、仕入れなどのコストも抑えることが可能かもしれません。
また、例えば大きなモニターを使う場合、ある現場では52インチのモニターを、別の現場では51インチのモニターを使いたいとします。しかし、見る側からすると、52インチも51インチも変わりません。こういったムダに対応するために規格化するといったことも考えられます。
このような取り組みによって、体験の質は変えずに、仕入れコストやイベントの設営・運営に関わるコストなどを抑え、より効率的にイベントを進められるかもしれません。こういった余地はまだまだあります。
単価アップに関しては、お客さまに、適正な価格を提示する勇気が必要だと考えています。これは、プライドを持って、お客さまのことをお客さま以上に思って考えていることをしっかりと評価していただくということです。
また、安易な値引きをしないということも重要です。お客さまにとって値引きは、一時的にはうれしいことかもしれません。しかし、値引きによって我々の経営が先細ってしまえば、提供しているサービスの質が下がり、結局はお客さまにご迷惑がかかってしまうことになります。このような事態を防ぐためにも、安易な値引きではなく、自分たちが胸を張れるサービスに対して相応の対価をいただくといった方法により、単価アップを実現していきたいと考えています。
質疑応答：AIとの関り方について
司会者：「AIによって広告業界は変貌を遂げていくと思いますが、会社としてどう関わっていくのか教えてください」というご質問です。
原田：AIについては、正直まだよくわかりません。聞くたび、見るたびにその評価が変わりますし、ヨーロッパでは使用が制限されていたりもします。そのため、現時点ではよくわかりません。
ただ、1つだけ言えることは、AIも道具や手段の1つだということです。我々は人の心を動かすことでお客さまや地域のブランド向上に貢献しています。人の心を動かすことでお客さまや地域のブランド向上に貢献する中で、AIを活用することがより適切であれば、積極的に活用していきたいと思っています。
なお、企画書の作成やデザインなどの社内業務においては、AI活用の取組みを当然に進めています。
質疑応答：新体制への変革について
質問者：原田社長の代になって業績が良くなっているように見えますが、どこを一番意識して変えてきたのでしょうか？ マインドセットなど、あまり強くない会社的な在り方から変えようとしている印象を持つのですが、どこを変革の中心に据えているのか教えてください。
原田：前社長の田口からは、数年をかけて、「社長にならないか」という話がありました。私は、グループ会社の経営を経験し、会社経営が大変なことだとわかっていましたし、何より、田口が命を懸けて40年近く経営していた会社ですから、私には荷が重かったため、数年間、迷いました。
しかし、同時に、「自分が経営するのであればユニット制を導入したい」ということを考えていましたし、執行役員については、自分と同世代で、同じ志を持って戦ってくれる仲間を集めるなど、徐々に準備を進めていました。
これら積み上げてきたことの芽が出てきたタイミングとコロナ禍の反動とが重なったことで、業績が上がったのではないかと思っています。
私が社長になったことで何かが大きく変わったとは思っていません。また、今まで大事にしてきたことにいろいろなことを付け足していき、足りないところは変えていこうと思っています。
今、アグレッシブに取り組んでいることは、経営基盤の強化です。CFOの藤井が博展に参画してくれたことなども含めて、経営基盤の強化はこれからさらに進めていきたいと思っています。
事業については、これまで大事にしてきたことを仲間と一緒に磨いていきたいと考えています。木の年輪のように、仲間と「ああでもない、こうでもない」と議論しながら、しっかり幹を太くしていこうと思っています。
質疑応答：コロナ禍の影響について
質問者：もしコロナ禍がなかったら、どうなっていたとお考えでしょうか？ コロナ禍がなければ起きなかったことも、他社や業界自体には起きていたと思います。御社は業績が厳しい中でも、人を減らすようなことはせず耐えたかと思いますが、そのように踏みとどまったことで、御社としての強みや顧客からの位置づけのようなものが変わったことがあれば教えてください。
原田：もしコロナ禍がなければ、会社が変になっていたかもしれません。コロナ禍前にイベントバブルがあり、業績が伸びました。もちろんすべてがバブルによるものではなく、がんばって勝ち取った仕事もありました。しかし、イベントバブルであったコロナ禍前は、仕事を断る機会が増えていました。
このような状況であったコロナ禍前は、実力以上に仕事が入ってきていたのではないかと考えています。バブルはいつかはじけますので、コロナ禍がなければ、勘違いしてしまい、会社がおかしくなっていた可能性はあると思います。博展がより強くなるという意味では、このような苦しい壁にぶつかることができたことは良かったと考えています。
質疑応答：自社の強みについて
質問者：現在、御社の強みはどのようなものだと理解しておけばよろしいでしょうか？ 以前は、小回りが利き、お客さまが困った時にふっと入って仕事を獲得しているような印象を持っていました。今はある種、御社のこだわりのようなものがお客さまから選ばれるかたちになってきているのでしょうか？ 積み重ねてきた時間が、どのようにお客さまにとっての価値につながっているのか、お考えをお聞かせください。
原田：我々の強みは圧倒的に従業員です。これは、これまでもこれからも変わらないと思います。もう少し上手に表現できたらよいのですが、間違いないと思っています。
我々は採用が得意です。何か特別な採用方法があるわけではありませんが、良い従業員が入社してくれます。
その最大の要因は、応募者に我々の従業員に会ってもらうことだと考えています。採用活動の際、格好いい映像を見てもらったり、華々しく業績を説明したりと、多くの会社が自社を良く見せようとします。しかし、おそらく応募者は会社の本当のところを知りたいと思うのです。
良い従業員ばかり見せるという作戦もあるのですが、我々は何十人もの従業員に会ってもらう機会を作っていますので、会社の素が出ます。中には、博展の従業員を見て「嫌だな」と感じ、応募をやめる応募者もいるかもしれません。それでも、この採用方法を愚直に続けてきました。結果、入社後に入社の決め手を尋ねると、会社説明会のプレゼン内容ではなく、「あの時の誰々さんみたいになりたいと思い入社しました」という声が圧倒的なのです。
採用は木の幹のようなものだと思います。ある従業員のおかげで新たな良い人材が入社してくれ、その人材を見て、また新たに良い人材が入社してくれるということが積み重なり、木の年輪のように太くなることで、お客さまにとっての価値につながっているのだと考えています。